公司精益成本管理应用案例研究文档格式.docx
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第一、在精益会计体系中,财务控制职能,内置于各价值流中,能及时发现价值流中存在的问题,并迅速反馈给价值流治理者,可以保证价值流的持续改进和不断完善。
第二、精益会计指标,是以未来为导向,从而与传统的以历史业绩和成本削减为导向的业绩评估体系有着根本的不同。
第三、在精益会计方法下,传统的年度预算也失去了意义,因为年度预算耗费很大,但是提供的信息却很少具有相关性,这与精益思想是格格不入的。
第四、精益会计下的销售、运营及财务预算更为灵活,同时能更有效地监控企业的发展状况。
二、精益会计的基本内容
精益治理会计的基本内容就是按照价值流进行成本核算、分析和治理。
精益会计的核心是价值流效益最大化
按照精益生产的观念,产品成本随着产量和产品组合的不同而变化,制造费用以整体形式与价值流发生关系而不与个别产品所耗劳动时间发生关系。
某种产品的成本,主要取决于它在整个价值流中流动速度的快慢,非凡是在价值流中的瓶颈环节流动速度的快慢。
成本核算、分析和治理的重点是产品在价值流中的流动速度问题而不是资源使用、个人效率或制造费用分配的问题。
因此精益会计需要采用的是价值流成本法而不是完全成本法。
精益会计的目的就是消除浪费及追求最小价值流成本
精益会计是构建在为客户创造价值为前提,以价值流成本最小为目标,从而实现对整个企业价值流会计。
在价值流的各个环节中,不断地消除不为客户增值的作业,杜绝浪费,从而达到降低价值流成本,提高价值流效率的目的,最大限度地满足客户非凡化多样化的需求,使企业的竞争力不断增强。
如何实现价值流成本最小,正确确认和计量它,显得十分重要。
从总体说,价值流成本应是为保证价值流正常运作而支付的各种成本和费用的总和。
价值流成本包含的内容十分广泛,国外有的学者提出价值流成本应包括:
取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。
这种价值流成本划分方法主要基于价值流作业过程来进行的,但并没有考虑不同类型成本对整个价值流成本产生的影响和重要程度,不利于对价值流成本中关键性成本的控制和治理。
鉴于这一原因,在考虑价值流成本作业过程相关性的同时,对关键性的影响价值流竞争力、客户满足度的成本予以足够的重视,价值流成本可划分如下:
采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。
精益会计是多种会计思想和治理思想共同构成的会计系统
精益会计以客户价值增值为导向,融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术,把精益治理思想与会计思想相结合,形成了全新的会计理念--精益会计。
它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业价值流成本,以达到企业价值流成本最优,从而使企业获得较强的竞争优势。
精益会计思想十分丰富,治理方法很多,形成了相互联系、相互作用的方法体系。
假如孤立地看每一个思想,每一种方法,不能准确把握精益会计的精髓。
精益会计的每个治理思想,每种治理方法都不是孤立的,而是互相之间有联系的,一种方法支持另一种方法,方法又保证思想的实现,只有把价值流的精益治理思想与方法有机地组合起来,构成一个完整的精益会计系统,才能发挥每种方法的功能,才能达到系统的最终目标--质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。
精益会计不断追求增加企业的竞争力,这是系统的最高层次的目标。
精益会计最高目标是为制造企业乃至整个制造业的发展提供支持
