某电力设备企业二OO九年营销方案Word格式文档下载.doc
- 文档编号:3356608
- 上传时间:2023-05-01
- 格式:DOC
- 页数:14
- 大小:191.50KB
某电力设备企业二OO九年营销方案Word格式文档下载.doc
《某电力设备企业二OO九年营销方案Word格式文档下载.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《某电力设备企业二OO九年营销方案Word格式文档下载.doc(14页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
我们必将在这场风浪中锻炼的更加强大和锐利,并为成为行业领导者打下坚实的基础。
二、营销体系组织结构
1、目前存在的主要问题
营销组织结构是实现公司营销战略的组织保证,由于历史的原因,友邦怡目前营销组织结构存在以下问题:
1)市场部、几个销售部工作职能偏移:
两部门工作有交叉又有重叠,客户管理和维护两部门各承担一部分,而商务工作又全部归口市场部,销售部业务人员对订单的执行情况不了解,经常错过合同中和客户沟通的最佳时机。
市场部人员工作头绪太多又无法一一满足销售部业务人员对合同过程信息反馈的要求。
市场人员远离一线业务人员,对客户反应和宣传效果无法及时了解情况,市场工作的拉力和销售工作的推力很难同时作用于客户身上。
2)技术支持和售后划归于营销体系之外,造成反应迟钝,沟通不畅。
3)销售助理变成了报价员,诸如文档管理、销售数据整理分析等一些小工作中存在较多缺陷。
4)市场部、销售部内务人员职责划分不均衡,繁忙之人无法和客户及一线人员进行有效沟通,而清闲之人也觉自己有时无所事事。
5)销售管理模式属“放牧式”,销售人员管理混乱,无团队概念,致使他们(包括区域经理)各自为战,单打独斗,甚至个别人员有挟客户要挟公司之举。
2、解决方案:
1)营销体系组织结构:
撤销现几个销售部和市场综合部,成立营销中心,将售前售中技术支持和售后服务纳入营销中心,进行营销体系全面的统筹管理和协调,营销中心实行营销总监负责制,组织结构见下图:
营销总监
1人
上海办8人
北京办8人
深圳办8人
总监
助理1人
经理1人
销售工程师5人
上图工程师2
销售工程师5
广西办3人
新建办6人
渠道工程师2人
市场专员2人
商务专员5人
销售工程师2
销售工程师4
技术支持4人
售后专员1
上图工程师1
按以上组织结构营销中心合计49人
2)岗位职责描述:
办事处经理:
管理和协调本区域所有销售事务;
建设和管理所辖销售团队;
培训办事处销售人员;
帮助和指导销售人员完成销售任务;
上海和北京办事处在2009年应培养一名销售工程师具备上门服务能力(调试、指导安装和使用);
组织办事处人员不断收集关于竞争的信息,整理后回报公司;
配合支持公司在该区域的市场行为和品牌建设工作;
完成公司布置的其它任务。
销售工程师:
在分配区域内努力完成自己的销售任务;
加强学习不断提高技术和业务水平;
完成办事处布置的其它任务。
上图工程师:
在辖区内专职负责设计院上图工作,努力完成公司下达的上图任务;
渠道工程师:
按公司规划和要求在全国的二类和三类地区(见“市场规划”)开发和维护代理商;
总监助理:
协助总监协调全公司日常销售工作,整理内部文档,定期分析销售数据,监督合同执行全过程并负责和驻外机构的联络;
负责定期与公司客户的沟通和管理。
市场专员:
负责市场宣传和品牌塑造工作;
在VI系统导入前负责对外形象在文字、标示诸方面统一的工作;
商务专员:
按照流程负责处理合同的签订,订单下达,产品出库等工作;
定期统计相关的销售数据。
技术支持:
负责售前、售中的技术支持,售后电话技术服务,方案设计、修改;
负责营销人员的技术培训;
售后专员:
负责接受客户的投诉,按照流程处理客户投诉;
3)主要工作处理流程:
A、客户投诉处理流程:
技术沟通,解决问题
接受投诉保修换货,产品返修,客户退换货按相关规定处理处理结果反馈,记录
