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用“特别待遇”留住人才 8
冷漠的主管 10
以人为本,从关注员工心理开始 11
唐僧谈人力资源管理 12
如何让工程管理人才“前程无忧” 14
识、察、磨:
墨子的人才管理理念 15
接班,常青企业的里程碑 17
变革时期的人才发展趋势 19
人本管理的深思考 21
【招聘选拔】 22
了解业务是选对人的前提 22
《冰鉴》与相人术——企业需要什么样的人才 24
三大措施提升招聘绩效 26
面试官的素质影响60%的求职者入职 27
HR是面试的最后一关 28
【薪酬福利】 30
削减员工福利让HR头痛 30
如何优化企业福利 30
他们该拿那么多钱吗?
31
【案例解读】 33
TCL人才战略思考:
鹰是训练和激励出来的 33
腾讯挖掘高校力量 35
〖劳动与法〗 37
一个人做两份工作冲突吗?
37
连续加班晕厥身亡算不算工伤?
38
“返聘”人员工作时受伤算不算工伤?
39
单位未办社保员工辞职索补偿 40
要求经济补偿有时效超过一年不支持 40
企业重组,员工解除合同可以要求经济补偿吗?
41
工作早已满十年为何难签无固定 43
职工下班打卡过程中发生冲突可以解除劳动合同吗?
43
不签劳动合同“吃苦果” 44
下班不回家≠上下班途中 45
员工自己不签劳动合同老板不需赔双倍工资 46
求职过程中屡遇“陷阱”试用期变成白用期 47
职工还能享受失业保险待遇吗?
48
“十一”前3天上班有3倍工资不能用调休抵加班工资 49
〖每期欣赏与您共读〗
方向
在地球的最北端,是一片茫茫的雪原,因此保持行进路线方向的正确是最重要的事情之一。
可是,在这儿到处都是白色的荒地,没有任何形式的路标,探险家只能相信他们携带的测量仪器。
探险队员们每走一个小时都要停下来查看一下地图。
并为下一步探险绘制详细的行走路线。
然而,就在他们走出营地几个小时之后,突然发现了一个奇怪的现象:
当他们停下来读取测量仪器上的数据时惊奇地发现:
尽管他们准确无误地朝着北极方向进发,可是离极点的距离却越来越远了。
队员们没有多想,认为这只是一次误测,所以就没有犹豫,继续朝着前进发。
在下一次读取数据时,他们再次发现离北极点更远了,尽管他们准确无误地沿着正确的路线前进。
究竟是怎么回事?
难道见鬼了不成?
最后,他们终于发现:
原来他们踏上了一座正在向南漂移的巨大冰川,而冰川向南漂移的速度比他们向北行进的速度要快。
他们做的每一件事都是完全正确的,可脚下却踏错了地方。
感悟:
有很多时候,我们朝者选准了的方向前进,努力了,奋斗了、付出了,可始终没能到达。
我们可能会埋怨外部环境,埋怨人情世故,埋怨老天不公。
可我们是否低下头看看,其实是我们自己所站的位置不对。
在错误的位置上很难走出正确的道路,不管你多么勤奋和坚持。
【培训发展】
近日,邛崃县读者宋某来电询问:
我是一家煤矿的工人,合同约定的期限为3年,即2008年6月至2011年6月。
2010年,该矿所在地的劳动行政部门在安全检查中,发现我并不熟悉采矿安全知识,责令公司对我进行一周的入矿教育和安全知识培训。
为了符合行政部门的的要求,公司对我进行了为期一周的培训。
培训结束后,我很快熟悉了工作,并取得了不错的成绩。
在劳动合同没有到期前,2011年2月我向公司提出了辞职要求。
单位认为公司既然已经出资培训了我,要么我不能提前辞职走人,要么赔偿培训费1000元才能辞职,并威胁我,如我提前辞职走人,将通过法律渠道索要1000元的培训费。
我却认为,公司对我的安全培训是公司应尽的义务,无权向我索要培训费。
请问:
就邛崃县读者宋某提出的问题,四川得道律师事务所刘东律师答复如下:
安全培训费用不是《劳动合同法》规定的专项培训费用。
《劳动合同法》第22条的规定,用人单位为劳动者提供专项培训费用,对其进行专业技术培训的,可以与该劳动者订立协议,约定服务期。
