压缩物流成本提升协作效率财务业务一体化解决方案.docx
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压缩物流成本提升协作效率财务业务一体化解决方案
压缩物流成本,提升协作效率--财务业务一体化解决方案
压缩物流成本,提升协作效率
--财务业务一体化解决方案
1
内容概要
企业的难题
p2-解决难题的利器-财务业务一体化解决方案
横向成本管理
纵向成本管理
成功案例分享
1
企业面临的难题
采购
资金利用
信息集成
销售
库存
成本核算
存货繁多,库存混乱
不能及时控制采购成本
经济采购批量的施行
缺乏严格的信用控制程序
产销速度难以平衡
物流管理的目的
物流管理的历史
就是追求成本降低的历史
1
运用成熟的物流系统效益
库存下降30~50%
延期交货减少80%
采购提前期缩短50%
库存资金周转次数提高50%~200%
管理人员减少10%,管理水平大幅提高
来源于美国生产与控制学会APICS统计
1
集成化的解决方案
企业门户
使用者
第三方应用
供应商
客户
EAI企业应用集成工具
银行
其他应用
税务
人力资源管理
购销存
客户关系管理
生产制造
网络分销
财务管理
商业智能
1
物流成本包括。
。
。
订货采购费
工资
差旅费
办公费
产品成本
验收入库费
验收费用
入库作业费
仓储费
仓储设施折旧、合理损耗、储备资金利息
运输费
运输车辆折旧、运输损耗
机会成本
缺货成本、失去商机
1
横向物流成本管理
再预测
成本预测
成本计划
成本计算
成本分析
信息反馈
成本决策
透明度
1
归集多种来源的成本数据
1
成本分析与预测
批次成本分析
部门利润分析
成本差异分析
成本构成分析
成本预测
部门成本预测
产品成本预测
1
p2纵向物流成本管理
快速销售
零库存
经济采购
1
纵向之一:
经济采购
采购供应
交期-准时、迅速
质量-符合规格、免检
成本-低
采购管理目标
生产成本降低
生产的连续性和稳定性
销售订单
1
采购流程
?
?
进行采购成本对比分析
?
?
采购人员业绩评定
?
?
供应商评价
?
?
进行采购成本对比分析
?
?
采购人员业绩评定
?
?
供应商评价
采购分析
采购分析
?
?
供应商档案:
地址、电话、采
购的物品、联系人、生产规模与
技术水平、管理
?
?
交易记录:
产品的价格、付款
方式、产品质量
?
?
供应商评价等级
?
?
供应商档案:
地址、电话、采
购的物品、联系人、生产规模与
技术水平、管理
?
?
交易记录:
产品的价格、付款
方式、产品质量
?
?
供应商评价等级
供应商管理
供应商管理
历史资料比较法
?
?
对供应商历史报价、要求批量、
订货提前期、付款条件、供货质
量进行比较
?
?
询价
?
?
选择最优供应商
招标
历史资料比较法
?
?
对供应商历史报价、要求批量、
订货提前期、付款条件、供货质
量进行比较
?
?
询价
?
?
选择最优供应商
招标
询价
/
招标
询价
/
招标
?
?
按物料需求计划生成采购
建议
?
?
调整、生成采购申请单
?
?
按物料需求计划生成采购
建议
?
?
调整、生成采购申请单
请购单生成
请购单生成
与供货方签定协议,确定交货
批次、运输装卸方式、交货地
点、价格、付款条件等。
与供货方签定协议,确定交货
批次、运输装卸方式、交货地
点、价格、付款条件等。
采购订单确认下达
采购订单确认下达
?
?
由采购员负责跟踪供方加工
进展情况、控制进度
?
?
对物流进行查询
?
?
由采购员负责跟踪供方加工
进展情况、控制进度
?
?
对物流进行查询
采购作业跟踪控制
采购作业跟踪控制
?
?
按质量标准及合同数量,由检验人员和
仓库管理人员按采购订单所需的物料、
规格型号、数量、质量等要求,进行质
量、数量检验;
?
?
