管理创新为龙头-节能降耗创佳绩文档格式.doc
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这里,就是最好的诠释。
2、带兵不只是最高领导的工作
行伍出身的人都深知,打造强有力的团队,关键是打造一个学习型的团队,而学习型的团队,不仅仅是“官教兵”,而与之相辅相成的还有“兵教兵”和“兵教官”,只有建立立体的学习氛围,才能激发整个团队的自动自发的学习,否则很容易把学习看成是“完任务”、“做给领导看”!
这一点与儒家对学习的理解思想完全一致——“师不必贤于弟子,弟子不必不如师!
”“三人行,必有我师!
为此,公司组织了多种形式的技术交流和现场会议,以及信息公开渠道,促成整个团队的学习和成长。
更加难能可贵的,主动向集团提出管理和技术支持的要求,以最大限度的弥补先前管理工作中所体现的知识的短板。
态度决定高度,思路决定出路!
想好了,就要走出去!
他们做到了。
3、带兵就要避其短而用其长
虽然沈阳公司的整个团队,占绝对多数的,是当地人。
大家都知道,在一个区域特点比较明显的团队里,如何消除非正式组织文化,倡导积极向上的组织文化,有难度,也是机遇,关键在于领导者的运筹帷幄,如何避其短而用其长!
这一点,沈阳领导和团队都做到了!
北方人都习惯于无酒不成宴,而这一点,从工作层面考量,利弊各半。
为此,公司领导从自我约束,定下了一条规矩:
总量控制!
就这一条,不仅避免了因无节制酗酒导致误工,也避免了因酗酒而导致人际摩擦。
更重要的是通过总量控制,也让习惯饮酒的兄弟们安抚了酒虫,也不影响工作,团队更和谐了,家庭也和谐了。
通过一段时间的坚持,好多人把精力的重心转移到了学习和工作上来。
可谓一举多得!
4、团队需要立体关怀
常言说:
打虎亲兄弟,上阵父子兵!
要想团队效益发挥最大化,团队成员之间就是要建立一种血浓于水的成员关系。
大家在一起拉家常的时候,惯用的一句话有:
抓住一个人的胃口,就抓住了一个人的心!
为此,沈阳公司专门聘请当地厨师,为大家精心烹调可口的饭菜。
有时为关照其他地域的弟兄们,安总和关总还会亲自下厨,为大家烹调两个改善口味的饭菜,聊以安抚思乡之情!
笔者曾与一名肖姓员工交谈,对方流露出了作为这个团队一员的骄傲。
在这里,他不仅是在打着一份工,更重要的是有了生活的目标,他有自己心目中的师傅,他知道该向他们学习什么,更重要的是,这里的师傅不怕“教会徒弟、饿死师傅”。
大家已经建立起了在当今世俗风气下难得的融洽的人际关系。
这种关系,正在为这个团队的持续发展发挥着造血的功能。
二、制度建设刚柔并济
软绳捆硬柴!
一个好的制度,不是体现在其锋芒毕露,削尖拔刺,动辄血雨腥风、所向披靡,也不在于发挥其天罗地网的束缚功能——这样容易在刚柔博弈中出现鱼死网破的败局,而在于它对整个团队的约束能力,有了软绳的捆绑,团队成员之间心更近了,力往一处使了,所谓“十双筷子,牢牢抱成团”。
这其中体现的,就是一个“抱”字,是谁能让十双筷子“抱”以来,那就是绳子。
就是我们柔性的管理制度。
制度管人,流程管事,这是大家一致公认的箴言,但要把这个真理在实践中运用的风生水起,并不断促成团队创造效益,则在每个管理者的身上体现出了其本人对这一理念的诠释。
1、合理工资结构,体现酬劳面前人人平等
大家知道,沈阳公司的工资总额是跟着当地薪资形势走的,而当地的工资与全国其他地域比较,并不高!
但合理的工资结构,让每个人都有了工作的动力,特别是对绩效工资和全勤工资的份额规划,经过过去两年的运行和不断修订,已经趋于完善。
所谓“窍”打千斤,就体现在对细节的关注程度。
在西方人的眼里,就是难以捉摸的蝴蝶效应!
