第十一章领导17.docx
- 文档编号:3163664
- 上传时间:2023-05-05
- 格式:DOCX
- 页数:40
- 大小:109.21KB
第十一章领导17.docx
《第十一章领导17.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《第十一章领导17.docx(40页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
第十一章领导17
第十一章领导
领导是管理工作的一项重要职能,是联结计划工作、组织工作、人员配备和控制工作的纽带。
领导职能与管理工作其他职能的区别主要体现在与人相联系的特征上。
领导水平的高低常常决定着组织的成败。
领导者身负组织首领的重任,其思想观念、心理素质和特殊心理机制,不仅影响到个人工作的成效,更影响到其部属和群体作用的发挥乃至整个组织的行为与绩效。
第一节领导职能概述
一、领导的含义
由于理解角度不同,人们对领导的定义各不相同。
其中美国管理学家孔茨和韦里克对领导的定义得到了较多人的认可,他们认为:
“领导是一种影响力,是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术和过程。
”
根据国外学者的研究,在一般情况下,因上级领导人的职权而激发出来的员工才能只有60%左右,而因主管人员的领导能力而激发出来的员工才能可以达到90%左右。
换句话说,领导至少具有两种过程,一是利用职权指挥部下的过程,二是引导和鼓励部下的过程,两者缺一不可。
因此,一个成功的领导者不仅鼓励人们提高工作的自愿程度,而且使他们充满信心、满腔热忱地工作。
除了上述对领导含义的阐释,国内外学者还对领导的含义给出了下面这些解释:
(1)领导是解决问题的初始行为。
(2)领导是对制定和完成企业目标的各种活动施加影响的过程。
(3)领导是指挥、引导和鼓励部下的过程。
(4)领导是在机械地服从组织的常规指令以外所增加的影响力。
(5)领导是一个动态的过程,该过程是领导者个人品质、追随着个人品质和某种特定环境的函数。
第一个定义强调了领导职能是为解决企业内外部的各种问题而采取的最初的行动;第二个定义着重说明对企业的活动施加影响;第三个定义认为,领导是一种对被领导者施加影响的智慧;第四个定义认为,领导是正式命令以外的影响能力;第五个定义着重于解释有效领导的决定因素及领导的动态性。
以上五个定义各自从不同角度揭示了领导的特性,但都具有一定的局限。
综合国内外学者对领导给出的主要解释,本书对领导的定义是,所谓领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
这个定义包括下列三个要素:
(1)领导者必须有部下或追随者。
没有部下的领导者谈不上领导;
(2)领导者拥有影响追随者的能力或力量。
这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位和权利,也包括领导者个人所具有的影响力;
(3)领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
二、领导和管理的区别
在实践中,人们往往把领导和管理,领导者和管理者混为一谈。
但实际上两者之间有很大的区别。
领导是管理的一方面,属于管理活动的范畴,但是除了领导,管理还包括计划、组织、控制等其他内容。
从本质上说,管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上对下属命令的行为,而领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。
除了工作本质上的差异,领导者与管理者的产生及权力来源也是有区别的。