精益会计将以顾客需要为导向的市场营销观念深深扎根于会计之中,同时又将会计根植于成本发生的现场,以消灭一切浪费、追求精益求精和不断改善为目标,立足于企业整个生产系统的优化。
加快我国理论界非凡是实业界对精益会计的研究和应用,将极大提高我国制造业的治理技术水平,增强我国制造业整体的竞争能力,为国家创造财富。
希望精益会计也能尽快地成为改变中国制造业乃至整个国民经济的机器。
精益会计的原理可以同样应用于全球每一种工业,向精益生产转变将对人类社会产生深远影响,也就是说,这一转变将真正地改变世界。
采用了精益会计,当它不可避免地扩大到制造业以外时,将改变几乎所有的一切,包括消费者的选择,工作的性质,公司的财富,最终直指国家的前途。
三、精益会计的未来实施方案
对业绩考核方法进行精益改革
传统计量指标与精益计量指标有着明显的差距。
传统的指标无法及时满足公司对主要财务信息的需求。
它通常告员工的工作效率、机器利用率和一些差异指标如人工工资率及人工使用差异、物料用量差异和间接制造费用分摊差异等。
在大多数公司,这些告每月发布一次,告的大部分篇幅用以解释上述差异。
有时,这些公司也会将天天的信息发布出来,但是这些信息对公司实现精益会计没有任何帮助。
因此,应该淘汰上述传统的计量指标,精简那些对精益会计核算有用的计量指标,并推出新的精益生产单元业绩计量指标,如小告、首次合格品告、在产品/标准在产品和总体设备效率。
这些指标的形成,直接来源于公司的企业战略,比较精简,主要关注精益生产、激励公司员工实现精益目标等问题。
这些信息的收集和使用都在精益生产单元进行,不需要比较复杂的信息,因此相关的操作比较直观和简单。
信息收集工作一般有单元内的工作人员手工完成,有这些信息生产的告就发布在单元内的白板或可视屏上。
操作人员和监督人员在恰当的时间得到恰当的信息,而且这些信息易于理解和使用。
消除财务会计流程中的浪费
转变为精益企业的一个重要环节是消除那些原来用于支持公司批量制造过程,但是现在不再需要的交易、系统和控制。
传统财务会计通常会对车间生产进度进行安排,并跟踪与这些车间生产相对应的人工和物料信息,以便了解每项作业是否与财务预算和车间生产进度保持一致。
对于传统生产的几周甚至几个月的生产周期来说,这种具体的信息跟踪工作很有必要,而对于精益企业来说,生产产品的时间只需要几天或几周,再使用传统会计的跟踪机制便会形成浪费。
因此,应对跟踪机制进行监控来控制交易数量,通过反冲人工成本和物料成本来减少大量的交易处理。
反冲法就是成本分配遵循以下逻辑顺序,即完成工时通知单中的产品生产后,对完工产品进行核算和计量,就能知道生产这件产品用掉了多少标准工时。
所以,当工作通知单所注明的工作量完成时,所用成本可以标准成本为基础进行分配。
此时,必须予以保留的是准确的物料单和制造过程,以及废、返工和加班纪录。
建立以价值流为导向的成本核算
通过编制成本信息计分卡可以清楚地反映出价值流的实际情况、差异对比分析情况和未来计划情况,以便根据成本信息对价值流进行治理。
为保证价值流成本法的实施,企业应当按照价值流而不是部门或产品告成本和利润;
应当尽可能不重复地将企业员工的劳动成本按照价值流进行分配;
应尽可能将提供共同服务的职能部门的成本按照显著属性划分并直接计入各个价值流中;
应当对生产过程进行合理的控制;
应当对诸如废次品、返工情况等"
失控"
状态进行跟踪;
应当持续有效地控制存货。
在价值流之外的一些活动如会计服务、推进ISO14000等的成本费用作为业务支持活动的成本,并不计入价值流成本中,其目的在于为价值流治理者提供相关的、准确的、易懂的成本信息,以治理和改善所控制的价值流活动。
参考文献
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埃德温.莱因戈尔德.丰田--驰骋天下.华厦出版社,2000.