劳动者违反服务期约定的,应当按照约定向用人单位支付违约金。
违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。
用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。
用人单位与劳动者约定服务期的,不影响按照正常的工资调整机制提高劳动者在服务期期间的劳动报酬。
根据这一规定,用人单位在劳动合同中可以设定服务期的条件包括:
一是培训费用必须是专项的;
二是培训的性质必须是专业技术培训。
对于单位为职工的安全培训等所产生的培训费用,都是用人单位应尽的义务,用人单位不能让劳动者承担,即便劳动者辞职的,用人单位也无权向劳动者追索这些培训费用。
对于本案,公司对你培训属于因企业、职工的安全而进行的培训,是单位应尽的义务,不应收取赔偿费,也无权要求提前解除劳动合同的劳动者赔偿该部分费用。
即使是因专业技术培训而产生培训费用,若在试用期内劳动者辞职的,用人单位也无权向劳动者追索这些培训费用。
2011/9/30返回目录
【绩效考核】
绩效管理在企业中的应用越来越广泛,越来越多的企业也都构建了自己的绩效管理体系,那么由谁来负责和推进绩效管理体系的工作呢?
很多企业有着这样的困惑,是让企业人力资源经理、财务经理、企管部经理还是单独设置一个绩效经理的岗位呢?
应该说这几种做法都有其适用的情景,但是一般来说,企业人力资源管理在企业的分工越来越细,运营也越来越精细化,除了传统的人力资源经理外,很多企业还分别设立了薪酬、招聘、培训和开发、企业文化等专职经理或专员,以此来强化人力资源管理的各个职能,使其发挥充分的作用,绩效管理也不例外。
同时,随着绩效管理理念的发展,绩效管理有突破传统人力资源管理的界限,进一步跟战略、业务运营、信息系统、财务等紧密结合,所有的这些都需要一个专职的力量来进行操盘。
绩效经理的工作到底应该包括哪些呢?
实际上我们说绩效经理仅仅是一个泛指,应该是包括绩效总监、绩效经理、绩效专员、绩效助理等四大层面的绩效管理专职从业者,这四大层面的绩效经理分别从不同高度、深度、广度运转和支持着绩效管理体系和具体事务。
一般来说,一个绩效经理应该负责以下工作:
1.基于企业战略、文化特点、运营基础、人力资源基础等选择、架构和优化自己企业的绩效管理哲学、绩效管理战略、绩效管理体系;
2.负责绩效管理体系的构建和其中各种要素(制度、流程等)、工具的优化;
3.负责绩效管理理念、制度、绩效管理/改进工具和技巧在企业中的宣导、培训和督导;
4.具体绩效管理事务(如考核、数据处理、KPI体系维护等)的处理;
5.协助、辅导和监督业务部门对绩效管理制度、流程的执行,及时改善绩效管理体系中需要完善的地方;
考核结果的应用;
同样,绩效经理的价值往往通过其实际从事的工作内容来体现,而不是看薪水,我们说绩效经理分四个层面,我们理想的就是责权利能四位一体;
真正具有独立的绩效管理和开发理念、作为企业战略和运营的合作伙伴,能起到五大典型价值:
1.整合企业层面的绩效管理工作,明确绩效管理工作的归口管理;
2.做专业的绩效管理专家,构建和完善企业绩效管理体系,使企业绩效管理往专业化、系统化、精细化的方向发展;
3.便于绩效管理理念更大范围的在企业中落地生根;
做绩效理念的传道士;
4.绩效管理专家,为企业绩效管理和改善运营支持和督导;
5.主导公司绩效管理工作,协调部门、流程之间的绩效管理事宜;
基于绩效经理的价值,毫无疑问,决心通过绩效管理的实施来提升企业运营水平和竞争力提升的企业都应该建立专门的力量来贯行和支持企业的绩效管理运转。
据统计超过75%的企业亟需绩效经理人才;
但是人才市场上合格的绩效经理非常匮乏,据业内人士说,一个合格绩效经理人的成长往往需要6年以上的时间,并需要过硬的理论基础、专业技术,职业素养、行业知识等等。
所以很多企业的老总都慨叹市场上绩效经理貌似很多,实则合格的人才严重不足;
那么如何来获得和培养自己的绩效经理呢?