管理者是被任命的,他们拥有合法的权力进行奖励和处罚,其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。
相反,领导者可以是任命的,也可以是从一个群体中产生出来的,领导者可以不运用正式权力来影响他人的生活。
另外,本尼斯(Bennis,1983)提出管理者强调“正确地做事情(Dothethingright)”,而领导者应该是“做正确的事情(Dotherightthing)”。
领导者与管理者的差异可以用表11-1表示。
表11-1领导者与管理者的区别
比较因素
管理
领导
职位取得
上级指定
上级指定,下属接受
权力基础
职权
职权与个人权力结合
决策
权威性
权威性与影响性
控制
通过权威
超越权威,授权
关注焦点
效率
新方法与新目标
对组织文化态度
接受现有文化
文化创新与修正
人际技巧
未必需要
运用人际技巧取得影响力与信息
因此,领导者不一定是管理者,管理者也不一定是领导者。
因为领导从根本上讲是一种影响力,是一种追随关系,所以领导者与职位、职务、职责都没有直接的、必然的联系。
而管理者是组织中有一定的职位并负有责任的人,他存在于正式组织之中,而只有当这位管理者具有影响力时才是一位领导者。
三、领导的作用与重要性
(一)领导的工作对象
领导职能归纳起来是处理好以下三方面的关系:
1.处理与人的关系
作为管理职能之一的领导工作,其首要任务就是做人的工作。
由于人是组织中的主体,也是组织中最活跃的生产要素,所以领导不仅要努力促进组织目标的实现,也要积极为组织成员创造优越条件。
只有这样,领导工作才能促进组织整体和组织成员之间的和谐发展。
2.处理与事的关系
任何组织和群体都要通过开展大量的工作即大量的“事”来完成目标,而这些工作需要有效的领导来保证其顺利开展。
3.处理与时间的关系
一方面组织目标的实现是有时间限制的,所以为实现这一目标而开展的各项工作也必然是有时间限制的,领导者必须在时间允许的范围内保证工作的完成;另一方面各项计划的制订和实施讲究时机的选择,这就要求领导者早做准备,看准时机,正确制定和实施各项计划。
(二)领导的作用
在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中,领导者具体发挥的作用主要体现在以下几个方面:
1.指挥作用
在组织活动中,需要有头脑清晰、胸怀全局,能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助人们认清所处的环境和形势,指明活动的目标和达到目标的途径。
领导者只有站在下属的前面,运用自己的知识、能力和权利,指导下属贯彻执行组织的计划,用自己的行动带领人们为实现企业目标而努力,才能真正起到指挥作用
2.协调作用
一个组织中,即使有了明确的目标,因各人的才能、理解能力、工作态度、进取精神、性格、作风、地位等不同,加上外部各种因素的干扰,人们之间在思想上发生各种分歧、行动上出现偏离目标的情况是不可避免的。
因此就需要领导者来协调人们之间的关系和活动,把大家团结起来,朝着共同的目标前进。
3.沟通作用
组织内的各个层次、各个部门都有自己的工作计划和安排,为了协调各方面的工作,必须依靠有效的沟通。
领导者一方面保证组织内的成员充分了解组织的目标,所处的机遇、困难等,另一方面加强与组织成员间的思想与情感交流,减少组织成员间的矛盾与意见冲突,建立良好人际关系,营造和谐的工作环境。
4.激励作用
在现代企业中,尽管大多数人都具有积极工作的愿望和热情,但是也未必能自动地长久保持下去。
这是因为劳动是谋生的手段,人们需求的满足还受到各种因素的限制。
如果一个人的学习、工作和生活遇到了困难、挫折或不幸,某种物质的或精神的需要得不到满足,就必然会影响工作的热情。
在复杂的社会生活中,企业的每一个职工都有各自不同的经历和遭遇,怎样才能使每一个职工都保持旺盛的工作热情、最大限度地调动他们的工作积极性呢?