文章标题:
1精益成本管理的概念
精益成本管理(LeanCostingManagement,LCM)是一个履行控制能力的责任系统和价值创造系统,该系统融合了环境、组织和文化等因素,运用运筹学、系统工程和电子计算机等各种科学技术成就,促使成本管理向着预测、决策和控制方面深化。
对业务过程实施有效的分层控制,以超越于传统的视野有针对性地采用以维持、改善与革新为根本特征的控制方式,实现企业价值最大化。
精益成本管理是以成本管理为核心,是由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱所构成的。
与生产过程管理一样,也是在逆向思维指导下,形成独特的精益的成本管理思想。
加法变减法的成本管理思想。
精益成本管理把成本加利润等于售价的公式变成为:
售价一利润=成本。
意即以用户市场上能接受的售价减去确保企业必要的利润等于只能用这些成本去制造。
这样就把售价这个与用户的外在矛盾转化成降低成本的企业内部矛盾。
这就是通过内部挖潜经营的主导方式,也是集约经营的方向。
从成本决定售价到售价决定成本的转变,可以派生出一系列思维方法与管理体系的变革。
2精益成本管理的要素分析
2.1成本规划
成本规划是指产品开发过程中进行的降低成本活动,也叫新产品目标成本控制。
精益生产之所以把成本控制的重点首先放在产品开发阶段,并把它看成是企业竞争决定成败的关键,一是因为在产品开发设计阶段决定了产品成本的80%。
在成本的结构上,开发费用只占整个产品成本的5%;
在成本控制的效果上,开发阶段占70%,其它阶段只占30%。
二是因为传统成本管理工作把重点放在产品制造过程的各种消耗和费用控制上,对新产品目标成本几乎无人问津。
三是因为目前企业内部组织层次多、分工细造成设计部门只管设计不过问成本,设计人员往往只注重产品的性能指标,不关心成本的多少、售价高低,认为这是计划、财务和销售部门的事,因此造成产品投产后不久就要进行设计改进,至使企业为了确保产品性能和经济性再作第二次生产准备,不仅给组织生产带来了困难,也会给企业造成新的浪费。
因此,精益成本管理提倡使用好成本中5%的开发费用,控制住80%的成本,确保产品设计的经济合理性和先进性。
2.2成本抑减
企业成本抑减是企业运用计划或预算和行之有效的处理方法,从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价,达到提高生产效率、降低生产成本的目的的一种成本管理方法。
企业成本抑减的目的是减少损失,消除浪费,运用建设性方法,在指定范围内不断地改进目前成本费用支出标准来降低成本。
企业成本抑减的范围遍及企业各项策划、作业管理、服务管理等各层次各方面的工作,为企业的长期持续盈利提供根据。
精益成本管理以长期成本削减为目标,通过与技术、人力资源和管理策略的融合,为企业提供一条长期削减成本的途径。
2.3成本改善
精益成本管理对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析四个过程做了改进,把低于实际水平的成本降低活动称之为成本改善。
成本改善通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的目的。
生产过程中存在着各种各样的浪费.可以分为几个等级,一级浪费是指存在着过剩的生产要素,如过多的人、设备和库存,它引发出过多的工资、折旧和利息支出;
二级浪费,是指制造过多或过多的提前(精益生产不提倡超倾完成任务,而强调适时适量);
三级浪费是在制品过多;
四级浪费是指多余的搬运、多余的仓库管理,多余的质量维持等。
从这四级看,每一级都比下一级更加综合更加重要。
控制住第二级生产过多或过于提前,就可以减少第三级、第四级浪费。
2.4精益成本管理与现行成本管理的主要区别
与现行成本管理相比,精益成本管理的特征体现在"
全面"
上,因此又被称为全面成本管理。
具体来说,精益成本管理有以下特征:
一、是成本概念的全面性--总成本管理系统中包含有产品成本与作业成本、数量成本与质量成本、战略成本与短期成本;
二、是成本目标的全局性--现行成本管理的目标是局部的,以降低成本为目标,而精益成本管理的目标与企业的战略目标是相一致的;
三、是成本构成的全动因性--现行成本管理仅把料、工、费看成是成本的构成要素,而精益成本管理不仅包括料、工、费而且还把时问、资源都考虑进去;
四、是成本形成的全关系性--现行成本管理把成本、质量、时间看成是相互对立的因素。
