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215韦星
专业课程设计报告
设计题目:
六西格玛管理方法实施步骤及障碍分析
专业工业工程
班级工业工程06
(2)
姓名韦星
学号40603050215
指导教师刘文慧董雅文
2009~2010学年第1学期
1六西格玛管理方法简介
1.1六西格玛管理的的起源
进入20世纪90年代以来,全球市场竞争日益激烈,这在客观上要求企业必须提高产品质量和管理效率。
在这样的背景下,摩托罗拉公司在1987年率先提出六西格玛管理模式并在企业中推行。
自此,公司平均每年生产率提高12.3%,因质量缺陷造成的损失减少了84%。
摩托罗拉公司因此取得了巨大的成功,成为世界著名跨国公司,并于1998年获得美国鲍德里奇国家质量管理奖。
1995年,美国通用电气公司(GE)也引入了六西格玛管理模式。
由此所产生的效益每年呈加速度递增:
节省的成本分别为1997年的3亿美元、1998年的7.5亿美元、1999年的15亿美元;利润率从1995年的13.6%提升到1998年的16.7%[1]。
六西格玛管理模式从此名声大振。
因此GE的前总裁韦尔奇说:
“六西格玛是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。
尤其值得注意的现象是,自通用电气之后,所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化,而不仅仅局限于制造流程。
更有越来越多的服务性企业,如美国最大的花旗银行(CitiGroup)、全球最大的B-TO-C网站亚马逊(A)等企业也成功地采用了六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度,所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法,同时也是一种有效的提高服务业务水平的管理方法和战略。
在六西格玛的显著成效影响下,甚至一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。
目前,美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛左右提高到接近五西格玛的程度,而日本则已超过了5.5西格玛的水平。
可以毫不夸张的说,西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。
[1]
1.2六西格玛管理方法的科学涵义
对于六西格玛管理的定义或者概念,目前的理解有很多种,比较分散,没有权威的、统一的定义和概念。
但对于六西格玛的原意有统一的看法和认识:
SIGMA是希腊字母,六西格玛的原意是指统计概念的标准偏差,用于表达过程的过程能力,其通俗表达为:
每一百万件产品中只有3.4件不合格品(1.5SIGMA偏移);后来经过发展,现在已远远超出原来狭隘的统计意义,成为一种新的系统管理理念和管理方法的代名词。
六西格玛目前还没有严格的统一定义,但有多种说法,比如:
六西格玛是一种愿景;一种基于数据制定决策的方法;一种致力于改善客户质量的承诺;一种现阶段实现零缺陷的有效方法。
六西格玛是一种思维方法,一种决策方法:
关注顾客,而不是产品。
六西格玛是一套严格的、运用各种工具或技巧的改进方法(定义,测量,分析,改进和控制),并且要求持续使用这种方法不断改进组织的业绩。
六西格玛是一套改善过程控制的严格的方法体系等等。
通用电气的CEO,JACKWELCH说:
六西格玛不是一种宣传或增加一些官僚机构或增加一大堆表格和记录,它给我们一种获得有效控制功能的途径,而这是企业中最难做的事。
[6]
2六西格玛管理方法的核心内容
2.1六西格玛管理的关键角色及职能
(1)执行领导
六西格玛管理由组织最高管理者推动,在六西格玛管理中负有以下职责:
a)建立组织的六西格玛管理愿景。
