《从技术骨干到项目经理》讲座.pdf
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1从技术骨干到项目经理从技术骨干到项目经理项目管理咨询师:
刘贵明2010年6月10日2内容大纲内容大纲自我介绍第一部分项目经理如何管理自己第二部分项目经理如何管理团队第三部分项目经理的必备工具Q&A3自我介绍自我介绍34自我介绍(续)自我介绍(续)美国项目管理学会(PMI)会员,项目管理国家标准编写组成员;全国项目管理标准化技术委员会成熟度评估分技术委员会委员,全国注册监理工程师,高级工程师PMP(ProjectManagementProfessional),悉尼大学项目管理硕士(MasterofProjectManagement);北京2008年奥林匹克运动会组委会总体策划部、运动会服务部和工程部项目管理讲师、咨询专家组成员;信息产业部计算机系统集成项目经理认证特聘培训讲师深圳清华大学研究院、复旦大学、武汉大学经济与管理学院、上海交通大学信息安全工程学院、中国人民大学培训学院、华中科技大学项目管理特聘讲师微软(中国)有限公司企业项目管理解决方案顾问,特邀企业项目管理(EPM)讲师、咨询师;MotorolaUniversity特聘项目管理讲师;中国银行开发中心企业项目管理信息系统项目总监;在某大型国有国际型工程公司工作11年,有8年以上的海外世界银行(WorldBank)和亚行(ADB)投资总承包项目和国内大型工程项目的项目管理经验。
先后担任多个项目的项目经理助理和项目工程师、项目经理。
联系方式:
(WindowsLiveID)45第一部分项目经理如何管理自己第一部分项目经理如何管理自己主要内容:
项目经理的ASK素质模型项目经理的角色认知项目经理的职业素质项目经理的情商训练6项目管理的必要性项目管理的必要性AccordingtoastudybyMetagroup(WhyOperationProjectsFail?
November2002)70%oflargeITprojectsfailordonotmeettheexpectations.Themostcommonreasonsrefertoprojectmanagement,projectplanningandcommunication.Studiesshowthatlackofgoodprojectmanagementoftenleadstofailedprojects.13ERP项目统计数字ERP项目统计数字Robbins-Gioia2001年调查:
232个公司51%认为他们的ERP实施是不成功的46%认为他们的公司不知如何利用ERP系统去改进现有业务KPMG加拿大调查:
176个公司60%以上的ERP项目是失败的75%的项目的完成超出计划时间的30%50%以上的项目严重超出预算ConferenceBoard调查:
117个公司34%公司对项目表示满意40%的项目没有达到预期的目的项目平均超时至少6个月14项目过程的“痛苦之谷”项目过程的“痛苦之谷”项目进度项目进度团队的情绪时间团队的情绪时间信心十足、精力充沛信心十足、精力充沛初次受挫初次受挫问题得不到及时解决问题得不到及时解决项目停滞不前项目停滞不前支持者开始有怀疑态度支持者开始有怀疑态度“反对者反对者”出现或得到认可出现或得到认可问题长期得不到解决,项目继续滑坡、走向失败问题长期得不到解决,项目继续滑坡、走向失败及时风险管理及时风险管理走出低谷走出低谷再度纳入轨道再度纳入轨道“痛苦之谷痛苦之谷”15成功项目经理人的ASK模型成功项目经理人的ASK模型技能技能Skills态度态度Attitude知识知识Knowledge16项目经理胜任力模型冰山模型项目经理胜任力模型冰山模型SkillsAttitudeKnowledge17“态度决定一切”“态度决定一切”如果将字母A到Z分别编上1到26的分数,(A=1,B=2.,Z=26)你的知识(KNOWLEDGE)得到96分(11+14+15+23+12+5+4+7+5=96)你的努力(HARDWORK)也只得到98分(8+1+18+4+23+15+18+11=98)你的态度(ATTITUDE)才是左右你生命的全部(1+20+20+9+20+21+4+5=100)18项目管理知识自测题项目管理知识自测题1.详细的项目进度计划只有在编制()之后才能编制。
A项目预算B工作分解结构C项目管理计划D详细的风险评估2.项目的大部分已经完成了,可是,这时客户想对工作范围作一次大的变更。
项目经理应该:
A.和项目团队开会以决定这个变更是否可以进行B.要求客户提供该变更的描述C.解释在过程的这个时候,不能进行变更了D.通知管理层19项目经理人的成功之路项目经理人的成功之路掌握掌握能力能力技能技能知识知识信息信息经验经验实践和反馈实践和反馈应用应用学习和培训学习和培训20项目经理项目经理使目的目标和方法恰当而有意义使目的目标和方法恰当而有意义干实事干实事为他人创造机会为他人创造机会处理好与团队外人们关系包括排除障碍处理好与团队外人们关系包括排除障碍建立责任感和自信心建立责任感和自信心强化综合技能提高技术水平强化综合技能提高技术水平项目经理的作用项目经理的作用21领导领导做正确的事确定目标激励、支持、协调做正确的事确定目标激励、支持、协调领导领导做正确的事确定目标激励、支持、协调做正确的事确定目标激励、支持、协调管理管理正确地做事团队合作良好的沟通实现目标正确地做事团队合作良好的沟通实现目标管理管理正确地做事团队合作良好的沟通实现目标正确地做事团队合作良好的沟通实现目标项目项目项目项目的成功的成功的成功的成功应用应用实践、创新、改进、完善实践、创新、改进、完善应用应用实践、创新、改进、完善实践、创新、改进、完善领导与管理领导与管理22第二部分项目经理如何管理团队第二部分项目经理如何管理团队主要内容:
何谓团队?