而精益成本管理则认为三者是相辅相成的,是一种递进关系;
五、是成本计算的全方法--现行成本计算采用的是单一的以历史成本和权责发生制为原则的成本核算程序,而精益成本管理则基于多目标,利用决策支持系统,采用多种计算程序和口径进行计算;
六、是成本管理的全过程性--现行成本管理系统实质是一种只注重结果的信息管理,而精益成本管理则强调过程管理。
宝钢精益成本管理应用案例分析
宝钢的精益成本管理改变了过于偏重"
现场制造成本"
的管理方式,实现了从产品策划、设计、生产、销售、售后服务、顾客使用、环境等产品寿命周期的全过程的成本管理;
将成本管理从业务长河的下游移到了上游或者说是源头。
故在管理职能上,应包括成本预测、成本决策、成本分析和成本控制。
在管理内容上,应包括标准
成本管理、作业成本管理成本企划。
在管理范围上,应跨越生产领域的成本管理、跨越单一的企业内部的成本管理,注重对企业内外、对产品的全过程、全方位、全生命周期的成本控制与管理。
在管理重心上,应将成本控制转向成本预测,尤其是要加强产品设计阶段的成本管理工作。
在思想上,不能只强调降低成本和费用,而要从投入和产出的对比关系中寻求总体效益最优,正确处理成本与环境、成本与竞争、成本与发展的关系。
宝钢的精益成本管理体系是以价值最大化为导向,先进的成本管理信息系统为平台,标准成本管理为核心,计划值管理为基础,全面预算管理为基本法,管理创新和技术进步为动力,通过成本对标,挖掘成本潜力,大力推进现场成本基础管理建设及全员成本意识的培训提高。
推进成本的持续改善,对成本实行全过程控制,以提升产品成本竞争力,实现面向市场、面向流程、持续价值增值的成本管理目标。
3.1宝钢简介
宝钢是中国唯一进入世界五百强的钢铁企业,其主体业务为钢铁产品的冶炼、N-r.和销售,并电力、煤炭、工业气体生产,码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务以及技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询等业务。
长期以来,公司致力于生产高档钢材,积极实施进口替代战略,不断满足国内市场对高档钢材的需求。
经过一二三期高起点的建设,形成冷轧板卷、热轧板卷、无缝钢管、高速线材等几大类钢铁精品系列,成为国内汽车、家电、集装箱、石油天然气开采和压力容器等行业最大的钢铁供应商之一,并远销Et本、韩国、东南亚国家、美国和欧洲等地区。
经过多年的悉心培育和建设,宝钢已在国内拥有一批稳定的直供用户群和覆盖各地的营销网络,在薄板研发、制造及营销方面已初步形成核心竞争力,为公司的可持续发展奠定了比较坚实的基础。
经过一、二、三期建设,宝钢总体工艺技术及装备达到较高水平,具有明显优势。
质量体系有效性不断提高,公司质量方针得到有效贯彻、执行,通过强化过程控制,工序能力改进明显,产品质量稳定性逐年提高。
公司的现金盈利能力已达到世界先进水平,为公司的进一步发展提供了足够的资金支撑。
在成本方面,宝钢的高档钢材产品成本处于全球最低水平,低成本是宝钢的优势之一。
值得指出的是,宝钢目前的优势不仅来自于低成本,而且已经初步形成了创新的价值链,将低成本优势和创新管理有机地结合起来,使宝钢初步处于食物链的顶端。
3.2宝钢精益成本管理的设想
在已有标准成本制度的基础上,宝钢着眼于未来发展的持续竞争力,融合现代在国际上成功实施的先进生产经验,设计出精益成本管理系统。
精益成本管理融合了以"
6"
为特征的精益生产、敏捷制造、质量管理、ERP和供应链管理的精髓,把这些先进的管理方法与成本管理相结合,目的是营造一种精益成本管理的组织经营模式,以达到成本最优,期望在未来的市场竞争中企业更具有竞争力。
宝钢精益成本管理思想十分丰富,不同管理方法互相之间有联系有层次,构成一个完整的成本管理系统,将不断增加利润作为最高层次的目标。
宝钢精益成本管理以作业动因为切入点,以提升基于速度和满意度的综合竞争能力,运用ERP实现整个供应链管理信息系统的集成性、准确性和实时性,达到理想的成本管理目标。
3.3宝钢精益成本管理定位
随着中国加入WTO,宝钢所面临的经营环境发生了重大变化,激烈的市场竞争环境,前所未有地要求宝钢加强精益成本管理、提升精益成本管理价值创造的能力。
根据对外部环境的认识和宝钢现代化管理的现状与发展趋势的判断,从增强宝钢核心竞争力及实现企业价值最大化的目标出发,宝钢精益成本管理的基本定位是"
企业价值最大化"