有的企业采取传统方式,从人才市场招聘,也有的采取从自己企业中选取人才然后加于专业化培养;
有的求助于猎头公司推荐,也有采用向咨询公司定向培养或雇佣兼职的绩效经理/顾问等新兴方式;
这几种方式都是非常有效的方式,可以结合起来使用。
2011/9/28返回目录
绩效考核,为何把企业“烤”的伤痕累累
受企业家协会之托,为其属下一企业做一次管理诊断。
在诊断过程中却发现,这家拥有20多年历史的企业里,居然找不到任何一位工龄超过两年的员工,工龄最长的才15个月,而且,还仅仅只有2人。
大部分职员在企业的服务年限都在1—3个月之间,在收集到的员工建议意见里,90%的人都希望公司设法控制离职率,因为离职人员实在是太多了,导致日常工作根本就无法正常开展。
这种情况简直让我目瞪口呆,因为,在我见过或服务过的企业里,可说是绝无仅有。
原来,该企业为规范内部管理,提升管理绩效,就通过在港亲戚,介绍了一位在“某港生产力促进中心”兼职的中文系教授做自己企业的管理顾问。
这位教授先生管理理念十分先进,也非常敬业,细节能力更是让人佩服,这在他设计的管理文件里都能得以体现。
在两年多的时间里,把企业的ISO体系规划的尽善尽美,光程序文件就有400多份,配套表格更是超过1000份之多,干部员工根本不用动任何脑筋就可以开展工作了。
专业能力让人吃惊不已。
这还不算,这位教授还应老板要求,参照西方书籍,为企业精心设计了一套绩效评估方案,运用“小组评估法”实施全员绩效。
遗憾的是,这套方案刚开始实施,企业内部就怨声载道,大家都不愿意配合,于是,教授就说“改变不了脑袋就换掉一个脑袋”——不配合考核的人直接炒掉,不到半年,多年骨干就纷纷离职而去,核心管理团队很快就土崩瓦解,就连普通职员的离职率也都超过95%,只剩下当初看不起本土咨询顾问的老板天天抱着一堆臃肿不堪的体系文件发呆。
也就是说,这种绩效考核不只没有提升绩效,反而还把企业搞得伤痕累累。
做过管理的人都知道,结果不行,就一定是过程有问题。
在这个案例中,教授的思路一开始就错了,过程更是错上加错。
因为,“层级管理、层级考核”是管理的基本原则,只有考核对象的直接上司才了解他的工作,才有权对自己的下属进行有效考核评估。
而实施“小组考核法”就是让一堆连考核对象是谁都不认识的人来评估其业绩,其结果就导致大家都去学会做人,而疏于做事;
导致一个工程部的文员不是天天想着做好自己的工作,而是变革法子去讨好各部门、各层级的主管,导致大家集体去学会数据造假,实在应付不下去了,就只能悲然离去。
李东生先生说过一句话:
20年前不看西方的管理书籍是无知,而在20年后的今天还在看西方的管理书籍就是无能。
这句话真的很经典!
但更为经典的观点是,一个没有任何企业管理经验、不懂任何企业流程、不谙大陆企业文化、不懂大陆政治的大学教授,凭什么又能做大陆企业的管理顾问?
难道一个不会游水的教练在教室里就能教会你游水吗?
合适的才是最好的,合脚的鞋子不一定很贵,幸福的婚姻不一定需要娶名气大的美女。
有时候,明知方向错了,停下来就是一种进步!
在此,祝福在最艰苦环境下苦苦前行、孜孜探索的中国企业和企业家们一路走好!