b)确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统。
c)组织确定六西格玛项目的重点。
d)在组织中建立促进应用六西格玛管理方法与工具的环境。
[1]
(2)倡导者与领航员
六西格玛倡导者是实施六西格玛的组织中的关键角色,他们负有以下职:
a)负责六西格玛管理在组织中的部署;
b)构建六西格玛管理基础,例如:
部署人员培训、制定六西格玛项目,选择标准并批准项目立报告系统、提供实施资源等;
c)向执行领导报告六西格玛管理的进展;
d)负责六西格玛管理实施中的沟通与协调;[1]
(3)黑带大师
根据企业的不同情况,黑带大师可以是聘请的外部咨询人员。
他们是六西格玛管理的专家。
他们为倡导者提供六西格玛管理咨询,为黑带提供项目指导与技术支持。
他们负有以下职责:
a)对六西格玛管理理念和技术方面具有较深的了解与体验,并将他们传递到组织中来;
b)培训黑带和绿带,确保他们掌握了适用的的工具和方法;
c)为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导;
d)协调和指导跨职能的六西格玛项目;[1]
(4)黑带
六西格玛黑带是六西格玛管理中的关键角色。
在一些组织中,他们是专职的并具有一定的专门技术与管理工作背景。
在任职期间需完成一定数量的六西格玛项目并未组织带来相应的经济效益。
他们负有以下职责:
a)领导六西格玛项目团队,实施并完成六西格玛项目;
b)向团队成员提供适用的工具与方法的培训;
c)识别过程改进机会并选择有效的工具和技术,实现改进;
d)向团队传达六西格玛管理理念,建立对六西格玛管理的共识;
(5)绿带
六西格玛绿带是组织中经过六西格玛管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作完成六西格玛项目的人员。
一般,他们是黑带领导的项目团队的成员,或结合自己的工作开展涉及范围较小的六西格玛项目。
[1]
(6)六西格玛项目团队
六西格玛项目通常是通过团队合作完成的。
项目团队有项目所涉及的有关职能(比如:
技术、生产、工程、采购、销售、财务、管理等)人员构成,一般由6-10人组成。
并目_应包括对所改进项目的过程负有管理职责的人员和财务人员。
绿带和团队小组成员应了解过程改进项目的机构环境,并目还应该,
1)懂得如何选择DMAIC项目,能够将标准应用到您自己的项目。
2)清楚团队规划的基本要素,能够为您自己的项目制订规划。
3)掌握如何评估项目对业务所产生影响的基础知识,能够将它们同您自己的项目联系起来。
4)能够找到关键参与者和利益相关者,将他们纳入您自己项目的联络计划。
图1所示的是一些企业中采取六西格玛管理组织结构图及六西格玛管理的关键角色的组织形式。
图1六西格玛管理的关键角色及组织形式。
[1]
2.2六西格玛常用工具简介
1)直方图(频率图)
直方图是对定量数据分布情况的一种图形表示,由一系列矩形(直方柱)组成。
它将一批数据按取值大小划分为若干组,在横坐标上将各组为底作矩形,以落入该组的数据的频数或频率为矩形的高。
通过直方图可以观测并研究这批数据的取值范围、集中及分散等分布情况。
绘制方法:
确定数据范围,将它分成6到14段相等的区间(一般原则为选择容易读取取的容易添加的区间宽度,横轴标记为区间的中心点或范围。
直方图的常见类型
(1)标准型(对称型)。
数据的平均值与最大值和最小值的中间值相同或接近,平均值附近的数据的频数最多,频数在中间值向两边缓慢下降,以平均值左右对称。
这种形状也是最常见的。
(2)锯齿型。
作频数分布表时,如分组过多,会出现此种形状。
另外,当测量方法有问题或读错测量数据时,也会出现这种形状。
(3)偏峰型。
数据的平均值位十中间值的左侧(或右侧),从左至右(或从右至左),数据分布的频数增加后突然减少,形状不对称。
当下限(或上限)受到公差等因素限制时,由十心理因素,往往会出现这种形状。
(4)陡壁型。