项目团队的九种角色项目团队生命期与项目经理的情境领导如何解决团队冲突及激励团队成员23古老的寓言故事古老的寓言故事在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑,那一定是狮子来了;在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑,那一定是狮子来了;如果见到狮子在躲避,那就是象群发怒了;如果见到狮子在躲避,那就是象群发怒了;如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象,那是什么来了?
如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象,那是什么来了?
蚂蚁军团!
蚂蚁军团!
2425TEAMTEAMT:
TogetherE:
EveryoneA:
AchieveM:
MoreTEAM:
TogetherEveryoneAchievesMore26梅雷迪思贝尔宾(MeredithR.Belbin)博士梅雷迪思贝尔宾(MeredithR.Belbin)博士“没有完美的个人,只有完美的团队。
人无完人,但团队却可以是完美的团队!
”Dr.MeredithBelbin27技能信任技能信任责任感责任感集体工作产品个人的成长业绩成果解决问题技术/功能人际关系相互的少数人个人具体目标共同方法有意义的目的三角形的三个顶点表明了团队所能提供的东西;三条边和中心则表述了使团队能提供这些东西的那种原则的要素三角形的三个顶点表明了团队所能提供的东西;三条边和中心则表述了使团队能提供这些东西的那种原则的要素团队的基本要素团队的基本要素2829项目团队的生命期项目团队的生命期形成磨合规范绩效顺从阶段形成磨合规范绩效顺从阶段II阶段阶段III阶段阶段I成功/复杂性时间/努力成功/复杂性时间/努力团队尚未组建团队尚未组建形成磨合期规范期表现期解体形成磨合期规范期表现期解体转变转变30项目团队生命期的阶段项目团队生命期的阶段阶段I团队开发他们的模板和方法阶段II成功的团队进入一个快速发展的时期它的过程和方法被发展和优化阶段II的后期和阶段III的早期典型的条件发生改变确立的方法作用越来越小间断的发生效果的时期阶段III团队必须被拯救跳到一个新的有实质的增长曲线31形成期形成期形成期:
这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点:
团队缺乏共同的愿景和目的感谈话存有戒心团队成员间的信任水平较低团队领导被视为计划和决策制定者团队缺乏共同工作所需的正式模式团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知团队缺乏灵活性和适应性为什么我们在此?
