印度电力施工总结Word文件下载.docx
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印度对火电建设行业的监管以及施工企业的内部管理还相当于我国六、七十年代水平。
电建行业没有准入制,完全市场经济化,只要能注册公司,能找来订单,都可承揽电力建设工程。
体现国家的行业管理在两个机构:
⑴IBR(印度锅检规范局)检查官,负责锅炉、消防、起重机械、焊接等。
⑵IECG(印度电工委员会)检查官,负责电气方面。
⑶安装过程和结果必须取得上述两检查官的认可。
还没有代表政府的工程质量监督部门来监管企业的工程施工质量,工程质量管理仍是企业各自为政,当然业主聘用的咨询公司作为监理另当别论。
焊工是行业管理,社会化。
由施工分包商找焊工协会派人。
焊接质量有保证。
受监焊口率为10%等。
总之通过交流与现场实地考察给我们的提示是:
⑴印度行业有针对性的专业管理机构,应加快与之建立联系,尽早沟通。
⑵印度分包队伍专业单纯、分工细,缺乏整体性,增加了工程管理协调难度。
同时各分包商水平相差悬殊,因此在经济承受范围内选取好的分包商是上策。
⑶由于印度电建企业在机具配置和劳动技能等方面与中国电建企业的整体实力存在很大差距,现场施工管理的难度很大,具体体现在工期、价格、质量方面。
DEC的S/D项目现场今后对各分包单位的监管力度将会要付出加倍的努力。
为了进一步了解印度业主对电厂建设工程质量的总体要求,我们还到业主提供初步设计的样板电厂参观学习。
这个厂位于S、D两厂之间,称为B厂,是全印度三大示范电厂之一。
正好该厂也是三台机组,有两台机组共一个烟囱,一台机组为单烟囱,只不过是210MW机组。
参观的印象是印度电厂的工艺总体水平相当于我国八十年代水平,与我国现在要求机组达标投产的水平相差很大,使我们对搞好S/D工程项目又充满了信心。
招标投标
我参加了S/D两厂主要施工分包商招标的全过程,从标书的编制、答疑澄清、开标评标,以及后来的合同技术条款谈判等。
从阅读标书到面对面的接触,使我对印度电建队伍有了一个初步的了解。
印度建筑队伍一般为公司制(股份有限制和责任有限制),也有少量私人合伙制,几乎没有国有建筑企业。
建筑水平两极分化严重,一方面,少数大公司具有设计、咨询、施工一体化施工能力,能够从事EPC(设计、供货、施工一体化)交钥匙承包,具有较强的技术和管理能力,处于寡头垄断地位;
这类公司以设计、咨询和管理见长,擅长于分包管理,是建筑业的巨头。
另一方面,大多数的中小型公司,以从事施工分包或提供劳务,总体技术装备差,专业化程度低,类似于中国的农民包工队,缺乏像我国那样成建制的专业化的火电施工企业。
这就使得DEC招标工作几乎面临“高不成、低不就”的局面,一方面少数大公司以高报价投标,摆出舍我其谁的态势,另一方面中小公司报价虽低,但势单力薄,不能作为工程的主力施工单位。
DEC几经权衡决定采取议标形式与看好的大公司接触,毕竟这几个大公司代表了当前印度电力建设的施工水平,算是国家级的队伍。
DEC第一次在印度干这样大的电力项目必定引人注目,不可等闲视之!