其它投诉:
服务时效、态度等转相关部门处理在案
B、合同处理流程:
客户沟通N核查库存或下达生产订单完成备货
接受订货合同评审Y合同签订催收余款款到完成
按合同条款催收货款货款到达
更多流程待随后完善。
三、市场规划
根据我公司所涉产品的营销特点和公司现状,公司三年内的的市场战略为:
巩固夯实重点区域,有步骤开发次重点区域,最后逐步进入空白区域。
1、全国市场的类别划分:
1)一类地区:
已设有分支机构,有较好的市场和客户基础,是公司赖以生存的后援基地,是2009年销售增长的主要来源和未来销售增长的坚实基础。
包括:
广东,广西,上海,江苏,浙江,北京,山东,河北,天津,福建。
2)二类地区:
即将设立分支机构,是未来销售增长的主要来源地,是公司近两年营销工作的前沿阵地。
重庆,四川,陕西,辽宁,江西,湖北,湖南,甘肃。
3)三类地区:
两年内不会设立分支机构,是公司成长为行业领导企业的扩充市场。
贵州,云南,西藏,新疆,内蒙,青海,宁夏,山西,河南,安徽,吉林,黑龙江。
4)各办事处区域范围
上海办事处:
上海、浙江、江苏
北京办事处:
北京、山东、河北、天津
深圳办事处:
广东、福建
广西办事处:
广西
重庆办事处:
重庆、四川
西安办事处:
陕西、甘肃
2、市场策略:
1)一类地区:
以直销为主,辅以部分二级城市代理商,主要经济城市不设代理商。
深挖客户资源,必须进入区域主流销售市场,不断提高区域市场占有率。
不容忍销售额上升,占有率下降的情况出现。
2)二类地区:
短期内可发展较多代理商,但不发展省级总代理,2年内设立分支机构,过渡到直销为主,代理商退出市场工作。
销售增长是主线,分支机构成立后开始关注市场占有率的变化。
3)三类地区:
以发展代理商为主,可发展省级总代理,由其全权负责市场和销售工作,并向二级城市辐射,发展下级代理商。
4)2009年在二类地区新设两个办事处,暂定为重庆和西安,重庆管理重庆和四川,西安管理陕西和甘肃。
此两地均为我国装备制造业的主要基地,而且其能覆盖到目前我司销售较弱的西北和西南地区。
两个办事处设立的具体时间待对市场充分考察后最后确定。
3、广告宣传:
1)媒体广告:
以过往公司广告投放媒体为基础,选择在行业内有一定权威性和影响力的技术杂志,按照“品牌形象广告+产品广告+技术文章”的模式致力在行业内塑造和提升“友邦怡”品牌的整体形象。
“友邦怡”品牌内涵:
2)展会:
行业展览会和行业协会年会是展示企业,结交客户,发展代理商的良好机会,应选择全国影响力较强的展览会和重点区域的协会年会参展,以扩大企业影响,开拓更多销售渠道。
3)设计院公关:
设计师最关心三个问题:
A、产品的内在质量,其稳定性和可靠性如何;
B、厂家的上图政策;
C、厂家的信誉,兑付承诺的可信度。
针对以上情况我们可以采用两种方式推广:
A、在一定的区域内通过行业协会召开较大规模的推广会,邀请当地尽可能全的主要设计师,讲解公司产品的特点。
而后销售人员单独拜访各参会设计师,最后达到上图和长期合作的目的。
B、在主要的设计院分批邀请设计师进行小型聚会,主要为拉近感情,而后再一一拜访达成目的。
按我公司目前情况,2009年拟采用小型聚会的方式,选择工业行业的重要设计院,邀请主任设计师展示我公司形象和产品,告知我公司上图政策,上图工程师跟进拜访。
如此应能很快产生上图项目。
4)网站:
网站应该成为公司重要的宣传窗口,以后应发展成客户订货的工具和平台,还应该成为全体员工活跃工作,文化沉淀的重要阵地。
应将网站适当改版,使之成为鲜艳的窗口、活跃的阵地和“友邦怡”品牌最完整的展示平台。
对已经进行的网络链接和广告宣传进行评估,在互联网上进行组合式宣传。
5)2009年适当时候导入“友邦怡视觉识别系统”(VI系统),为“友邦怡”走向行业领导者打下基础。
也为全体员工的自信心注入更坚实的支撑和感受。
4、价格体系:
价格体系的基准价均为公司正式下发的市场价。
1)公司直营价格体系:
价格权限