2011/9/26返回目录
持续关注人力资源绩效提升
绩效是许多组织和人力资源方案及措施的根本基础。
现在,我们刚刚越过年中,各项紧张激烈的活动在大多数组织中还在继续着。
许多管理者和团队领导者发现自己正努力投身于公司无数类别的活动,许多重要的举措被组织不断地实施着。
这些举措可能包括技术升级、质量控制流程、行业问题以及其他类似的问题。
然而,如果每项活动都被当作一个单独的行动来对待,所有的努力都可能会白白浪费掉,其旨在对组织产生的影响也会丧失。
这些举措是重要的,但是,它们必须与一个潜在的主题紧密联系在一起。
绩效是许多组织和人力资源方案及措施的根本基础。
全面质量管理、标杆学习、重新设计和自我管理团队的举动,都与绩效紧密相关。
在人力资源管理活动中,培训、绩效管理(包括绩效考核和薪酬管理)、招聘和选拔以及员工关系管理活动也与业绩紧密相关。
每一项管理活动都对业绩的提升做出了重要贡献。
如果组织失去了绩效提升的基本目标,如果它们将这些举措或者其他措施看作是目标而不是看作实现某个特定目标的方式,那么,这些组织即使没有彻底失败,也注定会面临一段困难的时期。
所有的活动和举措都需要被看作是一个互补的整体,而不是单独的个体,同时,每项活动和举措都应该具备明确确立的潜在原则和目标。
对于一个健全的组织而言,第一步就是要使所有的方案和举措与公司业绩提升的框架保持一致。
这就保证了每项活动对于在同一时间发生的其他活动而言都是一个补充。
内部因素和外部因素之间的关系也是非常重要的。
在业绩提升框架中,第二步是使每一项活动都实现最好的结局。
绩效的提升和成就的取得在人力资源的各个领域都可以实现。
培训的来源
培训的来源需要提供培训需求的多样性和复杂性。
在最佳实践的层面,当所有的培训需求都显现出来的时候,你应该管理和协调好各项培训的优先顺序,以满足各类员工的培训需要。
所有参加培训的人员都应该有熟练的技能和较高的效率。
所有的培训都应该与你组织的业绩提升努力相衔接。
当每一个领域都得到满足的时候,培训工作就达到了最佳水平。
培训在绩效管理中的重要作用会得到非常明显的体现。
培训是成功的重要基础。
最好的招聘/甄选过程要到位
招聘/甄选是另一个传统的人力资源领域。
高品质的应征者应该被你的职位所吸引。
人员与岗位的必要条件/能力,包括适当的平衡,应该明确规定。
适合某种情况的各种各样的甄选方法都应该被采用。
甄选的决定应该是不存在偏见和歧视的。
这仅仅是一些需要考虑的标准,所采用的过程需要反映最新的思想。
有关工作人员需要具备,更重要的是要实践高水平的招聘/甄选技能。
薪酬管理也非常重要
接下来需要强调的一个传统领域是薪酬管理。
在一些组织中,多年来已经创造了各种不同的薪酬组合和支付方式。
目前的机会是将这些不同的体系引入新的框架可能会克服过去的困难。
员工需要对薪酬管理制度有信心。
他们希望薪酬分配能够实现公平、公正。
不满意会导致严重的士气和绩效问题。
开发一种简单的结构以克服过去的困难,这是完全可能的,但是,这一结构要足够的简单,以使组织中的每个人都能够理解。
这可以与一个全新的绩效管理方式相联系,包括更好的绩效考核机制。
建立一个有效的绩效管理过程,同时需要时间来规划和实施,可以节省你和员工的时间和精力。
更重要的是,它可能是一个非常有效的驱动力,因为它可以帮助你和员工达到最佳的绩效。
2011/9/29返回目录
【人资管理】
用“特别待遇”留住人才
在人力资源领域,实施标准化的福利和工作要求的时代正在消亡。
为了挽留宝贵的人才,公司需要适应各种各样的文化和时代特征,特别待遇这一具有创新性的福利项目开始成为众多企业的宠儿。
特别待遇的“特别”之处?
在人才越来越紧俏的时代,世界各国的企业想尽办法去吸引适合自己的人才进来。
即便不能聚集相当数量的人才,起码也不应该流失掉现有的人才。
很显然,现在的员工已不比上个世纪,甚至都不像十几年前那样容易被“招安”了。
80、90后们需要的不仅仅是企业提供真金白银和诱人的培训,除此之外还应当有“炫”一些、“酷”一些的福利待遇,这样才显示出他们的与众不同,也才有在同类中炫耀的资本。
于是,“特别待遇”开始被越来越多的企业关注。
什么是特别待遇?