最终S厂安装工程#1机组标段是TATA公司,#2机组标段是L&
T公司,主厂房土建工程标段是SIMPLEX公司。
D厂机组安装与主厂房土建工程标段是L&
T公司。
而后来S厂的机力塔与D厂的冷却塔因涉及印度的设计规范标准,都分别以EPC的形式承包给了印度两家大的专业土建公司,一家号称全西孟加拉邦60%的机力塔是他设计施工的,另一家则称全印度60%的冷却塔也是他设计施工的。
考虑到烟囱是电厂标志性建筑,而印度来投标的单位没有一家能保证满足点火的工期要求,决定由国内专业烟囱队伍来施工。
汽轮机又是电厂的心脏,在印度还没有300MW机组(印度国内主力机组分别为600MW、500MW、210MW),因此将汽轮机本体安装从安装标段中切出来由国内电建专业队伍安装。
TATA公司是印度第一大著名的大家族公司,是涵盖钢铁、汽车、制造、电力等跨行业的集团公司。
他们是慕名东方公司,想与DEC合作安装中国机组以扩大在全印的市场份额,提升公司的知名度,因而能降价中标。
SIMPLEX公司是一家有实力的桩基公司,能与中国人合作是他的荣耀。
前期已在S厂桩基施工,正盼着有机会进入电厂工业性建筑施工行列,扩大公司业务,故也能响应标书而中标。
L&
T公司则是六十多年前由丹麦两兄弟L&
T组成的私企,逐步壮大成印度大型的集团公司。
集钢铁厂、水泥厂、石化采油等设备的设计、制造、安装和大型工民建筑施工于一身的综合公司。
对于在印度第一次引进中国的300MW他们决不会放过,因此接受条件中标。
东方公司上层决策是正确的,实践证明小公司是不能胜任此项工程的,是经不起业主聘用的咨询公司NTPC(印度国家电力公司),西孟邦电力部,全印电力部项目检查委员会等单位来回折腾的。
但是就是选中了大公司,并不能说明工程一定会干得很好,我们对他们的实际能力还不掌握,是否与投标时的介绍一样,只能拭目以待,实践出真知!
见证实际
在工程前期到施工队伍进点时,我在S厂工作了11个月。
在工程施工高峰到机组分部试运至今,我又在D厂工作。
因此接触得比较多的是L&
T公司,我现在手头上有一份2005~2006年度L&
T公司业绩宣传画册和一张公司介绍光盘。
它的电力建设施工隶属于ECC,ECC是L&
T公司的施工组织,也是印度最大的施工组织,按中国的习惯称应是工程施工公司。
它只是L&
T公司六大块之一,光它的年产值就有150多亿人民币,足迹遍布世界各地。
印度的电力建设市场发展潜力巨大,全印度装机容量需求高达三千万千瓦,而国内只能满足一千万千瓦,因此需要大量引进设备。
从我们收资了解到印度早在八十年代就已经引进了500MW、600MW机组,从这一点上看,印度电建施工队伍应该有大型机组的安装经验。
在投标书中我还专门设计了要他们提供近五年的300MW机组以上的施工业绩,同时要注明合同工期与实际完工日期。
结果所有投标的公司的业绩无一例外都是拖期完工的,起码半年以上。
光这一点引起我的警觉,今后如何组织施工,减少拖期?
下面重点介绍D厂施工的L&
T公司工程项目部。
T公司总部设在印度南方海滨城市金迈,此次是第一次进西孟邦施工。
为打开西孟邦的市场,他们投标时是聘请当地的土建队伍联合投标的。
故工程项目部由三个相对独立的队伍(土建、机务、电气含热控)组成,只有安装队伍是ECC本部的。
这样的组成增加了中方施工调度的协调工作量,实际是三个分包商,即使是同属ECC本部也各自为政,不能内部沟通统一对外。
这在国内是不可能的。
再看他们内部结构十分简单,完全不是我们国内电建队伍成建制的编制,没有职能部门与技术系统设置。
如机务项目部算是比较正规一点,也只有二间大办公室,一间是工程师们联合办公的,另一间则是计划预算人员办公室。
项目经理巴布(D.sureshbabu)先生,下设两名经理助理,相当于一位是总工,一位是调度。
据巴布介绍高峰时现场共有35名工程师,其中10名为高级工程师,15名为助工。