32磨合期磨合期磨合期:
这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时并有如下特点:
关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突沟通,较公开地,经常导致意见相左聚焦在个人和小组的需求33规范期规范期规范期:
这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有如下特点:
共同的愿景、目的和目标开始产生沟通较开放,团队成员敢于面对问题信任在建立团队成员在确保领导作用上显示出主动性共同工作的各种方式被测试和使用特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同灵活性和适应性仍处在较低水平总结经验的能力较低34表现期表现期表现期:
这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段,具有如下特点明确了一个共同的愿景和目的观念沟通相对开放信任度相对较高团队成员分担并接受领导责任确定了共同工作的程序并动态调整高度认可每个人的才干、技能和工作风格在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习35转变期转变期转变期:
这一步骤是一个新的发展曲线的开端,具有如下特点:
共同的愿景和目的观念是被分享的沟通是开放的信任度达到高的层次团队成员分担领导责任工作程序是灵活有效的杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情36服从期服从期服从期:
这是一个衰落的步骤,在这里团队没有认识到需要激活和创新,具有如下特点:
缺乏激动人心的共同愿景和目的观念信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减工作的程序开始变得低效团队的思想和变化被限制在现有的参照标准范围内37成功走过团队发展的各个阶段成功走过团队发展的各个阶段1.团队成员清楚各个阶段,并共同努力克服潜在的影响成功的障碍2.培养和维持共同远景和对目标的认同感3.寻找革新的做事方法4.公开讨论遇到的问题,并达成解决的共识,然后继续前进5.团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能6.无论是在顺利还是困难时期,均要信任团队成员并互相尊重7.灵活、舒适、公正、愉快、开放,并有大量的沟通、沟通、沟通38确立团队要求确立团队要求核心组核心组招集关键的人招集关键的人团队发现团队发现定义目标和范围识别技能定义目标和范围识别技能团队发布团队形成团队终止团队发布团队形成团队终止庆贺成功重新指派团队成员回顾和学习对照目标衡量成就角色分类改进流程及时培训评估团队行动计划业绩评价庆贺成功重新指派团队成员回顾和学习对照目标衡量成就角色分类改进流程及时培训评估团队行动计划业绩评价演练冲突管理演练冲突管理确定团队运作指南确定方向决定责任制还是自制的团队定义角色和职责确定团队运作指南确定方向决定责任制还是自制的团队定义角色和职责团队训练团队训练监控进度与目标的对比情况监控进度与目标的对比情况团队建设过程团队建设过程399种团队角色9种团队角色1.智多星智多星PL(Plant)典型特征:
有个性;思想深刻;不拘一格积极特性:
才华横溢;富有想象力;智慧;知识面广能容忍的弱点:
高高在上;不重细节;不拘礼仪在团队中的作用:
提供建议;提出批评并有助于引出相反意见。
409种团队角色9种团队角色2.外交家外交家RI(ResourceInvestigator)典型特征:
性格外向;开朗;热情;好奇心强;联系广泛;消息灵通,是信息的敏感者。
积极特性:
有广泛联系人的能力;不断探索新的事物;勇于迎接新的挑战能容忍的弱点:
事过境迁,见异思迁,兴趣马上转移在团队中的作用:
提出建议,并引入外部信息(一个很好的比喻是:
RI对于团队的作用,就像天线对于电视机,RI就是团队的天线,就是用来接受外界信号的。
注意RI和PL的区别:
PL的想法大都是原创自己想的,RI则更可能是他个性喜欢接受新鲜事物,因此RI更擅长整合外界新鲜信息。
)接触持有其他观点的个体或群体参加磋商性质的活动419种团队角色9种团队角色3.协调员协调员CO(Coordinator)典型特征:
沉着;自信;有控制局面的能力积极特性:
对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄,看问题比较客观能容忍的弱点:
在智能以及创造力方面并非超常在团队中的作用:
时刻想着团队的大目标,明确团队的目标和方向选择需要决策的问题,并明确它们的先后顺序帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限总结团队的感受和成就,综合团队的建议429种团队角色9种团队角色4.推进者推进者SH(Shaper)典型特征:
思维敏捷;坦荡;主动探索积极特性:
积极,主动,有干劲,随时准备向传统、低效率、自满自足挑战,有紧迫感,视成功为目标,追求高效率。
能容忍的弱点:
好激起争端,爱冲动,易急躁,容易给别人压力;说话太直接,虽然SH总是就事论事,却经常伤人不伤己。