2、制度面前,人人平等
公司制度建设,和国家政策建设一样,都存在着制定人的权利寻租问题,这样经常导致的结果就是,要么制度难产,要么制度底线被频频突破,而这样的突破,经常出现在特权阶层,他们总认为自己应该游离在制度之外,只有这样才能体现出自己的“官”不受管。
沈阳公司的领导,没有绿色通道,每到职能部门的区域,都严格遵守职能区域的要求。
比如一个简单的吸烟问题,社会公认的规则就是,制度的有和无,能否落实,就决定在领导是否有吸烟的习惯,以及领导烟瘾的大小程度。
而沈阳工厂对吸烟区域有严格的规定,在非吸烟区域,就是总经理也都要受到警戒和规劝,因为企管专员已经被总经理完全授权!
另外,从最近一次质量管理体系的内审工作中,领导最自我定位的平等性,可见一斑,总经理能够坦然接受内审组的审查,本身就说明了领导层的参与意识和平等理念,是一个和谐共处,以业绩为导向的激进团队。
3、责任和权利相得益彰
在目标管理上,领导们最纠结的就是,会议的决议没被执行,定下的目标频频被修改,最终的业绩没有结果。
其实,问题出在哪里,大家都很纠结,于是团队领导与团队成员互相抱怨,甚至互相指责。
但问题最终都没能解决。
但在沈阳团里团队身上,他们已经通过实践,在操作层面已经对这一现象的本质有所认识,并在持续改善。
通常我们在给下属布置任务或编制岗位职责的时候,重点强调的就是一个“责”字,而忽略了为确保完成任务,达到既定目标,还有一个资源保障的问题,而对资源的有效支配和利用,便体现在了一个“权”字上,但就目前社会上所共存的现象,有限授权和分时授权,但这点并不为更多管理人员所透析。
而要确保目标管理的有效项,关注过程管理和持续授权,便是当今管理所关注的“控制”职能,只有持续控制,才能达到持续授权,才能确保资源保障,才能确保时下的责权对等,才能确保目标管理的有效完成。
而能把这一问题得到彻底解决的,沈阳管理团队无疑为我们带了一个好头。
那就是管理层主动、自发的现场跟进,特别是在下属培养团队的成长阶段,这一方式无疑是最有效的!
4、信息披露制度
无论是现代管理理论,还是现场管理理论,或者目视管理理论,都关注透明化管理,就是要营造一眼看得明白、谁都搞得清楚的管理氛围,这一点说起来容易,做起来难,除了信息公开需要技术的支持外,如何解决人为遮遮盖盖的问题,显然是需要改变领导者理念和思维方式的大问题,也就是说,信息披露的阻力不是来自信息本身,而是来自于信息信息相关方的一个价值取向问题,博弈便由此展开。
为解决这一现象所带来的困惑,基础信息看板,便派上了用场,随时随地的信息披露,让每个人都养成了自我分析、自我定位、自我规划的良性循环,
5、从基础做起
细节决定成败,这也是一句说着容易,做起来难得工作,
比如集团公司上下齐心协力在推行的6S工作,通常的,大家都很容易在日常管理中把6S和搞卫生混淆起来,而忽略了其他5个S的建设和运作。
其实,能否真的把卫生搞好,还真是走好6S的基础和底线。
比如环境死角,设备死角,场地死角等等,进而我们会发现,每天强调的岗位清洁工作,事实上还有部分人员也被我们培养成了死角。
这样的人员死角,无形中是给6S工作留下了执行不彻底的后门。
所以,搞好卫生是做好6S的底线!
该项工作的成果,从本次集团公司组织的6S知识竞赛现场可以完整的体会得到,他们充分重视到了参赛工作的整个环节:
参赛队伍的选拔、人员准备、入关豪言、现场踩点、临阵磨刀、计划布局、人员搭配、临阵方案、紧急应变、赛后巩固、团队分享等,每一个环节都充分体现了作为一个团队的有机组合。
制度建设并不需要豪言壮语,并不需要大写特写,关键在与团队成员心灵的约定!
优秀的管理制度,可以使人成长,并因此而增强融入团队的自豪感和成就感!