这就需要通情达理、关心下属的领导者来为他们排忧解难、激发和鼓舞他们的斗志,发掘、充实和加强他们积极进取的动力。
综上,引导不同职工有效地理解并执行组织的既定目标;协调部门之间和组织成员之间的活动,沟通各方面的关系;激发职工的工作热情,使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。
这便是领导者在组织和率领职工为实现企业目标而努力工作的过程中必须发挥的具体作用。
(三)领导的重要性
从整个管理过程来看,领导职能的重要性体现在三个方面。
1.更有效、更协调地实现组织目标
组织目标是否能顺利地实现,不仅取决于组织内的人员是否正确地领会了组织目标的内容,还取决于组织内各项活动是否有序、协调地进行。
这就需要通过领导,来引导组织中的成员有效地理解并执行组织的既定目标。
领导者通过反复、经常地向下属宣传组织目标,帮助他们理解组织的目标;同时,也通过领导者的工作,来协调组织中各部门各类各级人员的活动,沟通各方面的关系。
只有在有效地协调和沟通的基础上,才能提高管理工作的效率,也才能加速组织目标的实现。
所以,领导的最基本作用,就体现在协调组织内各方面活动,引导组织成员有效地领会组织目标,从而利于组织目标能够更有效地、协调地实现。
领导的重要性就在于引导组织中的全体人员有效地理解组织目标,使全体人员都充满信心。
2.有利于调动组织成员的积极性
组织内人员工作积极性的高低,工作成绩的优劣,在很大程度上与领导的好坏有关。
如果领导者能够了解职工的工作动机和愿望,在确保组织目标实现的前提下,尽量满足组织内成员的愿望和要求,提高他们的满足感,在有效沟通的基础上激励手段与方法,就能调动起组织内人员的积极性和创造性,促进各项工而保证组织目标的顺利实现。
在社会活动中,人的因素是由具有不同的需求、欲望和态度的个体所组成。
组织成员并不单纯地只是对组织目标感兴趣,他们也有自己的理想和目标。
通过领导,就是要把人们的精力引向组织目标,并使他们真诚地、满怀信心地为实现组织目标作出应有的贡献。
在现实生活中,不管是由于客观条件的限制,还是因为管理者的平庸,组织中的人们不一定都能以持续的热情与信心去发奋工作。
因此,领导的重要性也就表现在调动全体人员的积极性,把组织内的成员与组织紧密联系在一起,从而形成一种向心力和凝聚力,使其以高昂的士气和最大的努力,自觉地为组织作出贡献,保障组织内各项工作的顺利开展。
(四)有利于把个人目标与组织目标相结合
在组织中工作的每个成员,都会有自己不同的工作动机和目的。
人们都需要工作,希望找到一种工作环境,除得到收人外还能得到其他方面的收益。
所以人们都期望在愉快的气氛里,有知己的同事,进行有趣味的活动,受到重视,有较大的成功机会等,这正是他们个人目标的部分表现。
然而,在选择工作环境时,他们不一定有这样的“自主权”,但他们又不能不工作。
因此,当他们加人某个组织里工作时,尤其当他们对组织目标缺乏理解或根本不理解时,他们中的一些人对自己的工作、对整个组织的活动就必然会缺乏应有的认识与关心。
显然,这不利于组织目标的实现。
为了使组织目标能够实现,必须通过领导,使每个成员理解组织的方向和目标,认识到自己与组织是紧密联系在一起的。
只有实现组织目标,自己的个人目标才能有保证,从而自觉地服从于组织目标,将个人目标与组织目标结合起来,而不是站在旁观者的立场,做一天和尚撞一天钟。
每个成员都要主动承担起对组织应负的责任和义务,放弃自己的一些不切合实际的想法,摆正自己在组织中的地位,为实现组织目标而努力工作。
同时,作为领导者也一也要创造一种环境,在实现组织目标的同时,在条件允许的范围内,满足个人的需求,使人们对组织产生自然的信赖和依赖的感情,从而为加速实现组织目标而做出承诺。
这种把个人目标与组织目标有机地结合起来,形成一个团结的整体,发挥每个人的特长和能力,协调各方面的关系,正是领导职能重要性的表现。
总之,在管理过程中,领导的作用表现为使组织更有效、更协调地实现既定目标,即充分调动组织成员的积极性,把个人目标与组织目标结合起来,形成人人为组织目标的实现而努力的生动活泼的局面。
领导的关键就在于如何把个人目标与组织目标统一起来。
第二节领导理论
对于领导的研究可以追溯的几个世纪以前,随着人们开始以群体方式共同劳动以实现组织目标,领导也成为一个受到广泛关注和研究的领域。