来自怡安翰威特的高级资深顾问杨军给出答案,“通常,我们将公司的薪酬福利体系分为薪酬、法定福利、补充福利、非税收优惠计划等几个方面,特别待遇是非税收优惠计划里的一小部分,位于金字塔顶端。
”
一般而言,特别待遇的钱都花给了高管或特别的员工,目的是为了有效激励高管带领员工为公司做更多贡献。
福利的形式基本一样,特别待遇关键在于它的“特别”,它的资源是有限的,针对的群体也是细小的,比如有些待遇可能只给到十几位高管或二十几位核心的员工。
因此特别待遇并非十分的“慷慨”,除非它的成本非常低廉。
中国本土化的特别待遇
“特别待遇对帮助企业留人还是有帮助的,只是不同企业应根据不同文化因地制宜。
特别待遇不是雪中送炭,而是锦上添花。
特别待遇做的好,员工忠诚度相对会得到提升。
”在杨军的观察看来,中国的一些民营企业在物质留人方面已经做的相当好了,无论是给高管丰厚的薪水还是股票期权,都是最高的,比很多外资企业都高。
“但现在令企业感到头痛的是情感和精神留人,这将会是一个趋势,而以往中国企业特别是本土民营企业很少关注这一领域。
的确,外资企业在这方面已经系统化了,他们在很早就开始将精力放在了人才的选育用留上。
但中国民营企业在这方面也有不可比拟的优势,具体表现是其灵活性,我们看到当越来越多的外企高管开始跳槽到民企时,一方面是看中民企的福利待遇,另一方面是它较为灵活的福利,这是外资企业做不到的,例如国内某连锁家电企业,它可以让高管在本地担任政协委员、人大代表,这是企业带给他们的个人荣誉,高管也乐意融入这种生活。
员工的子女教育也是问题,尤其是外派员工,在外派地难以享受到公立教育,一些企业便考虑动用公关手段去为员工解除这些后顾之忧。
满足较高的职业期望绝非易事。
对于像2003年进入萨蒂扬的卡尔蒂克扬。
纳塔拉詹这样的工程师来说,这一切意义非凡。
现在,32岁的他领导着一支20人的小组设计厨房电器和航空零部件。
他的办公室里悬挂的证书表明,他已经完成了质量控制、全球领导力等方面的国际培训项目。
他说,美国大IT公司经常向他发出邀请,但他认为自己在萨蒂扬会有更好的发展。
纳塔拉詹说:
“我可以马上就让我的工资增加一两倍,但是我实现这个飞跃的同时也停止了学习。
我可不想躺在安乐窝里。
与员工家属建立联系也许是公司培养员工忠诚度的最廉价的办法。
萨蒂扬和其他公司鼓励员工的父母来工作场所参观。
一旦萨蒂扬决定聘用某位员工,公司会打电话或致函通知员工的父母,以表示感谢。
曾在博思艾伦咨询公司(BoozAllenHamilton)工作多年、现在负责管理萨蒂扬领导力培训学校的埃德。
科恩说:
“在这里,公司需要费尽周折才能确保员工安心工作。
费力却不讨好
韬睿惠悦一项针对亚太区人力资源总监乃至CEO的调研显示,管理者认为实施特别待遇的最大两项挑战是:
第一,如何控制投入成本;
第二,如何提高员工对特别待遇的感知度和满意度。
另一项该区域的研究则着眼于企业在特别待遇方面的成本占到薪酬总开支的比例,绝大多数公司都在20%、30%以上,中国这个比例还会更高,算上四险一金、补充福利等,实际上中国企业,包括在华的外企为特别待遇的支出可达薪酬总成本的40%以上。
可令人遗憾的是,超过一半的员工根本不知道这一点。
这也意味着,公司其实做了很多事,每年都在增加特别待遇的成本,但员工并未因此领情。
这是目前困扰着众多公司管理者和人力资源专业人员的一大难题。
毫无疑问,特别待遇面临的最大挑战在于如何将福利支出的有效性最大化,这是一项系统而复杂的工作,包括整套方案的有效设计、沟通、决策、技术运用、成本控制、保险条款等各个角度的考量。
谁来推动特别待遇的实施?