而实际有时正常情况下全现场只有四名工程师,一名工程师管全场管道安装,一名工程师管全场转动机械安装,另外两名工程师管炉后与保温等,根本不分锅炉与汽机专业。
经常出现中方施工管理专工几人同找一人的现象,他们的工程师又管技术又是包工头。
以至后来我们的专工就变成了他们的班组技术员,即要技术交底,还要到库房帮他们领料,现场还要实际指导,离开我们的专工他们就不会干活了。
工程进度无从谈起。
再看电气项目部,项目经理桑德拉曼(R.sethuraman),下面带三名高级工程师组成他的核心,据桑德拉曼先生介绍高峰时现场共有19名工程师。
如此简单,有什么问题都要经过项目经理才能较快解决。
至于下面的施工队伍,真正的熟练的技术工人很少,一方面是受到西孟邦引进劳工政策的限制,不能成批进入,必须使用当地劳工。
另方面也是他们自身市场经济的需要,全是分包工程出去,工程师一个个都是包工头了,各自招兵买马,无什么专业技术可谈。
最现实的例子是汽机房140T行车安装,施工人员电气部分看不懂原理图,不知如何调试。
为赶工期只好由中方施工管理专工亲自上阵,前后忙了二个月才好,等到检查验收时提出的消缺项目,印度人竟直接将消缺单交给了中方专工。
其技术水平之低可见一斑。
当然作为项目经理这二位青年人应该是优秀的,巴布先生今年37岁,18岁大学毕业,学机械工程专业,一毕业就在L&
T公司工作。
过去是干锅炉,这次安装包含汽机是第一次。
同样桑德拉曼也是18岁大学毕业就来到L&
T公司,今年才34岁。
他们手下的工程师也基本上是年青人。
施工实力
首先看施工机械,我们常以拥有多少施工机械来衡量一个施工单位的实力。
可在印度不尽如此,通常大型施工机械都是租赁的,L&
T公司算是有一点实力,自备有一台75T履带吊,一台40T平板车。
诸如象国内所提到的350T、250T、150T履带吊,3000t-m塔吊,都要向机械租赁公司租用,而40T、60T龙门吊印度就很少有大跨距的。
其他一些中小型机具也都是老掉牙了,与中国电建施工企业不可同日而语。
倒是现场柴油发电机不少,不论土建与安装随时都能解决用电问题,这倒是印度特色。
因为刚来印度时,就有人告诉我,印度的电厂是用柴油发电机盖起来的,开始我不大理解,现在才明白个中含义。
只有一种8T吊车是值得我们借鉴的,我们称它为“海式吊”,类似国内汽车吊,但结构简单很灵活,是液压的起重臂,无需打支撑,可吊重物旋转与行走。
正是由于这种市场运作,使得很多施工方案都要考虑一次完成的可能性。
比如锅炉钢架吊装,他们租来的400T履带吊只有四个月租期,因此设备的到货,穿插吊装的其他部件都要提前安排,否则租期一到吊车就退场了。
又比如四大管道安装,他们是作为一分包项目包括租来的高压焊工,这是一次不可能完成的,必须系统完善包括热工测点等,而且IBR检查官坚持四大管道要水压试验。
因此不能象国内那样灵活机动调配工人,可以再去干别的项目不至窝工。
从总体看印度施工机械投入很少,除非必不可少的以外,其他都是头顶人扛,最突出的例子是四台大型变压器的就位,全是人工加倒练,用滚杠拖至就位的,光主变就位就用了半个月。
再看技术力量,分二个层面介绍。
从工程师讲,个人能力因人而异,但个人所管的技术工作实际相当国内的大班长,工作面较宽,项目较杂,完全不是国内的专业化分工程序,完全依赖图纸与中方专工,个人毫无一点主动性。
因此从工程项目部的角度来衡量,他们缺乏对工程全局的把握与协调,特别是进入机组分部试运阶段,问题反映更加突出。
对施工单位应该在单体试运与分部试运中所作的本职工作分不清,抑或是有意装糊涂。
致使工程在进入机组试运时他们毫无前瞻性,我们也只好要求他们听话就行。
而从基层施工队伍看,完全是民工队,除少数熟练技工外,全是劳工(labours)。
连中国的农民包工队都不如,国内包工队起码也有几样基本工具,农民工不懂技术可以经过短期现场培训,能基本独立操作,队伍相对稳定。
而这些劳工也不能由L&
T去直接招收,是由当地工会硬性摊派,都是无业游民且每三个月一换。
可想而知工程能大干快上吗?