但直到20世纪初,研究者才开始对领导进行系统研究。
领导的研究成果可依其内容大致分为三类:
领导特质理论,领导行为理论和领导权变理论。
三个理论的依次提出,对应于领导理论研究的三个阶段:
在20世纪40年代以前,有关领导的研究集中在领导者所应具备的特殊素质方面;从40年代开始到60年代中期,有关领导的研究主要侧重与领导行为方面,试图根据个体所采取的行为解释领导;从60年代中期开始,领导理论的研究转向权变理论,运用权变模型弥补了先前理论的不足。
一、特质理论
在20世纪40年代之前,领导特质理论在所有的关于领导的研究中占统治地位。
特质理论(Traittheory)是研究领导者的心理特质与影响力及领导效能关系的理论,又被称为伟人理论(Greatmantheory)。
其阐述重点是优秀的领导者与非领导者的个人品质差别。
该理论首先是由心理学家开始研究的,他们的出发点是:
根据领导效果的好坏,找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面的差异,由此确定优秀的领导者应具备的特性。
研究者认为,只要找出成功领导人应具备的特点,再考察某个组织中的领导者是否具备这些特点,就能判断他是否是一个优秀的领导人。
这种归纳分析法是领导特质理论的基本研究方法。
20世纪二三十年代,不少学者进行了各种关于特质问题的研究。
拉尔夫·M·斯托克迪尔(RalphM.Stogdill)在对各类研究成果进行分析后,总结出例如与领导才能有关的5种体质特征(诸如精力、外表和身高)、4种智力与才干特征,16种个性特征(诸如适应性、进取性、热情和自信心),6种与任务有关的特征(诸如追求成功的干劲、坚持不懈和首创精神),以及9种社会性特征(诸如合作精神、人际交往能力和行政管理能力)。
埃德温·吉塞利(EdwinGhiselli)提出,领导工作的效果与其自身智力、监督管理能力、首创精神、自信心以及个性化的工作方式有明显的相关关系。
同时,领导者的智力极高或极低都会削弱领导效果。
换句话说,领导者的智力水平同下属的水平不应该过于悬殊。
在实践中,当人们试图把领导者特质的研究成果用来解释领导行为时,特质理论往往并不能达到理想效果:
并非所有领导人都具备这一切特质,许多领导人可能不具备其中的大部分特质或全部特质。
还有,特质研究方法对一个人应该具备的特质达到多大程度,没有加以指明。
再说,已完成的几十项研究对哪些品质是领导特质得出的结论并不一致,或者说对特质同实际的领导情况是什么关系的结论也不一致,大多数所谓的特质实际上是行为方式。
虽然各类力图提炼领导特质的研究努力最终以失败告终,到目前位置,人们没有找到一种特质因素将有效领导者和无效领导者进行区分;但仍然有较多的学者人相信对于所有成功的领导者来说,不论他们在什么样的企业中工作,都具备一系列一致而独特的个性特点。
研究者发现领导者有六项特质不同于非领导者,即进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。
具体内容如下:
1.进取心
领导者积极向上,具有强烈的成就愿望。
他们雄心勃勃、胸怀大志、进取心强、精力旺盛,对自己的事业坚持不懈、永不言败和主动性强。
2.领导愿望
领导者追求拥有权利,有影响和统帅别人的强烈愿望,他们愿意承担责任。
3.正直与诚实
领导者通过开诚布公和言行一致在他们与下属之间建立相互信任的关系。
4.自信
下属觉得领导者从没有怀疑过自己。
为了让下属相信自己的目标和决策的正确,领导者必须表现出高度的自信,甚至是偏执狂。
5.智慧
领导者需要具备足够的聪明才智去收集、整理、分析、解释大量信息并利用信息,从而能够确立目标,解决问题和做出正确决策。
6.工作相关知识
富有成效的领导者对有关企业、行业、市场和技术的知识十分熟悉,广博的知识能够使他们做出睿智的决策,并能认识到这些决策的意义。
由于仅仅使用特质并不能满意地、充分地解释富有成效的领导,完全基于特质理论的解释往往忽视了领导者与下属的相互关系及其情境因素的影响。
具备恰当的特质只能使个体更有可能成为富有成效的领导者。
因此,从20世纪40年代末至60年代中,有关领导的研究集中在探讨领导者偏好的行为风格上。
研究者想搞清楚,富有成效的领导者在行为方面有哪些独特之处。