而一部不好的制度,从其诞生之日,就注定了是少数人寻租的工具。
三、资源优化、持续改善
前文提到,在管理工作解决了人的问题和制度问题以后,剩下来的只有资源优化了,因为只有优化的资源,才能为团队提供高效的支持。
(一)、设备改造,永不停歇
沈阳工厂的生产线,因为历史的原因,其初期板线实际车速仅为18米/分钟,制粉能力也达不到要求,各方面的情况显示都达不到设计产能。
面对这一严峻的现状,沈阳公司整个团队没有退却,没有抱怨,因为大家知道,石膏板产业的特点之一就是设备依赖型的,只有对生产设备进行持续改造,提高制粉能力和板线车速,通过提高产量、提高质量来降低生产成本、增加企业效益,这才是公司的出路。
经过生产运行以及设备人员的“诊断”,初期存在以下问题:
一是机电不同步,这是现代化流水设备所最不能容忍的,通常表现在:
指令到了,设备没有动作;
指令过了,动作又出现了,此类问题不仅对产能无益、对质量无益,更重要的是潜在不可预期的安全事故;
二是轴、齿、带不同步,主要表现为:
部分动力不足或动力过剩、前紧后松或前松后紧、堆料拱起、撕裂拉断、跑偏走斜等现象;
三是大量非标配件,导致设备局部或部分性能参数不达标,不仅影响整体产能,而且停机事故频繁,耗费许多人力、物力去组织维修。
在这种情况下,沈阳公司管理层经过技术论证,在报集团审批后,总经理安辉光带领设备部、生产部等一帮干部员工,组织实施了一系列各个环节的改造工作,经过实践收效明显,经济效益显著。
主要改造措施有:
Ⅰ、制粉线设备改造:
1、煤层气的应用:
在原有燃煤沸腾炉的基础上,同期使用煤层气,两套系统配合使用,解决能量不足问题,在燃烧值评价经济效益持平的条件下,产量提高非常明显,旋转窑提速非常可观,制粉原料产能从原来10吨/小时,提升到目前16吨/小时,提高率达到60%;
2、除尘器改造:
以往单一使用除尘袋除尘,其除尘有效面积明显偏小,而且寿命短,成本高;
改造后的除尘系统前置了多管旋风除尘器,这一技术就是借鉴了邻居工厂——陶瓷制造企业,该技术一次投资,无维护成本。
其前置除尘效率达60%以上,明显降低了后边布袋除尘的负荷。
同时,增加后置布袋面积三分之一,增大除尘同分的有效面积,使除尘布袋的使用寿命从1个月延长到3—4个月;
3、广义磨改造成笼式改性磨:
前者每年维护费用在10万元左右,而且噪音大,故障率高;
而后者的维护费不到千元,仅仅需要支付更换轴承的费用,且降噪明显,整机运行成本为原来成本的1%还不到;
4、输送模式革新:
原来的上料模式采用螺旋输送,经常堵塞,需要人力疏通,改后的输送模式采用双螺旋结构,设备有了自清洁功能,不但解决了堵塞问题,而且节约了大量的人工参与疏通成本;
5、大料仓前提升机改造:
原来采用的是圆弧形料斗,也是经常发生堵塞问题,一次掏料,粉灰漫天,不但影响产能,而且环境影响明显。
改造后的提升机,其边沿为三角形,同样具备了通道自清洁功能,运行顺畅以后的提料系统,又增加了三分之一的料斗。
也就是说,一项革新,不仅解决了塞料问题,而且使产能提高了30%还多;
6、增加除尘器:
为了彻底改善环境,营造洁净车间和宜人工厂,公司在充分评估除尘设备的基础上,增加垫条切裁和准备站环境两个区域的除尘系统,环境清洁度大幅提升,员工满意度也得到提高。
Ⅱ、制板线设备改造:
1、系统速度提升明显:
起初运转速度只能在18米的速度下运行,稍有提速,都将导致断板、折板事故的发生。
为此,公司领导组成了设备改造项目小组,通过辊道改造,加粗辊轴半径,增强辊道强度,更改减速机,使传动比更加协调,从18米的速度,到今天突破原设计速度30米,达到32米的速度,现实速度提升78%,突破理论速度6.7%,这不仅仅是数量增加,更重要的是质的飞跃,相信这样的数据,是原设备制造商也始料不及的。
2、传动机构整体优化:
先前的传动机构,基本上都采用了铜套轴承,显然,铜套轴承与石膏板生产线的承重要求不匹配,也达不到与生产速度要求一致的运行速率,因此停机事故频发,在所难免!