往往现场可见一人在干活,周围站了六七个人。
这些劳工即使由中方专工教会了一些基本技能,可三个月一换,又得从头来,故中方专工要在现场上十次的技术交底,否则就又不会干了。
如果能听进中方专工的交底按要求工作也就好了,偏偏印度人都较固执,我行我素,等到系统试压,分部试运时,一通介质到处大量泄漏,原因就是垫片加错、加偏,法兰紧偏。
全不按规矩来,想当然干活,中方专工去指正,还不听。
以至DEC领导半开玩笑说L&
T公司是的Leakage&
Trush(泄漏与垃圾)公司,一试运就到处漏,不是小漏是大漏,而且不注意文明施工,到处是工业垃圾,光试运开始组织三十名劳工拉出来88车垃圾。
印方业主的说法还要难听。
T公司的实力较强的是他的吊装队(起重与运输),一方面锅炉的吊装与国内的一般方案绝然不同,他们是从炉后开口,从左右分片吊装。
另方面管道的组合吊装堪称一绝,地面组合大量管道,经过倒几次吊绳安全就位,厂房内很少有楼板被打吊物洞。
要现在国内还真没有几人能这样吊装的!
另外印度的焊接行业协会所选派的焊工质量是有保证的,作风踏实过硬。
环境制约
根据我三年来在西孟邦现场的观察,印度施工单位工程拖期的原因还受到周围环境的制约,全国只有西孟邦最为严重。
也是中方最感头痛的事。
首先受到当地工会组织的过多干扰。
西孟邦是印度**执政,它领导下的工会控制了整个社会,横行霸道,几近黑社会性质。
每年要例行举行全邦的大罢工以显示工会的力量,不参加者就派人砸他的店铺。
连印方业主也要让他三分,只要来闹事,业主就躲开。
例如D厂工程现场初勘时,定了六个点测量,需要来六个劳工帮忙。
工会却给每个测点派来六个劳工,中方的印度测量工程师见人多碍事,就说干脆把工钱给劳工,让他们不要碍事,我们自已干得了。
不想工会知道后,认为是小看了劳工,定要中方让测量工程师离开现场。
几经道歉,让测量工程师认错后才罢休。
前面提到的L&
T需要的劳工必须经工会同意,且由他来分配名额,三个?
*换,使得L&
T只能来工程师与少量的技工进西孟邦,这样也就削弱了L&
T的施工技术力量。
而派来的劳工作息时间也是由工会规定的,每天早上八点才来上班,中午11点吃带来的午饭,下午5点必须下班,晚上不能加班。
星期天不上班,当天完工后当天结算工钱,不问工作量,只要出勤就能拿到工钱,这样的工作能快得了吗?
工会有时的无理要求没有得到满足,还会组织人来现场闹事,围攻DEC,罢工等。
工程现在拖后,他还装模作样通过业主要求DEC的领导与他开会,为什么上不去?
向他说清楚。
真是一付流氓嘴脸!
印度这个神秘的国度,宗教信仰是十分浓厚的。
相信神是主宰世界的,因此对神的供奉是不遗余力!
各种各样的神也多,供奉的方式就是过节放假。
于是在印度节日特别多,一放假人都回家,放下工程都不干,给再多的钱也不干,这对工程影响也很大。
据不完全统计一年的周末公休加节日共有120天之多,全年三分之一是休息。
比如二、三月间的洒红节(霍利节)放假三天,九月间的机械菩伽(劳工节)放假二天,十月间的杜伽菩伽(相当于中国春节)放假三天(十胜节民间放假十天庆祝),十一月间的卡利菩伽(排灯节,相当于中国元宵节)放假二天(民间庆祝三天)。
还有三个国家节日:
1月26日印度共和日,8月15日印度独立日,10月2日印度国父日(甘地诞生日)等等。
说是放假二天,但节前就走人,节后还拖后返回,一来二去就有五天。
比如今年的杜伽菩伽正值机组试运期,我们要求不放假,行不通,最后L&
T勉强答应留人消缺,开始第一天还有劳工干活,从第二天开始没有一个劳工,第三天连工程师也跑了。
神的力量真大!