在团队中的作用:
寻找和发现团队讨论中可能的方案。
SH一旦找到自己认为好的方案或模式,SH会希望团队都follow这一方案或模式,因此SH会强力的向团队成员推销自己认为好的方案或模式。
使团队内的任务和目标成形推动团队达成一致意见,并朝向决策行动。
经常自觉不自觉的,SH在团队中扮演一个二领导的角色,即SH可能不是名义上的领导(CO一般是领导),但SH却给人二老板的感觉。
439种团队角色9种团队角色5.监督员监督员ME(MonitorEvaluator)典型特征:
清醒;理智;谨慎积极特性:
判断力强;分辨力强;讲求实际能容忍的弱点:
缺乏鼓动和激发他人的能力;自己也不容易被别人鼓动和激发;缺乏想象力,缺乏热情。
在团队中的作用:
分析问题和情景对繁杂的材料予以简化,并澄清模糊不清的问题对他人的判断和作用做出评价。
基本上ME就是那种特喜欢给别人泼冷水的人。
ME们靠着其强大的分析判断能力,敢于直言不讳的提出和坚持异议。
但ME对于一个成功的团队是非常必要的,因为ME就是团队的守门员。
一个没有守门员的球队没法赢。
449种团队角色9种团队角色6.凝聚者凝聚者TW(TeamWorker)典型特征:
擅长人际交往;温和;敏感,是人际关系的敏感者(注意RI是外界信息的敏感者)积极特性:
有适应周围环境以及人的能力;能促进团队的合作;倾听能力最强。
能容忍的弱点:
在危急时刻往往优柔寡断,一般很中庸。
在团队中的作用:
给予他人支持,并帮助别人打破讨论中的沉默采取行动扭转或克服团队中的分歧459种团队角色9种团队角色7.实干家实干家CW(CompanyWorker,后来在,后来在1988年改称为年改称为Implementer)典型特征:
保守;顺从;务实可靠。
积极特性:
有组织能力、实践经验;工作勤奋;有自我约束力。
能容忍的弱点:
缺乏灵活性,应变能力弱;对没有把握的主意不感兴趣。
在团队中的作用:
把谈话与建议转换为实际步骤。
考虑什么是行得通的,什么是行不通的。
整理建议,使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合。
实干家就是好的执行者,能够可靠的执行一个既定的计划,但却未必擅长制定一个新的计划。
469种团队角色9种团队角色8.完美主义者完美主义者FI(CompleterFinisher)典型特征:
勤奋有序;认真;有紧迫感积极特性:
理想主义者;追求完美;持之以恒能容忍的弱点:
常常拘泥于细节;焦虑感(注意和SH的不同,SH有紧迫感,但FI是焦虑感);不洒脱在团队中的作用:
强调任务的目标要求和活动日程表在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容刺激其他人参加活动,并促使团队成员产生时间紧迫的感觉479种团队角色9种团队角色9.专家(专家(Specialist)专家这种类型是后来1988年新加的一种类型。
专家型的特点:
诚实、自我做起、专注、能在急需时带来知识和技能。
可接受的弱点:
专业领域比较狭窄,只懂自己擅长的特殊专业领域,对其他事情兴趣不大。
48
(1)冲突的根源
(2)冲突的发展差异看问题的角度不同
(1)冲突的根源
(2)冲突的发展差异看问题的角度不同两头驴的故事两头驴的故事49(3)冲突的加剧(4)寻找对策差异看问题的角度不同(3)冲突的加剧(4)寻找对策差异看问题的角度不同两头驴的故事两头驴的故事50(5)冲突的解决(5)冲突的解决双赢找到第三替代方案的解决方法双赢找到第三替代方案的解决方法两头驴的故事两头驴的故事516个核心过程6coreprocesses:
1.识别人的需要Identifythepersonsneeds2.创造动力Createdrives3.选择目标导向型行为Selectgoal-directedbehaviors4.执行任务Performthetasks5.获取反馈Receivefeedback6.重新评估需求和目标Reassesstheneedsandgoals如何激励团队成员?
如何激励团队成员?
52案例故事:
猎人和猎狗案例故事:
猎人和猎狗57第三部分项目经理的必备工具第三部分项目经理的必备工具主要内容:
项目启动过程图表与工具项目计划编制过程图表与工具项目监控过程图表与工具58项目启动阶段的工具与图表项目启动阶段的工具与图表工具工具项目评估与立项工具项目评估与立项工具干系人管理工具干系人管理工具图表图表SWOT分析分析项目选择评估的平衡计分卡项目选择评估的平衡计分卡项目章程项目章程项目阶段与可交付成果表项目阶段与可交付成果表干系人登记册干系人登记册干系人分析矩阵干系人分析矩阵59项目计划编制阶段的工具与图表项目计划编制阶段的工具与图表项目计划编制工具与图表范围管理工具与图表时间管理工具与图表成本管理工具与图表质量管理工具与图表人力资源管理工具与图表沟通管理工具与图表风险管理工具与图表采购管理工具与图表60项目监控阶段的工具与图表项目监控阶段的工具与图表主要内容:
工具质量控制工具绩效报告工具项目变更管理工具图表挣值S曲线鱼骨图直方图帕累托图控制图项目状态报告变更申请表变更评估表61AnyQuestion?
AnyQuestion?
62谢谢谢谢谢!
谢!
谢!
谢!
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