企业的“三层成本控制”Word格式文档下载.doc
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一旦企业决策机构的重大决策失误,决策成本失效,企业就会发生损失,受到重创,甚至破产关门。
决策成本在我国的企业尤其是中小企业,很容易转化为“点子成本”——因老板的大脑中忽然冒出个点子而支付的成本。
出个点子容易,但因点子发生的成本若不能产生目标效益,其结果可能是点子解决不了的。
在决策机制不健全,尤其是个人说了算的企业里,“点子成本”时有发生,也给我们不少教训。
例如一家生产板材的企业,老板忽然上了一个电子类生产项目,由于没有掌握先进的生产技术,废品率居高不下,收不抵支,项目连年亏损,成了企业的包袱。
再如一个生产化肥的企业,效益很好,老板一拍脑门斥巨资开办了一个炼钢厂,可投产后正赶上我国钢材市场的萧条时期,结局十分悲凉。
“点子成本”发生的原因大致有三个:
其一,自以为是,即犯了主观主义和经验主义的错误。
尤其是那些初有佳绩,感觉良好,又属于“一言堂”风格的企业领导人,容易犯这种错误。
比如上面提到的生产板材企业的老板。
其二,只识圈内,不知圈外。
认为在某个领域做好了,在其他领域一样能做好,结果由于对新领域的无知,不仅无功而返,还连累了原先的好企业。
比如上述炼钢厂的老板。
其三,不懂市场法则,不知道“唯一不变的是变化本身”。
赶时髦,乱上项目,没有系统的长远规划。
结果多为项目投产后,市场发生巨变,浪费了大量的成本。
这种企业不胜枚举。
那么,我国的企业应如何控制决策成本,尤其是“点子成本”呢?
唯一的办法是:
对症下药。
首先,多听取反面意见。
在上一个项目时,支持你的人也许发表的是“马屁”意见,这种意见只能加速你的冒失行为。
所以要多听听反面意见,尤其是那些在这个项目上有失败经验的人的意见。
正反意见都听到了,再决定你的行为。
当然,企业要形成乐意听取反面意见的文化环境,鼓励各级领导和员工发表反面意见。
那些崇信“一言堂”的企业老板,切忌出现自以为是的苗头。
海尔的张瑞敏提倡“自以为非”是为什么?
道理很简单,只有发现或找出我们自身的“非”,我们才能接近“是”;
谁最早发现自己的“非”,谁就最快接近“是”。
况且,“金无足赤,人无完人”,你永远不能到达“是”;
若是到了,你就要被“盖棺定论”了。
其次,熟悉大小环境。
企业经营的领域是小环境,经营领域之外则是大环境,大环境能够影响甚至引导小环境的变化。
我们所做的决策,多数受到小环境的制约,如果大环境发生了变化,我们没有顺势修正决策,就有可能损失决策成本。
所以我们不仅要熟悉小环境,还要熟悉大环境;
不仅要驾驭小环境,还要顺应大环境。
再次,建立完善的决策机制。
“拍脑门”上一个项目与经过科学论证决策上一个项目,结果肯定是不一样的。
所以,在控制决策成本方面,完善的决策机制尤为重要。
建立决策机制,可以借鉴先进企业的做法。
企业重大项目决策,应该有专家参加。
管理成本控制
管理成本是企业日常管理活动所发生的费用,也是企业最难控制的成本。
它发生在企业的各个管理部门,头绪多,比如各个管理部门都有五花八门的费用支出;
突发性强,比如临时要交纳或发生一种新费用(比如从不露面的市长突然光临考察你的企业),所以控制难度较大。
分析一些企业管理成本居高不下的原因,可以归结为三点:
一、管理不到位
比如一些企业甚至没有明确的管理费用支出制度。
没有制度就等于水库没有堤坝,钱就会像水一样随意流出。
二、管理效率低
主要表现在管理手段和方法落后。
一些管理岗位没有发挥应有的作用;