印度受英国殖民统治三百年,给它留下了二大遗产:
一是英语的普及,二是整套的法制,同时也遗留下英国的绅士习惯。
T对劳动法执行一丝不苟,工程再忙再紧,仍是八小时工作,从不加班加点,因为超时要付双倍工资。
即使星期天要工程师加班,答应得很好,实际来上班时已是十点半,下午二点一过空无一人。
工程师的回答是星期天上午要去市场购物买菜买鸡等。
至于工人干活,干活的少,闲人多,而且每天上午十点还有一道上午茶,每人一小杯印度奶茶由各分包头供应,英国的遗风不减。
想想看,每天劳工进电厂大门要排队验证放行,最晚进来已是九点,然后十点半是L&
T的工人喝上午茶,而十一点是当地的劳工吃午饭。
当中国人十二点半下班吃午饭,印度人都趁机休息,下午三点是印度工人吃饭时间,下午五点是当地劳工收工回家时间,晚上再不加班,算算他们一天能干多少时间活。
再说印度受热带季风气候影响,每年6~9月是雨季,真是暴风骤雨,大雨如注!
影响工程施工不言自明。
文化差异
现在谈到两国之间的不同,最流行的用词是“文化差异”。
我在印度三年时光,与印度人打交道最大的感受有二点不同,与中国人的传统美德形成鲜明对比。
首先中国人讲究“言必信,行必果”,与施工单位在现场协调会、专题会、现场指导等场合讲得最多的肯定是工程质量与工程进度。
印度人面对我们的检查、要求等,先总是满口答应,口头禅是“ok,sir”“noproblem”,可会后再检查或下次会再讨论,问题仍然存在,现场丝毫不动。
等我们逼问急了,这才施展出印度人的狡辩才能,中方专工已总结了印度人的抵赖三步曲,一是没有图纸,等我们找出图纸并告之已领走的图号,又来第二招——没有材料,等我们专工陪他们在库房找到具体东西,这时不再吭气,可过了不久还是不干活,再来第三步——中国专工未交底,其实早已向具体工人交待清楚,或是时间一长他们又换人了,或是说白了,他们不会干无从下手。
总之对中方专工没有一句实话,所有的进度不论大小都要拖后三~四个月之久,不催不动,没有一点主动性与全局观念。
与中国的电建队伍无法比拟。
原本我们是作为DEC的施工管理部参与现场工程管理,最后各位中方专工实际成了L&
T项目部的班组技术员,从图纸措施交底到库房领料,到现场指导无一不是中方专工在干。
因此中方专工了解现场一切,明明有图纸交过底,他们汇报无图纸未交底,明明给他们领了料,他们丢了,他们汇报无材料,往往将中方专工气得半死,恨不得揍他们!
其次中华民族的勤劳勇敢的智慧美德使我们从来没有象今天这样体会深刻,相比印度人的懒散、呆板,中方人在场时还能干活,中方人一走就磨洋工。
俗话说的就是算盘珠,拔一下就动一下,不拔不动。
干施工讲究“举一反三”,出现问题后要联想其他,避免再发生。
印度人则是处理一个问题,后面还会再犯。
检查一处不会去扩大检查类似的点。
特别到了机组试运阶段,系统出现了不少缺陷,运行调试方面提出了消缺清单要L&
T组织人员处理。
他们居然提出不知道缺陷的地方要中方专工去指明,很难想象L&
T曾经是干过500MW、600MW机组的。
值得一提的是放电缆,印度人放电缆简直不敢想,一根6千伏大电缆近一公里长要放半个月,全厂八百公里电缆放到猴年马月!
DEC决定给印度人做一个样子,组织全体中国人一百多人突击四天将循环水泵房八根6千伏一公里长大电缆放一半距离。
这一举动带来巨大反响,在场的印度人看到发呆,因为中方专工都是工程师,在印度是上等人是不干重活的。
不可思议!
马上机务项目经理就问,有问题找中国专工怎么办?
有些眼红帮电气抢工程。
最大反响是消息传到加尔各答电气项目部的上司认为没有面子,说明现场未干好。
连忙组织了一百名劳工学中国人一样放电缆,这也就达到了我们的预期目的。
得到实惠的印度业主感到中国人是真心实意干工程,亲自到DEC办公室表示感谢!