人员
控制器
投切器
电抗器
动补调节器
销售工程师
8.5折
9折
9.5折
9折
办事处/区域经理
8折
8.5折
8.5折
营销总监
7折
7.5折
8折
7.5折
2)代理商价格体系
代理商
一级代理商
6折
6.5折
7折
二级代理商
6.3折
6.8折
7.3折
三级代理商
6.7折
说明:
A、年采购量≥150万者为一级代理商;
年采购量50万≤年采购量<150万者为二级代理商;
年采购量<50万者为三级代理商;
B、新开发的代理商最高按二级对待,一个销售年度后根据采购量进行升降。
3)OEM价格体系
OEM采购量
年采购量<50万
8折
8折
50万≤年采购量<150万
7.5折
年采购量≥150万
四、产品战略(略,今后以专题形式报告)
五、2009年销售方案:
时间关系,有关制度和表格过后完善。
1、销售模式及具体操作方法:
在销售上直营、渠道和OEM三者并举,以直营为主体,渠道为辅助,OEM为有效的补充。
1)直营:
目前有三条操作线路,设计院、盘厂和项目甲方。
三者互相影响,以设计院为源头,供电局三产为重点,盘厂为落单地。
三者也均可作为销售的起点。
A、设计院:
接触设计院电气设计师,促使其在配电系统设计中采用我公司无功补偿元件,在蓝图中标识我公司器件型号。
操作方法为:
设计院上图后提供蓝图或我方见到蓝图,设计师同时提供项目相关信息,公司根据政策支付第一期上图费,待项目完成销售后再补齐剩余的上图费用。
配套制度及表格:
关于设计院上图费支付的规定,项目报备立项表,项目信息表,上图费支付申请表。
B、甲方:
根据上图信息或发现的项目跟踪甲方相关人员(技术、采购及其负责人),跟踪过程中迅速找到我公司器件在项目采购过程的决策部门和决策人物,施以合适的公关措施,促使其选择我公司产品。
最佳结果将我公司器件作为成套招标的指定设备,不能实现也应影响其在器件选择时对我公司产品有明显的倾向性。
配套制度及表格:
项目价值评价表,项目跟踪动态信息汇总表。
C、盘厂:
盘厂是所有订单最终的落单地,亦客人作为改图销售的起点。
通过和其技术部门的充分沟通,使他们充分了解我公司产品的特点和使用要点,进入盘厂供应商名单后和采购部门沟通商务事宜,最终形成较稳定的供货关系。
该类客户有两点必须引起我们的注意:
其一、盘厂的自身回款不确定性较大,必须谨慎评价其信用后再给予信用额度的支持,其二、业务人员在该类客户处应注意和其销售部门的接触,以获得更多直接的项目信息。
客户信用调查评审表,合同评审表,信用额度申请表。
2)渠道:
以较高的利润空间在二类和三类地区(尤其是三类地区)有序的开发代理商,让其为我们做好前期的市场铺垫,待时机成熟我司再选择是否进入直营。
A、清理公司已有的代理商,对不作为的代理商取缔资格或调整其代理区域
B、在二类和三类地区派专人(渠道工程师)负责代理商开发和维护工作,2009年目标二、三类地区新增代理商10—20家,实现采购1000万元。
C、代理商的开发过程中应注意:
1、寻找在当地与供电局或工业设计院有特殊关系者;
2、在当地电器领域有较好实力和客户资源者;
3、代理商第一年原则上一律不授信用,第二年在考虑其采购总量的情况下再决定是否授信,授信代理商至少应为二级代理商。
配套制度及表格:
代理商申请表,代理商评审表,代理商协议书,代理商项目备案表
3)OEM:
发展OEM客户应处理好以下两个关系:
1、该客户市场覆盖区域和可能跟踪的项目与我公司直营区域的冲突可能性;
2、该客户与我公司就近一、二级代理商之间的冲突可能性。
4)供电局三产业务:
供电局三产成套企业是局用和用户工程中无功补偿设备的主要提供者,我们应该抓住这一特点,发动所有资源进入这一供货渠道。
在省局一时难以进入时,可先选择几个二级城市局作为突破口,再择机扩大和进入省局。
5)公司客户的处理:
这部分客户应由中心统一维护,但他们是公司积累的客户财富,也是公司销售最基本的依赖。
所以应由总监和总监助理维护和管理,必要时可通知区域协助维护.