平均值远左离(或右离)直方图的中间值,频数自左至右减少(或增加),直力图不对称。
当工序能力不足,为找出符合要求的产品经过全数检查,或过程中存在自动反馈调整时,常出现这种形状。
(5)平顶型。
当几种平均值不同的分布混在一起或过程中某种要素缓慢劣化时,常出现这形状。
(6)双峰型。
靠近直方图中间值的频数较少,两侧各有一个“峰”。
当有两种不同的平均值相差大的分布混在一起时,常出现这种形状。
(7)孤岛型。
在标准型的直方图的一侧有一个“小岛”。
出现这种情况是夹杂了其他分布的少量数据,比如工序异常、测量错误或混有另一分布的少量数据。
[1]
2)因果图
导致过程或产品问题的原因可能有很多因素,通过对这些因素进行全面系统地观察和分析,可以找出其因果关系。
因果图就是一种简单易行的方法。
因果图是一种用十分析质量特性(结果)与可能影响质量特性的因素(原因)的一种工具。
它可用十以下几个方面:
(1)分析因果关系;
(2)表达因果关系;
(3)通过识别症状、分析原因、寻找措施,促进问题解决。
许多可能的原因可归纳成原因类别与子原因,画成形似十鱼刺的图,所以该工具又称鱼刺图。
特别要注意的是要根据导致问题产生原因的主次,标出顺序,把注意力集中解决主要原因上面。
[1]
3)排列图
排列图是为了对发生频次从最高到最低的项目进行排列}fu采用的简单图示技术。
排列图是建立在巴雷特原理的基础上,主要的影响往往是由少数项目导致的,通过区分最重要的与较次要的项目,可以用最少的努力获取最佳的改进效果。
排列图按下降的顺序显示出每个项目(例如不合格项目)在整个结果中的相应作用。
相应的作用可以包括发生次数、有关每个项目的成本或影响结果的其他指标。
用矩形的高度表示每个项目相应的作用大小,用累计频数表示各项目的累训一作用。
[1]
4)头脑风暴法
头脑风暴法,又叫畅谈法、集思法等,它是采用会议的方式,利用集体的思考,引导每个参加会议的人围绕某个中心议题,广开言路、激发灵感,在自己的头脑中掀起风暴,毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种创造性思考的方法。
头脑风暴法可以用来识别存在的质量问题并存求其解决的办法,还可用来识别潜在质量改的机会,在质量改进活动中的用途很广。
画因果图、树图、亲和图时,就可运用这种方法。
使用头脑风暴法可引导小组成员创造性地思考,产生和澄清大量观点、问题或议题。
采用头脑风暴法解决问题的关键是应做到:
(1)与会者都是平等的,无领导和被领导之分;
(2)与会的成员依次发表意见;
(3)成员可以相互补充各自的观点,但不能评论、更不能批驳别人的观点;创意或发言内容的正误、好坏完全不要去批评,如果创意或意见被批评,与会者就不会提意见了。
开会时如有批评者,组织者要暗示制止;
(4)提出奔放无羁的创意,欢迎有不同角度的想法,因为能够脱离习惯上的想法,才能产生突出的创意;
(5)要当场把每个人的观点毫无遗漏地记录下来;
(6)持续到无人发表意见为止;
(7)将每个人的意见重复一遍;[1]
2.3六西格玛管理的的过程改进方法
2.3.1DMAIC改进方法的基本过程
(1)定义:
定义所有关键流程。
一个公司的流程一般有很多,推行六西格玛管理就是要挑出那些影响质量、可靠度、客户满意度的关键流程,作为流程改善的重点加以研究,才能起到事半功倍的效果。
(2)测量:
建立过程控制测量平台。
六西格玛的核心精神是持续改善,既然改善是重心,那么任何推动六西格玛的公司就一定要先搞清楚哪些质量必须优先改善,以及改善前后成效如何。
为了理清这些问题,首先必须建立一个可持续追踪产品质量绩效的测量平台—“质量过程能力汇总表”。
(3)分析:
改善质量问题的途径分析。
依据“质量过程能力汇总表”,初步判定每一个产品质量问题应归属在哪一类.然后根据问题类型分别加以改进。
(4)改进:
推动改善活动。
当每一问题经过分析与确认之后,即可指定负责人并挑选有适当改善专长的“黑带”成立六西格玛改善项目小组。