由质量部门对质量检验信息进行记录;
?
?
由仓库管理人员生成入库单,记入库存
量,保管;
?
?
将信息反馈给采购部门。
?
?
按质量标准及合同数量,由检验人员和
仓库管理人员按采购订单所需的物料、
规格型号、数量、质量等要求,进行质
量、数量检验;
?
?
由质量部门对质量检验信息进行记录;
?
?
由仓库管理人员生成入库单,记入库存
量,保管;
?
?
将信息反馈给采购部门。
采购验收入库
采购验收入库
物料
需求计划
?
?
进行采购成本对比分析
?
?
采购人员业绩评定
?
?
供应商评价
?
?
进行采购成本对比分析
?
?
采购人员业绩评定
?
?
供应商评价
采购分析
采购分析
?
?
供应商档案:
地址、电话、采
购的物品、联系人、生产规模与
技术水平、管理
?
?
交易记录:
产品的价格、付款
方式、产品质量
?
?
供应商评价等级
?
?
供应商档案:
地址、电话、采
购的物品、联系人、生产规模与
技术水平、管理
?
?
交易记录:
产品的价格、付款
方式、产品质量
?
?
供应商评价等级
供应商管理
供应商管理
历史资料比较法
?
?
对供应商历史报价、要求批量、
订货提前期、付款条件、供货质
量进行比较
?
?
询价
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?
选择最优供应商
招标
历史资料比较法
?
?
对供应商历史报价、要求批量、
订货提前期、付款条件、供货质
量进行比较
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?
询价
?
?
选择最优供应商
招标
询价
/
招标
询价
/
招标
?
?
按物料需求计划生成采购
建议
?
?
调整、生成采购申请单
?
?
按物料需求计划生成采购
建议
?
?
调整、生成采购申请单
请购单生成
请购单生成
与供货方签定协议,确定交货
批次、运输装卸方式、交货地
点、价格、付款条件等。
与供货方签定协议,确定交货
批次、运输装卸方式、交货地
点、价格、付款条件等。
采购订单确认下达
采购订单确认下达
?
?
由采购员负责跟踪供方加工
进展情况、控制进度
?
?
对物流进行查询
?
?
由采购员负责跟踪供方加工
进展情况、控制进度
?
?
对物流进行查询
采购作业跟踪控制
采购作业跟踪控制
?
?
按质量标准及合同数量,由检验人员和
仓库管理人员按采购订单所需的物料、
规格型号、数量、质量等要求,进行质
量、数量检验;
?
?
由质量部门对质量检验信息进行记录;
?
?
由仓库管理人员生成入库单,记入库存
量,保管;
?
?
将信息反馈给采购部门。
?
?
按质量标准及合同数量,由检验人员和
仓库管理人员按采购订单所需的物料、
规格型号、数量、质量等要求,进行质
量、数量检验;
?
?
由质量部门对质量检验信息进行记录;
?
?
由仓库管理人员生成入库单,记入库存
量,保管;
?
?
将信息反馈给采购部门。
采购验收入库
采购验收入库
物料
需求计划
1
财务业务一体化解决方案
稳定的供求关系,良好的客户信誉
工业企业-BOM展开,采购计划
商业企业-根据销售订单确定采购订单
确定经济订货量
一、实现经济采购
1
Q
TC(Q)
1000
500
0
300600900
总成本线
储存成本线
订货成本线
经济订货量
经济订货量实现经济采购
1
材料费
采购间接费
材料费
采购间接费
材料费
采购间接费
本层人工费
本层间接费
增加
成本
低层人工费
低层间接费
低层材料费
低层采购间接费
累计
成本
A
C
D
X
材料费
采购间接费
B
本层人工费
本层间接费
增加
成本
低层材料费
低层采购间接费
累计
成本
E
R
O
P
增加
成本
本层人工费
本层间接费
低层人工费
低层间接费
低层材料费
低层采购间接费
累计
成本
出厂产品
自制件
外购件
工业企业的BOM展开实现经济采购
1
商业企业的以销售订单确定经济采购
以销定采
(数量、周期)
1
经济采购为您带来。
。
。
采购成本
经营风险
库存量
资金占用
p2购销存解决方案-经济采购
1
纵向之二-零库存
企业如何看待存货:
业务部门:
备货充足(影响生产和销售,失去市场机会、利润减少)
财务部门:
减少库存(占用资金、各项成本上升)
问题的关键在于
提高库存的准确率
掌握真实信息
?