中国的工程师与印度工程师确有区别,中方专工不分白天黑夜,不畏印度热季五十度高温都要深入现场,爬高上低,钻洞进罐检查指导工作。
印度工程师从来是站在地面指手划脚发号施令,记得锅炉钢架刚开始吊装,他们的工程师都要搬一把椅子坐在旁边监工,可是看到我们每天来现场都是站着从来不坐一下,感到不好意思了,从此再也没有人在现场坐着监工了。
印度人的等级观念与讲究面子根深蒂固。
当凝汽器组合完检查验收时,要进入容器内检查,每次都是中方专工进去检查提出缺陷,印方工程师只听工人汇报,工人一讲都处理完了,最后官司打到我这里,我就召集NTPC监理、DEC专工、L&
T工程师与工人都到现场,我带头要钻进凝汽器看,他们一看这阵势就不要我进去,自己连监理也跟着进去了。
几经磨合,现在年青的印度工程师也跟中方专工学,也可与我们一块爬高上低了,只不过单独时还是不行。
逢场作秀
在印度这三年深感施工工程与印度官场政治斗争紧密相连,必须学会逢场作秀!
印度对中国存有戒心,不可不防。
印度自称是世界上最民主的国家,议会斗争,选举竞争此起彼伏,在建工程S/D项目也就成为官场政治斗争的筹码。
尽管经过DEC的不懈努力,这两个电厂的建设始终走在全印度同期开工的电厂的前列,多次受到印度电力部项目检查委员会的表扬,但还是未能完成合同工期要求,达不到令人满意的效果进度。
究其原因是多方面的,本文不作展开讨论,留待工程移交才能说清楚。
现仅就施工分包商作了一点上述分析。
正是由于条件不具备,要实现工程的某个里程碑进度就必须作秀。
对于中国电建企业今天已经走到达标投产阶段的先进水平,反过来要去作秀确实有难度。
但为了对外形象的需要还必须这样作,试想全厂大部分电缆未放,单体调试、分部试运都未进行,锅炉也未酸洗,我们在L&
T的积极配合下在今年5月19日锅炉点了二支油枪,烟囱终于冒烟了!
居然得到了业主的祝贺!
而真正的点火是在10月10日。
与此同时,得到消息与D厂同期开工的S1厂却在3月份点火了,于是我们组织专工前往参观学习。
不看不知道,一看吓一跳。
当时S1厂点火时烟囱未到顶,除盐水也没有,所具备的条件比我们作秀点火时要慢三个月,只不过该厂全是印度人设计与施工,要与中国人PK罢了。
印度的施工单位真会作秀!
这种作秀完全是政治的需要,不要实质的进度。
但也要看基本条件才有可能,今年七月是中印合同完工日期,业主是很清楚拖期的实际情况的,但迫于政治压力也把中国人秀了一把,让我们在场的每一个中国人感到侮辱!
今年六月业主要求七月十日锅炉正式酸洗,前面还有那么多工作未完,怎么赶也实现不了酸洗只能如实相告。
七月九日下班时,业主一二三把手都来到DEC办公室得到确认明天不能酸洗,说了一句话:
那你们回去吧,不要来了!
随后开车就走了。
第二天早上我们是第一辆车到达电厂大门,门口布满了警卫与保安,却不让我们入内,理由是汽车的通行证不合格。
随后中国人的车队都停在门外,周围立即围满了看热闹的印度人。
我提醒大家肯定是因为不能酸洗而作的威胁,为了不扩大事态,决定先返回营地。
虽然没有去现场,我们仍然安排专工在食堂召开了土建、机务、电气专题会,讨论落实七月九日检查锅炉酸洗的未完工作。
由于没有得到任何方面的指示,第二天我们仍旧是第一个进入现场,共进来了二辆小车。
而后面的大车和其他车又被挡在了门外。
随我们进来的印度雇员告诉我们,门口的警卫与保安也在争吵,进与不进他们也未得到明确指令。
此时警卫队长跑进DEC办公室追问汽车入门通行证办好没有,肯定也是在找借口。
有鉴于此,我们就告诉今天来联系工作的印度人,凡是业主与NTPC的人一慨不接待,因为没有解决为什么不让我们进来工作。
只接待我们的施工分包商。
当时我们还
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