二、行为理论
由于特质论在解释有效领导的问题上遇到了困难,研究者开始把目光转向具体的领导者表现出的行为上,希望了解有效领导者的行为是否有什么独特之处。
由此产生了行为理论(Behaviortheory)。
研究者希望行为理论不仅能提供更为明确的有关领导实质的答案,而且,如果成功的话,它所带来的实际意义将与特质论截然不同。
因为如果说特质理论可能提供了选拔组织中的正式领导岗位“正确”人员的基础,领导行为研究则找到了有关领导方面的关键决定因素,依据这些决定因素,就可以通过训练而使人们成为领导者。
(一)领导作风理论
领导作风理论是由美国艾奥瓦大学的研究者、著名心理学家科特·卢因(KurtLewin)于1939年提出的。
卢因和他的同事们从20世纪30年代起就进行了关于团体气氛和领导风格的研究,通过研究不同的领导作风对下属群体行为的影响,力图科学地识别出最有效的领导行为,他们把权力定位为基本变量,将领导者在领导过程中表现出的极端行为分为3类,并着眼于研究这三种类型,即专制型、民主型和放任型的领导作风。
如图11-2所示。
图11-2卢因领导作风理论
1.专权型领导:
是指领导者个人决定一切,发号施令,布置下属执行。
这种领导者要求下属绝对服从,并认为决策是自己一个人的事情。
卢因认为,这种领导行为,其权力定位于领导者个人。
2.民主型领导:
是指领导者发动下属讨论,共同商量,集思广益,然后决策,要求上下融洽,合作一致的工作。
领导者从人际方面考虑管理,认为领导者的权力是他所领导的群体所赋予的。
3.放任型领导:
是指领导者撒手不管,下属愿意怎样做就怎样做,完全自由。
他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系,以此有利于下属的工作。
卢因认为这种领导行为,其权力定位与员工各人。
艾奥瓦大学的研究结果表明,民主型风格更有利于实现高的工作质量和工作数量,有关专制型领导风格和民主型风格的研究得到的结果并不一致:
在有些情况下,民主型风格的领导者比专制型领导风格的领导者更能够带来满意的工作绩效;在有些情况下,民主型领导风格使工作绩效更低或二者之间没有区别。
但是,如果使用员工的工作满意度作为评价指标,则研究结果具有较强的一致性:
和专制型领导风格的领导者相比,民主型领导风格的领导者所领导的群体中员工有更高的满意度。
总之,领导方式的这三种基本类型各具特色,各适用于不同的环境。
领导者要根据所处的管理层次,所担负的工作的性质以及下属的特点,在不同时空处理不同问题时针对不同下属,选择合适的领导方式。
(二)四分图理论
研究领导行为理论的早期代表人物是俄亥俄州立大学的教授斯多基尔(R.M.Stogdill)、弗莱西曼(E.A.Fkishman)和他们的同事。
二战以后,他们对领导的效能开展了大量研究。
1945年,他们进行了一项大规模的调查,希望找到领导者行为的独立维度,他们通过广泛收集了下属对其领导者行为的描述,开始时罗列了1000多个因素,最后归纳为两个方面,即“定规”维度(关心工作)和“关怀”维度(关心人)。
定规维度(Initiatingstructure)指的是为了达到组织目标,领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。
它包括设立工作、工作关系和目标的行为。
具有高定规特点的领导者会向小组成员分配具体工作,要求员工保持一定的绩效标准,并强调工作的最后期限。
关怀维度(Consideration)指的是一个人具有信任和尊重下属的看法与情感的这种工作关系的程度。
高关怀的领导者帮助下属解决个人问题,他友善而平易近人,公平对待每一个下属,并对下属的生活、健康、地位和满意度等问题十分关心。
根据他们的研究,定规与关怀不是一个连续带的两个端点,不是注重一个方面必须忽视另一个方面,领导者的行为可以是这两个方面的任意组合,即高定规与高关怀,低定规与高关怀,高定规与低关怀,低定规与低关怀4种类型的领导行为,如图11-3所示。
图11-3领导行为四分图
基于定规与关怀两个维度,大量研究发现,一个在定规和关怀方面均高的领导者常常比其他三种类型的领导者更能使下属达到高绩效和高满意度。
但是,高—高型风格并不总是产生积极的效果。
比如,当工人从事常规任务时,以高定规为特点的领导行为导致了高抱怨率、高缺勤率和高离职率,工作的满意度水平也很低。