2、销售目标及分解
1)2009年销售目标:
全年完成销售目标任务9000万元,保底任务8000万元。
2009年销售任务区域分解表
单位
任务
上海办
北京办
深圳办
广西办
新设
办事处
新代理商
公司
老客户
合计
目标任务
1300万
1200万
600万
1500万
2600万
9000万
保底任务
1100万
500万
2500万
8000万
2)2009年上图目标:
全年完成上图任务5500万。
2009年上图任务区域分解表
上图任务
1000万
5500万
3)销售任务和上图任务月度分解:
因为产品销售规律的积累不多,只能依据过去的数据参考进行分解,仅作销售过程的参照之用,按保底任务分解。
2009年销售和上图任务月度分解表(单位:
万元)
月份
一
月
二
三
四
五
六
七
八
九
十
合
计
销售
45
30
65
100
120
150
80
1200
上图
50
200
250
1500
40
60
1100
1000
20
10
25
70
35
500
新办事处
300
180
公司客户
230
2500
合计
205
130
290
680
860
1020
1080
940
820
615
8000
430
630
750
1030
800
580
5500
3、费用预算
1)销售费用预算:
以8000万销售任务为基数,回款率90%预算,单位:
万元
项目
工资
业务提成
销售费用
差旅费用
中心费用
预算费用
166
180
58
72
726
回款占比
3.47%
2.3%
2.5%
0.8%
1%
10.08%
说明:
1、销售工程师、上图工程师工资按1500元/月测算.2、经理、渠道工程师2500元/月测算,总监助理按3000元/月测算。
3、营销中心内务人员工资及奖励不含在该预算内。
2)市场费用预算:
以8000万销售任务为基数,回款率90%预算,单位:
项目
展览会
媒体广告
设计院推广会
第一期上图费
15
18
28.5
44
116.5
0.21%
0.25%
0.40%
0.61%
1.61%
说明:
1、预计参加全国性展会6次,费用2.5万/次,2、选择两份专业杂志投放广告,按24期计,费用0.75万/期,3、设计院推广会费用1.5万元/次,全年共计19次,上海6次,北京6次,深圳4次,广西1次,新办事处2次,4、第一期上图费按设计器件市场价8折的1%计算。
2)费用控制:
营销总费用预算850万元。
A、预算费用为最终控制目标,不伴随销售额在保底任务额上的突破,该目标即为不可突破之界限。
B、预算内费用的发生由营销中心按相关制度控制使用,财务部门实施监督。
C、如需发生预算外资金使用,必须书面报告总经理批准后方可实施。
D、每季度为费用控制的一个周期,季度费用超标比例最高为30%,超标部分在下一周期扣除,待业绩和费用平衡后恢复正常。
E、在完成公司保底任务的前提下,如果销售费用有结余,则由营销中心提出方案在营销体系内用于激励,方案在总经理批准后实施。
4、客户管理:
鉴于时间关系,只列出将推出的新举措,过去的流程还可以继续执行,直至新流程开始实施。
1)合同评审制度:
合同货物单价、合同商务条款(主要是付款方式)、合同承诺货期是合同中最主要和最重要的条款,根据每个客户甚至每次订货的不同可能会出现特殊情况,此时必须经过合同评审程序才能签订。
合同评审在制度范围内的由营销中心审定,生产、物流部门配合,超出制度范围的必须由总经理审定或召开行政会议确定。
配套制度和表格:
关于合同商务条款的规定,合同评审表
2)客户信誉度评价制度:
客户信誉的评价是全方位的,也是我们和不同客户采用灵活回款政策的基本依据。
客户信誉评价既涉及客户自己经
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 电力设备 企业 OO 营销 方案