在项目小组中,负责人通常是部门的主管(资源拥有者),而“黑带”则是六西格玛项目执行者(解决问题专家),两者充分配合,才能加速六西格玛项目的改善。
(5)控制:
促成精益求精。
在六西格玛管理的做法中最可能产生歧义的字就是控制,因为我们一般将Control解释成控制,其实六西格玛是一个长期的改善方案,因此GE公司在推动六西格玛时,就已将Control的意思引导到更积极而富有前瞻方向的“促成精益求精”。
2.3.2.DFSS改进方法
六西格玛管理作为当今最先进的管理理念和方法之一,在帮助GE公司取得了骄人的成绩之后,所受的关注达到了一个新的顶峰。
但是人们发现,依靠传统的DMAIC六西格玛改进流程最多只能将质量管理水平提升到大约五西格玛的水平。
如果想继续改进质量水平,企业就必须在产品设计和流程设计的时候就全面考虑客户的需求、原材料的特性、生产工艺的要求、生产人员的素质等各个方面的要素和条件,从而使产品和流程设计达到六西格玛水平,于是DFSS(六西格玛设计)便应运而生。
与六西格玛改进的DMAIC流程相似,六西格玛设计也有自己的流程,但是到目前为止还没有形成完全统一的模式,比较典型的有DMADV田efine定义、Measure测量、Analyze分析、Design设计、Verify验证)流程,它的具体过程包括:
(1)定义:
通过项目团队章程,创建项目计划,确定顾客需求,并根据顾客需求书说明产品要求和目标,同时明确整个项目开展中所需的资源和约束条件。
(2)测量:
确认采用何种方法获知顾客的需求,并将它们列人“顾客的声音(VOC)”清单中,将顾客的声音转化为实际的要求,确认关键质量特性(CTQ)的衡量方法。
(3)分析:
利用创造性的方法确定可行的概念,使用符合逻辑的、客观的方法来评估可选的方案,确认并消除产品或服务失效的潜在可能。
(4)设计:
落实具体的产品研制规划,尽量减少产品或流程的差异性(稳健性优化),调整输出信息,使其达到可测量的指标。
(5)验证:
验证生产过程的能力。
通过试生产,建立、测试并固化设计原型。
3六西格玛管理在企业管理中的重要作用
任何一项管理模式,不管它在理论上有多大的创新和理论价值,如果它不能给企业带来实际的收益,那它也将是毫无意义的。
六西格玛管理的管理是能给企业带来多方面切实收益的管理模式。
六西格玛管理的管理是保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略,它可以使企业获得快速的增长及可观的收益。
一般来说,经营业绩的改善包括以下部分:
市场占有率的提高;顾客满意率的提升;营运成本的降低;产品和资金周转时间的缩短;缺陷率的降低;产品开发加快;企业文化的改变等等。
据调查,目前绝大多数在业内领先的大型制造企业其运作都在3-4西格玛的水平,这意味着每百万个机会中已经产生6210-66800个缺陷,这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15-30%来进行弥补。
根据麦肯锡公司的调查和研究表明,如果一个3sigma企业组织其所有资源改进过程,大约每年可以提高一个西格玛水平,即每年可以获得以下收益:
利润率增加20%;产能提高12-18%;雇员减少12%;资本投入减少10-30%,而且直至提升到4.8sigma企业均无须大的资本投入,当达到4.8sigma时,再提高到六西格玛则需要增加投入,但此时产品的竞争力已大幅提高,市场占有率极高,给企业带来的利润将远远大于此时的投入。
GE、摩托罗拉、杜邦、福特、美国快递、联信等公司实施六西格玛管理取得的巨大成功就是最好的证明。
[6]
4企业实施六西格玛的方法步骤
实施六西格玛管理是目前企业界的一种时尚。
六西格玛管理是一种以数据为基础,按照科学的数据采集和统计分析,找出产生问题的根源,采取消除这些问题的办法,使产品达到几乎完美无暇的管理理念、程序和方法。
现在国内企业大多对六西格玛管理已有了初步的解,但是具体怎么应用还不是十分清晰,从以下六西格玛管理的实施步骤中,我们可以体会到它的应用价值。
其具体方法步骤如图?
?
?