1
财务业务一体化解决方案
仓库、存货权限管理
货位管理
对库存货物的盘点功能
最高最低库存量、安全库存量管理(订货点法)
二、实现零库存管理
1
订货点法
定货提前期
定货提前期
定货提前期
定货提前期
数量
时间
安全库存量
均衡消费消费加快消费减慢
定货点
定货点
不变
定货点
升高
定货点
降低
增加
定货量
定货量
不变
T
最大库存
批量
?
?
?
?
?
?
?
?
T
T
T
预警
预警
1
零库存管理为您带来。
。
。
减少库存浪费
动态掌握库存,提高存货周转率
随时满足用户的需求
及时发现管理漏洞,提升管理水平
1
纵向成本管理之三快速销售
实现产品价值和使用价值
指工厂经过销售活动,将产品从成品仓库通过拣选、装卸搬运、运输等环节,一直到运送至中间商的仓库或消费者手中的物流活动。
是流通过程物流活动的基本内容
什么是销售物流
销售物流流程
成品仓库
拣选
搬运装卸
运输
中间商仓库
消费者
1
销售流程
客户
PERSIL
30°C
40°C
60°C
95°C
Neu
Ja
生产
包装
上托盘
商品进入
地方仓库
运输
商品进入商店
REWE
陈列货架
Ja
PERSIL
30°C
40°C
60°C
95°C
Neu
商店提货
运输
运输
上托盘
提货
商品进入商业仓库
1
财务业务一体化解决方案
以定单为中心基于订单驱动的管理
多种销售模式:
普通销售+委托代销
Web销售:
集团远程应用,以快制胜
客户价格管理、存货价格管理、客户档案管理、客户信用额度控制
(确定订单是否可行,生意是否可作)
三、实现快速销售
1
WEB应用
WEB应用能保证随时、随地开展企业的各种基本业务,不在受地域的限制
客户能方便的通过INTRENET下销售定单便于企业快速销售
决策层能通过网络了解各地分支机构和整个企业运营状况
1
快速销售为您带来。
。
。
提高企业运营效率,加快企业资金周转速度。
提高企业的服务水平,提升客户的满意度
缩短企业对市场的响应时间,有利与企业根据市场变化及时调整经营策略,规避市场变化带来的风险
1
定单请求
接受定单①
信用审计②
信用好
吗?
信用问题处理
解决吗?
信用良好
停止定单④
准备发票
发票③
准备发货单
发货单
送至仓库
管理部门
存量够吗?
⑤
发货、填制出库单⑥
客户
定单送至计划部门
编制采购计划⑦
发出采购定单⑧
供应商
供应商发货
采购发票⑨
应付系统
库管员验收入库⑩
应收系统
业务的集成,信息的共享,部门的协同
采购部门
仓储部门
销售部门
财务部门
1
智能化的决策分析
经营指标分析
经营总括分析
资金日报
资金预测分析
债权债务查询
经营费用分析
成本分析
销售日报
利润预测分析
收支分析表
量本利综合分析表
决策支持系统
采购系统
销售系统
库存系统
存货系统
生
产
制
造
系
统
1
企业在激烈的市场竞争中立足和生存,可能会遇到种种难题。
在座的各位厂长,经理可能会有这样的体会:
每次进货多少可以满足生产和销售的需求?
如何确定采购的时间?
对库存的数据也掌握不准,上午明明库里有料,没想到下午就被人领走了,一下子出现了库存短缺;有时库里反映某存货出现短缺,马上去订货,没想到第二天就到了一批,是一个月以前订的,因此造成重复订货。
收到一笔订单,这笔订单可能的毛利是多少?