通常这些项目都交由人力资源部实施,也有的企业会成立专门的部门,例如GE就有专门的薪酬福利部负责此项工作,这是一个设在人力资源部下面的部门。
所以,某种意义上特别待遇的关键不是企业投入多少钱、由谁来做,而是有没有心去做。
而且很多特别待遇实施的不错的企业,往往不是由人力资源部牵头驱动的,而是一种自下而上的行为,由CEO或高管来推动实施。
“一些民企甚至设立了组织部,由组织部负责特别待遇的制订与实施。
某种意义而言,钱是次要的,关键是如何给到员工想要的东西。
”杨军说道。
不同类型、规模的公司可以为员工提供创新型的福利,这样的福利创新完全可以由几个部门协作共同推动,例如前段时间一家公司给员工提供的特别待遇是给一定级别员工提供车身带有公司LOGO的汽车,员工有5年免费使用权。
这项活动就是由该公司市场部发起的。
试想,驾驶着这样的车出行,一方面可以为公司做广告宣传,另一方面也能体现公司对员工的认可,真是一举两得。
冷漠的主管
一位第一次背井离乡的女孩来到一家制造型企业打工,她为人内向,不太愿意主动与工友交流,独自上下班。
而后某天,这位在岗的女工因情绪不佳休息一天,第二天照常上班时突然放声大哭,冲进了洗手间。
这时,主管没有追随女孩去安慰她,而是选择坐在女孩的工位上,以保证流水线不会停下来。
20分钟之后,女孩跳楼自杀了。
如果主管处理恰当,或许能避免这宗悲剧发生。
“女孩有明显的抑郁症倾向,一个训练有素的主管会主动安抚,而中国很多主管不知道忧郁症的症状,当员工表现出类似症状的时候,不会往这方面去想,感觉自己没有对她吼,让她去休息就够了。
”美世合伙人、大中华区人力资本业务负责人舒畅女士评价说。
中国主管群体欠缺的不仅是处理突发状况的经验,无论在管理能力或者人文关怀的表现,下属给出负面评价的比例在增加。
根据美世咨询2011年9月发布的《中国员工敬业度调查报告》,相比2004年所做的同类型调查,但凡谈及自己的上级主管,中国员工的反馈呈现出全面恶化的趋势:
目前,68%的员工表示他们的部门/工作小组得到了良好的管理,2004年该项数据为77%;
76%的员工表示他们的上级领导拥有有效管理自己部门/小组的权力,之前的比例是86%;
59%的员工同意上级领导对于员工的福利表示关注,低于之前的72%。
主管们的糟糕表现直接威胁了员工敬业度,34%的中国员工在认真考虑离开目前的企业,2004年该项比例仅是18%.此外,近25%的员工没有明确选择留下或者离开,对自身雇主同样抱以淡漠的态度。
事实上,美世在全球做了类似调查,在美国,同样有1/3的人考虑主动离职,然而,他们对主管的表现普遍满意,集中抱怨的是金融危机后基本薪酬的下调。
需要说明的是,美世调研的2000多个样本中,2/3集中在跨国公司——其整体管理能力更胜一筹,这意味着,中国主管们整体的负面评价可能被低估了。
究其遭致恶评的成因,相当部分缘自中国主管群体的就绪度。
由于中国企业的快速成长,大量企业“火线提拔”中高层管理人员,业绩优秀的人尤其受青睐。
舒畅观察到,跨国公司同样的岗位,在华本土化的主管较之其成熟市场的同事,往往更为年轻,有的甚至比国外同事提早10年就担任了同等职务,领导力的培养远远赶不上职位升迁的速度,带队伍的管理能力薄弱,也缺乏足够的训练。
其次,大量中国企业的考核体系,呈现出明显的业绩导向,“无论白猫、黑猫,抓住老鼠就是好猫”。
现有主管之所以能“在其位”,未来能否“更上一步”,都高度依赖于业绩,这直接导致主管们关注的视野非常狭隘,更看重直接的、可量化的业绩指标。
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