。
1)领导承诺
企业最高领导者者必须成为六西格玛最大的信仰者,必须对实施六西格玛作出完全的承诺,而且这种承诺要让全体员下看到六西格玛管理必须在企业内进行过有效沟通,并阐明明其与企业远景的联系领导的承诺必须能吸引人们的热情,因为热情和旱期承诺常常比资源更为重要。
[2]
其方法步骤如图2
图2六西格玛实施的步骤
2)指定推行者
推动者有时也称倡导者、推进者、大黑带,领导承诺后就要指定推动者。
推动者不是承诺者的代表,他要具体领导实施六西格玛若理,必须要具备六西格玛专家的学识他要分担六西格玛的日标、期望和要求,成为企业头号推动者和一号信仰者多数情况下推动者在企业有高层管理职位,除具体推动实施六西格玛管理外,他还是黑带和最高管理者者之间的联系桥梁,能成功地完成黑带培训教育。
3)高层管理者理解目标
必须使全体高层管理者理解企业实施六西格玛管理的目标和意义,并认识到为此而实行的变革的需要其目的是使高层管理层中的每一个成员,特别是资源主管.和财务主管都能以六西格玛主人翁的态度,做好所肩负的具体下作,在自己管辖的范围内,为六西格玛开绿灯。
4)进入企业发展战略
在企业最高管理者、推动者高层管理队伍接受责任,并准备着手启动六西格玛时,六西格玛的实施方案必须定型,并纳入企业的发展战略中许多企业都有一个筹划指导委员会(内设止式论坛),它可通过对六西格玛实施的支持、协调、跟踪、评审,保持六西格玛战略的稳定。
5)挑选黑带
黑带是六西格玛专家,是六西格玛成功的关键,必须认真仃细挑选
黑带应年青、有生气,并热衷于六西格玛方法的学习和应用黑带应是有相应权威的专职职务,管理层层必须通过教育和培训来提高黑带的自信心和下作能力,为他们提供充足的资源以保障他们获得成功。
6)培训
企业内与实施六西格玛有关的人员都需要经过培训、策划对各个层次人员的培训,一般是六西格玛倡导者的贡千几全体人员都要知道为什么要实施六西格玛,怎样开始,高层管理者确定了什么样的期望水平这此重要问题,都要靠培训解决所有培训中,以对黑带的培训最为重要,高层管理者应给与特别的重视和支持。
7)引入六西格玛实践项目
黑带培训中,安排有联系企业实际的六西格玛项日实习内容,这实际是企业的首次六西格玛引入,其成果对于坚定实施六西格玛的信心,排除各种阻力,有重要意义许多组织里都有对变革成果(包括六西格玛成果)持怀疑和挑剔态度的人,所以六西格玛成果特别是首次成果的计算,必须透明、准确,得到认可。
8)评估性能
关注企业最重要的生产过程和产品,测量其质量特性这种特性必须对顾客有重要意义,并适于测量过程和产品应该包括制造过程和非制造过程、货物和服务、过程质量:
性能一般用波动测量,用每百万次机会的缺陷数(ppm)作尺度、要以不同的测量:
集中组成一个结构合理的六西格玛测量体系,并创建一个用于存放测量数据和计算统计的数据库。
测量数据出来后,高层管理者应依这此数据为基础,对所测量的过程和产品的过程性能作出评估。
9)确定长远日标
根据过程性能评价结果,确定一个以百万分之几(ppm)表示的过程性能缺陷率的长期改进目标、该长期目标可分为若干短期日标,即各个短期的过程缺陷改进率长期日标应引导员下改变过程,而不是拘泥于现有过程,长期目标应是切实可行和可信的。
10)促成结果
高层若管理者不仅应该是六西格玛的信仰者和倡导者,而且还应该是六西格玛成果的监控者和促成者他们应该深入地参与黑带的下作,在出成果方而对各方提出明确要求,并对其施加足够压力,进行密且的监控和有力的推动领导人对成果关心不够,常常是企业实施六西格玛不成功的重要原因。
11)进入非制造过程
企业开展六西格玛若理,最初多从制造过程开始,在制造过程取得成效后,便向非制造过程扩展在非生产过程实施六西格玛改进,比生产过程困难,所以进入这一步后,企业应继续坚持各项六西格玛工作原则,工作力度只能增强,不能减弱。
12)扩大方案领域
内部改进日标实现后,就应扩大六西格玛方案的领域,在顾客要求的前提卜,同顾客一起进行改进,激发组织的学习和改进热情,扩大六西格玛的新领域。
[2]
5企业实施六西格玛管理的障碍
1)缺乏必要的智力投资意识,而对六西格玛的实施又急于求成