销售完成后,是否可以顺利的收回货款?
有时候,对产品重新设计,产品的结构和材料的规格发生变动,即使巨大的工作量有时也难以在计算确定原材料和零配件的需求。
于是不禁感叹:
在获得产品优势受到一定的空间限制的时候,必须要实时的获得动态信息,压缩物流成本,实现部门间的协同运作,才能增强企业的成本竞争优势。
(PPT-10)p2ERP除了自身的严密集成外,更通过标准的p2的应用集成工具
p2-EAI将企业的不同信息(如自动化信息),企业与外部信息(如银行,税务)
其他集成软件信息,企业个性化业务处理过程与p2ERP进行信息整合。
使企业既能够根据不同的经营和竞争特征选择不同应用方案,更通过p2-EAI
解决管理信息化的完整和个性特征。
对于汉康p2供应链管理套件来说,采购、销售、库存业务与财务一体化管理是其关键的核心所在,数据一次录入,全程共享,有效的减少了重复工作量,提高了数据准确度,通过计算机网络和p2管理软件,使企业各部门有机的结合在一起,更好地协同工作,提升供应链周转率,畅通物流。
购销存是企业经营的基础和前提,它管理企业的原材料供应、产品销售和原料与产品的存储,其核心是库存的管理。
在了解p2购销存系统如何压缩物流成本之前,先看看物流成本包括那些内容。
对物流成本的管理可以从横向和纵向两个角度来实现。
对于横向的物流成本管理,主要是从成本的预测到成本计划,成本计算、成本分析、成本决策然后再预测这一循环。
通过横向的物流成本管理,可以增强物流成本的透明度和清晰度,进行成本压缩和业绩考评有据可寻。
成本的数据可能来源于存货,工资,固定资产和总帐系统,由于成本的数据源头多,成本的归集显得难度更大。
p2系统中,通过对成本数据来源的设定,系统自动从相关系统中采集数据,一次设置完成,即可快速的实现成本的归集过程。
为成本的计算提供基础数据。
通过对成本的归集和分配,成本的计算完成后,就可以对各项成本进行成本分析和预测。
通过图形和表格的形式更加清晰明了的反映各项成本的变动情况,并可进行成本的模拟预测。
横向的物流成本管理方式主要是对可以计量的成本加以控制,并进行分析和决策。
纵向的物流成本管理主要从企业的购销链的各个环节着手,针对采购,库存,销售等环节可以实现成本控制的地方加以管理,运用先进的管理理念和方法实现经济采购,零库存和快速销售,通过部门间的业务协同实现物流系统的最优化。
采购-运用经济订货量和物料需求计划,实现经济采购
库存-运用存储论,确定经济合理的库存量,实现物资储存优化-零库存(最高最低限额)
销售-运用网络技术,实现快速销售,产销平衡
运用模拟技术,对整个物流系统进行研究,实现物流系统的最优化
采购企业进行采购管理的目标主要是要在需要的时间需要的地点按需要的数量以较低的成本采购规定的物料,保证生产供应和商品的销售。
对工业企业来说,经济采购实现生产成本的降低,保证生产的连续性和稳定性;对商业企业来说,经济采购保证销售订单能够按时完成;
在企业的采购流程中,我们看看那个环节可以加以控制实现经济采购?
(描述流程图)
11>.供应商管理:
根据系统提供的编码方案对众多的供应商按企业的需要分门别类;可根据供应商商品的价格,供应商提供的商品品质,供应商能提供的商品数量,供应商完成供货的情况等不同方面的因素综合考虑把供应商分为不同的等级;可针对每种存货设置其主供应商。
总之根据不同的情况对每种商品选择合适的供应商是有效降低成本的一种手段。
2.采购定单:
根据不同的企业情况采购定单可参照采购计划生成或独立生成的方式,根据采购计划生成采购定单的情况下可以全程跟踪采购计划的执行情况给计划部门考察计划的完成度和以后指定计划提供必要的信息;在没有计划部门的企业,或遇到一些特殊的情况下可独立下达采购定单为企业提供灵活的业务模式。
根据采购定单还可跟踪存货的到货情况在途情况。
在定单因某些原因部分或全部不能完成的情况下提供定单关闭功能。
由于采购成本在总成本中所占的比率相当高,因此,采购成本受到高层领导的重视。
然而,许多高层领导往往只知道要求采购人员取得最低的采购定价,而忽略真正的目标是要降低总成本,这是一种只见树木不见森林的做法。
为什么呢,一味压低采购单价有时反而会造成相反效果,迫使成本上涨,如质量降低会使检验费用上升。
每次的订货量为多少时才是最经济的?