一些管理干部缺乏现代的管理意识,使不上劲,一些管理工作不能按时或按质完成。
。
管理缺乏动力,也缺乏创新,比如集中采购就能节约办公用品费用这种节流的事,一些管理人员就是看不到,想不起来。
三、没有建立完善的管理机制
管理不到位和效率低,和一些企业没有建立完善的管理机制有关。
所以,没有完善的管理机制,是企业管理成本沉重的主要原因。
在越来越激烈的市场竞争环境中,企业要谋求发展,就必须向管理要效益,降低管理成本。
建立完善的管理机制
一个好的管理机制,可以把一个懒人变成一个勤快人,把一个勤快人变成“雷锋”;
反之,这个顺序就会发生逆转。
降低企业的管理成本,首先要借鉴先进企业的做法,再结合本企业实际情况,制定富有激励作用和创新精神的管理机制。
提高员工素质
通过“请进来、走出去”的方式,培训管理骨干,提高他们自身的素质和管理的水平,改善管理方法和手段,强化现代管理意识。
抓好落实管理
把管理人员的积极性和能动性与他们个人的利益捆绑在一起,通过预算把管理费用划分到部门,超支扣工资,节约发奖金,让管理人员花钱就跟花自己的一样,他们就会在日常行为中“尽量少点一个菜”,主动地节约招待费用等管理成本。
业务成本控制
业务成本是在企业各个经营环节所发生的费用,一般包括采购费用、生产费用和销售费用。
它是企业比重最大的成本,因而也是主要成本。
一旦把它降下来,企业的利润就会有明显的增长。
我国企业尤其是中小企业,在业务成本控制方面存在不少问题:
一是缺少成本支出标准,一件产品要用多少材料、多少劳动力和辅料,在一些企业里就是一本糊涂账;
二是成本责任划分不清晰,一些费用发生了,不知道归属哪个业务环节;
三是算大账,不注意从细节控制成本。
这些问题有的是企业的积习,就像儿童向少年成长的过程中改不掉吃手指头的不良习惯;
有的是在企业发展中产生的新病,类似在新的经营环境“水土不服”闹肚子。
但企业要想长大,变成“正规军”,就必须改掉积习,增强免疫力,确保健康发展。
那么,如何才能改掉陋习,持续发展呢?
可以采取以下三项措施:
第一,制定各业务环节的成本标准,进行标准化经营。
这个标准可以依据企业的采购、生产和销售的成本费用记录,再参照先进企业的费用指标制定;
也可以根据预算来制定。
有了各业务环节的成本标准,一方面便于日常成本的精确控制,另一方面也有助于准确地测算利润,用目标利润激励员工。
第二,改善经营模式,变高成本为低成本,减轻企业的负担。
比如一家家电生产企业,一开始是让各个分厂生产配件,总厂组装,由于责权利不清晰,又缺少成本标准和相应的激励机制,生产成本居高不下,企业连续亏损三年。
后来他们改变经营模式,把分厂承包出去,分厂的积极性一下子就调动了起来,生产成本大大降低,企业扭亏为盈,利润持续增长。
第三,要从细节抓起,抱西瓜也要捡芝麻。
业务成本的控制主要由全体员工来完成。
对一个普通员工来说,让他抱个西瓜很难,但捡一些芝麻很容易。
全体员工一起捡芝麻,积累起来就可能比西瓜还大。
关键是要给他们灌输成本控制理念,让他们时刻有成本控制意识,并用这种意识去指导他们的具体行为。
比如,一家蘑菇种植企业在包装产品时,用剪刀给蘑菇去根就是一个成本控制细节。
根剪大了,分量就轻了,成本就高了;
根剪小了,分量就上去了,成本也就低了。
剪大剪小完全取决于拿剪刀的员工有无成本控制意识,如果所有员工都能贴着根剪,效益就会十分可观。
企业里这样的成本控制细节很多,各企业可以参考并付之行动。
把三层成本都掌控住,企业的成本控制问题就可迎刃而解。
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