找到症结以后,他们利用一切可利用的机会,适时更换轴承,逐步提高速率,跟上配套设施的完善,就这样,一路走来,一路完善。
3、封边设备改造:
封边设备是整条生产线上比喂料系统更复杂的自动生产环节,因为这里不仅传感器比较多,而且所有的动作都需要联合协调,才能有序完成。
在这里,板材平移需要加速、也需要减速、更需要定位,任何一个监测信号的失效,都可能导致惯性条件下产品的运动对设备、甚至人身造成伤害,更不要说确保产品质量的有效完成。
设备运转初期,切边不能完成,运行不能到位,封边故障频繁,其杂乱程度足以让现场部分人员产生消极放弃的情绪。
但领导没有放弃,骨干没有放弃,他们认定一个死理:
设备是人设计出来的,是为人服务的,玩转它是我们的天职。
又是夜以继日,废寝忘食,他们终于战胜了这套先天不足的设备!
4、准备站整改:
准备站的核心功能就是保障产品原料适时、适量的添加,但前期的准备站最大的问题就是下料不均,皮带秤由于先天设计的原因无法校准,小料仓的下料阀一直是大家最纠结的所在,停机不停料,或开机不供料,或者供料断断续续,无法均匀控制流量。
后经整改小组一致决定,更换管螺旋输送机,减小叶片与管壁间距,更换皮带秤,更换高精度下料阀,确保了设备协调运作,大幅提高了下料稳定性,保证了产品原料配制线性一致性。
5、准备站接纸工艺和设备的改造。
原来的供纸设备和工艺与嘉兴、惠州的一样,为确保接续不断纸,都需要在供纸轴上预留10-20米尾纸,长期以往,浪费异常严重。
通过改造压纸辊系统,方便人员操作,目前换纸“零”损耗!
7、改善冬季环境,延长有效生产工日。
行内人都知道,沈阳的冬天,不但温度低,而且低温持续时间很长,为此,在自然环境下,石膏板产业最少也要90天的休工期,而沈阳公司的团队,硬是凭着一腔热情,搭棚、加温,密封车间,修改锅炉余热管道,提升产品生产环境温度,将冬季休工期压缩到了60天以内,大大提升了年度设备运行效率,提升了设备综合性能。
8、重新检讨规划电机配置。
通过该项工作,使电能消耗更加合理,特别是前期一些大牛拉小车的电机,都被果断换下,而把换下的大功率电机转而配置到前期功率不够的地方。
例如搅拌站淀粉搅拌电机,原来使用55千瓦的,改造后只用7.5千瓦的;
这一举措在锅炉房更加明显。
Ⅲ、锅炉配套设备改造:
1、更换循环泵:
原来使用电机为132千瓦,换为110千瓦后,单机节约22千瓦(两台泵,一用一备份)。
2、地下井深水泵更换:
15千瓦改为2.2千瓦,节约明显;
3、下一步还将对沸腾炉进行再次改造,拟取消输料双螺旋(11千瓦),取消下料阀(4千瓦),使用煤层气,取消鼓风机(11千瓦),电耗可降26千瓦。
四、烘箱配件改造:
原来的散热管为直管设计,有效散热面积受到限制,改造后的散热管采用翅片排管,翅片材料为市场上的标准材料,没有额外成本增加,但却增加了有效散热面积,提高热能利用率,降低煤耗,一次性投资仅为20万,长期收益明显。
关于烘箱,目前正在策划改两区烘干为三区烘干,在总长不变的前提下(车间空间受限),要考虑烘烤速度和温度调整,这将是沈阳团队面临的一个更艰巨的任务!
(二)、环境优化,身心共建
美好的环境,可以净化人的心灵,而美好的心灵,同时也可以让环境持续改善。
沈阳工厂内部环境状况每次出差,都能给我以耳目一新的感觉。
【简略】
(三)、物料源头,吹毛求疵
为了产品质量达标,为了生产过程不再纠结,安总和关总经常与采购共赴供应商现场,对供应商生产过程、存储环境、运输防护,甚至供应商的供应商状况都进行实地考察,确保第一时间把第一信息与供应商分享,争取供应商在第一时间为我们的产品实施干预机制,确保产品合格,价值安全。
可以说,工厂周围所有的战略物资供应商现场,都留下了公司管理层忙绿的身影,他们的职业精神,也深深的感动着每一家供应商。
他们在彻底践行着“与供方互利的原则”。
或许,关于沈阳团队,他们骨子缝里所蕴藏的能量,所迸发的火花,远不止我以上简单的罗列,但以上这些,已经足以让我对这个团队未来的发展道路有所思索!
总之,不断总结,持续改善是关键,关注过程比关注结果更有效!
【简略】
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