原则使存货的总成本达到最低时的订货量为最优,即经济订货量。
如图假定为300。
产品结构说明了每个物料在产品层次中相互之间的从属关系和数量关系。
通过BOM清单的展开,根据独立需求和相关需求,一方面,可以清晰的快速计算出每一层的物料需求数量,另一方面,通过逐层计算和累加各项成本,便于发现采购环节高成本费用的项目,减少不必要的支出。
通过产品结构,可以把生产企业的产供销信息集成起来,解决了手工管理经常遇到的产供销相互脱节的现象。
与此同时,结合采购提前期和对供应商的选择,分时段确定采购的时间,做到物料数量上不多也不少,在时间上不早也不晚。
这是理想状态,通常,绝对不能稍少和稍晚,否则,不能如期交工,客户会不满意。
以图为例:
假设每生产一个单位X需2个单位的A,1.5个单位的B,2.2个单位的E;生产一个单位的A需要1.2个单位的C,1.7个单位的D;生产一个单位的C需要1.1个单位的O,生产一个单位的D需要1.05个单位的P,生产一个单位的B需要1.3个单位的R。
现在来了一张定单订购100个单位的X系统根据BOM表自动展开形成最终需采购的物料清单为:
O=100*2*1.2*1.1=264
P=100*2*1.7*1.05=357
R=100*1.5*1.3=195
E=100*2.2=220
现在人们选购商品时越来挑剔,每个人对同种商品都会有不同的要求,企业要想抓住用户需要生产多样化的商品以满足不同要求的客户,有时甚至可根据用户的要求定制,以定单为中心的模式能最大限度的满足这种客户的各种个性化需求,企业可以完全围绕客户定单进行生产,能很大程度上提高企业服务水平提高客户满意度,同时由于库存费用和资金占用的减少企业可以增加在服务的其他方面的投入。
但是从另一方面来说以定单为中心要求企业响应速度快。
这样不可避免的要求人员素质比较高,不能进行大批量采购,单位商品采购费用增加。
这种模式只适合于客户个性化需求高产品价值昂贵的企业典型的如戴尔笔记本电脑,因此企业根据自身情况选取合适的销售模式。
以销售定单为中心的企业以定单来拉动企业的整个生产采购等经营活动,企业完全以市场为导向,能灵活响应市场的各种个性化需求
定单为中心的模式能有效降低企业库存量的要求,企业保持运营只需少量资金
以定单为中心要求企业各个环节的运行效率非常之高,各个部门的协作非常紧密
采购批量越大所能享受到的折扣额越高,大批量运输也能选择相对较低的运输价格,人员差旅费平均到单位存货上也会减少,我们可以看到单位存货的采购成本随采购批量的增加而降低
但是批量采购必然会带来库存商品的增加,和仓储相关的管理费用、场地费用、人员费用、商品的损耗变质的要相应增加,同时大批的库存商品会占用企业大量资金不利与企业正常运营
所以我们要在批量采购和低库存量之间做权衡使总的单位成本达到最小,采取适当的采购批量使企业的利润最大化
不同性质不同行业的企业应根据自身的状况采取不同的经济采购策略:
如食品行业其商品容易变质,保存商品需要的单位成本较高;服装行业市场变化快,商品存在过时的风险,所以他们都需要保持较低的库存而放弃一部分批量采购带来的好处
对于传统的钢铁、煤炭等行业来说他们的市场相对稳定,对市场的反应要求不是太高,为满足日常的经营生产,需要大量原材料所以他们考虑更多的是批量采购带来的好处而允许有适当的库存积压
企业如何看待存货:
从生产的角度看:
存货是满足客户需求而储备,为对抗销售和生产不确定性而存在的。
希望库存越多越好。
从财务的角度看:
存货是企业的一项库存资产,是对资金的占用,特别是对于物料呆滞。
希望库存越少越好。
引发了企业应该维持多少存货存量合适的矛盾
存货管理另一方面是要保证企业物料流动的畅通
物料由于存在独立需求及相互的依赖和制约(相关需求),此外还有时间的要求。
在不需要某存货的时刻,要避免或减少过早保留库存;而在真正需要的时刻,又必须有足够的库存来满足生产经营的需要。
引发了企业应该在何时保留存货矛盾
我们要正确认识“零”这个概念,它不是绝对数值上的概念,而是指所有库存、资金等都是在流动的,在不断产生效益的,而不是“占用”;零库存表层意义是减少货品物资的积压,也不出现短缺,更深层的含义则是为实现零缺陷铺平道路。
一只手抓住了客户的需求,另一只手抓住了可以满足用户需求的全球供应链,把这两方面有机地结合起来的能力就是企业的核心竞争力。
p2零库存管理通过以下几方面实现:
1.权限管理:
完善的权限管理越来越被企业所重视,尤其是大型的企业因其存货种类众多各个部门的人员类别也很多,怎样为不同职责的员工分配不同的权限对管理人员来说是很头疼的问题,p2库存管理不但对每个仓库设置了权限还进一步细化到每个存货。
4.货位管理:
对大型企业来说其仓库大存货数量众多,要缩短发货和卸货的时间有效提高企业的工作效率货位管理是必不可少的
5.盘点功能:
对仓库存货的盘点尤其是贵重商品的定期盘点能有效了解存货的损耗情况,及时了解实物存量和帐面存量的差异,避免企业不必要的损失。
系统提供最高最低点库存预警。
假设:
当安全储备,即最低储备量为100;再订货量,即最优订货量为300;则最高储备量为400。
当存货用到安全储备线100,系统发出预警,提示企业发出订单补充存货。
1、订货如期到达,当达到最高储备量400时,再次发出预警,提示企业停止补充存货;
2、如果发出订单存货延期到达,则将耗用安全储备。
3、如果发出订单存货提前到达,此时存货将超出最高限量400,系统预警,提示企业已发生存货积压。
订货点法是一种使库存量一旦低于安全库存时,立即补充货物的方法。
在稳定消费的情况下,订货点是一个固定值,当消费加快时,如果不改变订货点,就会消耗安全库存;如果即不增加订货量,又不出现短缺,就需要提高订货点,即提前订货。
这样,通过订货点的变动确定订货时间。
安全库存量设置:
为了保证关键原材料,或适销对路的成品能在意外因数下仍能保证供货,必须保持一个安全库存量,以应付诸如临时的插单、紧急雇佣料、维护需求、供料延迟、生产失调等意外需求;安全库存会增加库存存量,所以在设置安全库存的参数时一定要根据实际情况,分析以往的历史数据,给出合理的安全库存量,这样既可尽量克服意外情况造成的生产或销售得困难,又会减少资金的积压
通过对存货的最高最低存量的设置及实时的预警功能,使企业能够随时掌握存货的动态,得到及时的存货信息,从而进行实时生产管理(JIT)
通过成本管理系统得到相关的成本资料,通过确定合理的进货批量,进货时间,选择恰当的供应商,以降低存货成本,使存货的成本与存货的效益达到最佳结合
货位管理能有效提高企业的工作效率,缩短物流流通所需的时间
对库存货物的定期盘点能准确掌握企业实物存量,及时发现管理漏洞
1.客户管理:
客户是企业生存的源泉,怎样抓住现
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- 关 键 词:
- 压缩 物流 成本 提升 协作 效率 财务 业务 一体化 解决方案