六西格玛是科学和严谨的方法,在流程改善方法论的同时,运用了大量统计工具。
不太可能”自学成才”,在活动初期借助专业咨询公司的帮助是必要的。
这是一项高回报率的投资项目,很多企业仅仅看到了实施六西格玛需要培训,看到培训费用的高低而没有关注真正意义上的项目实施效果。
因为六西格玛项目的成功实施至少可以为企业带来两大回报:
一是财务回报,使前期的花费变成了投资。
(如果没有财务回报,前期花费不论多少只能是属十费用,列入成本);二是为企业培养组织内部的流程管理人才。
因此如何正确地选择专业的咨询机构将成为企业实施六西格玛前期最关键的工作。
有些企业人员自身文化素质差,而且培训又不充分,只是项目实施不顺利。
六西格玛培训不同于其他培训,不能指望几天的授课就可让学员掌握六西格玛方法。
六西格玛培训不仅包括大量的统计工具的培训,还包括管理方法的培训,通常情况下,理论培训之后,黑带大师要亲自指导黑带,绿带以及团队完成几个实际六西格玛项目。
学员们亲自实施六西格玛项目,并且能够把六西格玛的理念融会到日常的工作中,这需要学员消化和理解的过程,同时组织也需要一个培养环境和文化的过程。
[3]
2)部门间的壁垒或人为抵触
众所周知,六西格玛的实施不仅局限十质量部门,而是自上而下,在整个企业范围推动的活动。
在跨职能协作之间找到对问题的最佳解决方案。
但是人们常常会遇到这样的情况,出于对本部门的利益的考虑,在协作中人们不愿做出让步或出现推委现象等。
这种抵触来自十人们惧怕在新的方法引入后,而失去管理者以及部门的利益,或触及到个别人的利益,比如工作的舒适程度降低、工作量和难易度增加等。
由此产生对新方法的抵触。
任何新管理方法的引进都不会是一帆风顺的,因为新方法的引进往往会逐渐打破部门间的壁垒,更多的横向联合使流程更趋十合理。
一些人为障碍和抵触必然会时有发生。
那么,加大宣传力度,提高人员的认识,强调改革的目的性变得更重要。
3)沟通过程中的障碍
多年以来质量人员习惯十采用质量方面的指标,而不是财务术语和指标来阐述问题。
就像我们到了异国他乡却不讲当地的语言,我们当然不能指望所有的当地人为了和我们交流都必须学习我们的语言。
我们要么学习他们的语言,要么寻找“共同语言”(比如打手势)。
类似地,质量专业人员不能指望管理者们许斐大量时间学习并理解质量人员的全部专业术语。
质量人员往往需要为更高的沟通做点额外的努力,也就是尽可能使用管理者们最熟悉的语言一金
钱。
当然,如果实施者没有沟通问题项目也得以顺利实施,则不需要改变沟通方式。
当然,如果管理层和实施者之间的确存在沟通障碍,则实施者应更多地地考虑使用财务语言。
通过沟通方式的改变,实施者能够得到更多的认可,并获得更多的支持。
4)缺少激励机制
企业培养出合格的黑带需要很高成本,如果充分利用他们的知识和才能,可以为企业带来非常可观的效益。
尤其在我国目前状况下,六西格玛专业人才奇缺,所以企业的人力资源部门应为他们合理地规划发展前景并制定激励机制。
如果企业培养了很多黑带,然而他们没有得到充分的重视或重用,使他们看不到希一望,人才流失就会成为必然。
5)评审与授权不足
实施六西格玛不是喊口号或者搞运动,需要实际的效果,仅仅培训了人员和选择了项目远远不够的。
在项目执行过程中,黑带BB和绿带GB们会遇到许多问题,比如缺少时间、缺少资金投入、缺少其他部门的配合、缺乏工具和方法的指导、没有得到主管领导的充分支持、改善措施受到流程使用者的抵制而无法实施等。
因此需要足够的授权、监督跟踪和指导。
否则虎头蛇尾甚至一无所获的现象在所难免。
评审工作应该是由倡导者来完成的,没有不成功的黑带BB和绿带GB,只有不成功的倡导者。
6)只有推动与没有拉动
根据现代科学管理方法,要求将公司的整体经营目标分解到各个部门,进而具体到每个人,即目标管理,以此作为绩效考核及晋升的依据。
反过来说,每个人和每个部门的绩效指标都达到要求,公司的整体经营目标就能完成。
为了完成这些指标,往往就需要有科学的、开拓创新的方法,将流程合理化,以提高效率、降低成本。
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