其他研究还发现,直接上级主管对领导者进行的绩效评估等级与高关怀性成负相关关系。
总之,俄亥俄州立大学的研究说明,一般来说,高—高型风格能够产生积极效果,但同时也发现了足够的研究证据表明这一理论还需加入情境因素。
(三)管理方格理论
在俄亥俄州立大学提出的领导行为四分图的基础上,美国德克萨斯大学教授,行为科学家布莱克和莫顿(Blake,Mouton)于1964年出版的《管理方格》一书中首次提出了管理方格理论(Managerialgrid),二人发展了领导风格的二维观点,在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了该理论,充分概括了俄亥俄州立大学的关怀与定规维度:
“关心生产”是指一名监督管理人员对各类事项所抱的态度,诸如对政策决议的质量、程序与过程,研究工作的创造性,职能人员的服务质量,工作效率和产量等。
同样,“关心人”也有广泛的解释,包含了诸如个人对实现目标的承诺程度、工人对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授权职责、提供良好的工作条件和保持令人满意的人际关系等内容。
管理方格把领导者对人的关心和对工作的关心结合起来,按照对人的关心程度的不同和对工作的关心程度的不同,在两个坐标轴上分别划分出9个等级,从而生成了81种不同的领导类型。
如图11—4所示。
高
1.9乡村俱乐部型管理
对员工的需要关怀备至,创造一个舒适友好的工作氛围、工作基调
9.9团队型管理
工作由具有奉献精神的员工完成,由于组织目标的“共同利益关系”形成信任依赖关系
5.5中庸之道型管理
在必须完成的工作与维持令人满意的士气水平之间保持平衡,是组织绩效得以充分实成为可能
1.1贫乏型管理
以最低限度的努力完成完成必须的工作,从而维持组织成员的身份
9.1任务型管理
由于工作条件的安排,使工作实现高效运作,将人的因素的干预降到最低程度
关9
8
7
心6
5
4
人3
2
1
低123456789高
关心生产
图11-4管理方格图
尽管在管理方格中存在81种类型,但布莱克和莫顿主要阐述了五种最具代表性的领导方式类型。
1.1贫乏型领导方式:
这种类型的领导者对人对工作都不关心,付出最小的努力完成工作。
9.1任务型领导方式:
领导者高度重视生产和效率而很少注意下属的发展和下属的士气。
1.9乡村俱乐部型领导方式:
此类领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务效率,对下属一味迁就。
5.5中庸之道型领导方式:
领导者对人与生产都有适度的关心,保持工作与满足人们需要的平衡,维持正常的任务效率和令人满意的士气。
9.9团队型领导方式:
这种类型的领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气,使大家和谐相处并发扬集体精神。
按照布莱克和莫顿的观点,每个领导者的领导方式都是由对生产和对人的关心两个方面不同程度的结合而成的。
而这些有代表的领导方式中,1.1方式的默认、退避,9.1方式的依从,1.9方式的安全感及舒适以及5.5方式的妥协,都表明它们都只是次优方式,长期来看,只有9.9方式的领导者工作最佳。
遗憾的是,管理方格论并未对如何培养领导者提供答案,只是为领导风格的概念化提供了框架。
并且,也没有实质性的证据支持在所有情境下,9.9风格都是最有效的方式。
以上阐述了几种从行为角度上对领导进行解释的最流行、最重要的尝试。
可以看出,领导行为理论最大的特点是从行为的维度对领导进行分类,从而说明何种领导最为有效,强调了行为间的交互影响。
如果领导的行为理论成功,它所带来的实际意义将与特质理论完全不同;如果特质论成功,则提供了一个为组织中的正式领导岗位选拔“正确”人员的基础;如果行为研究找到了领导方面的关键因素,则可以通过培训使人们称为领导者。
然而,特质理论和行为理论都忽略了对影响成功与失败的情境因素的考虑,认识到这点后,人们开始重视情境对有效领导的影响。
三、权变理论
随着研究的深入
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 第十一 领导 17