,即要将精益成本管理的视角渗透到企业经营中的各个环节,以标准成本制度为基础,以全面预算管理为基本法,以价值增值管理为目标,通过横向和纵向一体化管理着力追求成本、效益的最佳和谐与长期统一,培育持续降本增效能力。
因此,宝钢的精益成本管理工作不仅注重短期利益,更要追求企业长期持续的健康发展,坚持走新型工业化的道路;
在内部建立价值导向,探索和推进价值管理体系;
深入分析价值驱动因素,通过标杆管理,发现价值增值潜力;
建立边际贡献、价格贡献、物化成本、质量成本、事故成本、资产占用等不同的价值衡量标准,衡量和分析各业务单元、各流程、各工序、各产品的价值创造能力;
逐步建立基于价值创造的长效激励机制,引导各部门从追求局部成本降低向追求系统成本降低转变,从追求个别技术经济指标的先进性向追求价值最大化转变。
宝钢构建"
以价值创造为导向的精益成本管理"
就是通过运用不断完善的精益成本管理信息化手段,吸收作业成本管理的先进理念,发展标准成本制度,将面向价值创造的精益成本管理视角延展到企业生产经营中的各个环节,通过横向和纵向一体化管理,追求成本、效益的最佳和谐与长期统一。
3.4精益成本管理与宝钢的综合竞争力
目前,宝钢的高档钢材产品成本处于全球最低水平,低成本是宝钢的优势之一,主要表现在:
(1)人工成本优势:
宝钢劳动生产率位于国际同行先进水平,人工成本具有领先优势。
(2)规模效益显著:
宝钢除初轧外,各工序满负荷生产,充分发挥出规模效益。
(3)能源成本低:
宝钢能源的回收利用处于世界领先水平(炼钢为负能炼钢、世界首台燃汽轮机发电)、厂房设置科学合理、能源介质基本自产等形成宝钢低能源成本优势。
(4)消耗成本低:
宝钢良好的资金信誉、稳定的供货渠道、临海的地理位置等,大大降低物资采购成本,与先进的消耗指标相结合,形成宝钢低消耗成本优势。
进入新世纪,企业竞争战略的重点发生了变化,相应地精益成本管理的特征也转化为:
建立和维持创新能力,围绕以顾客为中心,努力提高竞争优势,为企业创造更高的价值。
宝钢及其他中国企业正在寻求和建立符合自身特点的成本竞争战略。
最近的研究表明,把低成本和差异化统一起来,是宝钢为适应动态环境而超越传统竞争框架所提供的竞争方式的结果。
从上述对基本竞争战略的分析,结合宝钢的实际情况,可以得出与成本控制有关的竞争力的基本结论:
(1)宝钢获得各种成本优势的战略措施构成了成本控制战略的主要方面。
宝钢战略中的成本方面就是成本领先战略和实施其他战略过程中的成本战略,它服从于、服务于企业战略目标的需要。
成本控制过程中的战略就是在不影响企业基本战略的前提下,采取各种手段和方法,尽可能降低企业的成本。
这两者之间是相辅相成的,尽管它们的目标之间还存在着一定的差异。
(2)降低成本的战略是宝钢竞争战略的组成部分,宝钢各种降低成本的战略措施的选择,首先要受到宝钢所实施的基本战略的制约。
(3)降低成本战略是企业实施各种基本战略过程中不可忽视的因素。
实施成本领先战略的核心是降低成本,实施差异化战略和目标聚集战略不仅不排除降低成本的战略,而且还需要借助成本战略来予以强化。
(4)成本降低是一个相对的概念,它应具有一定的前提条件。
从宝钢的战略过程来看,降低成本以不影响宝钢基本战略的实施为前提,不能因为成本降低的需要而牺牲企业的差异化战略和目标聚集战略。
从企业的业务过程来看,降低成本是在保证既定的质量标准和时间进度前提下的成本降低,不应当损害既定标准,当两者之间发生冲突时,必须做出抉择。
以价值管理为核心,通过对企业成本经营资源的计划价值和潜在价值分析,挖掘成本经营资源的潜在价值,不断提升公司价值,实现宝钢价值最大化。
概括地说,精益成本管理的目的就是要为顾客创造价值,这一点已经得到国内外著名公司的认同。
例如,全球知名的日本索尼公司把"
以提高索尼集团的企业价值作为经营的根本"
;
新兴的中国TCL集团有限公司认为品牌的核心价值就是"
为顾客创造价值,为员工创造机会,为社会创造效益。
"
价值创造是企业立业之本。
宝钢提出了驱动公司进入2l世纪的三项重要发展战略,即:
价值管理、革新、通过地区化实行全球化。
该公司认为"
顾客价值"
战略意味着以人为本,包括三类人:
1)购买公司产品和服务的顾客,满足他们的需求;
也就是公司应以结果为导向,达到为社会和用户所认定而使购买者愿意为此而付费。
2)为公司工作的员工,这是公司价值的源泉;
也就是公司应发挥员工的创造潜力,尤其是管理人员在价值和管理上乐于接受进取,并为员工营造责任和回报密切相关的良好工作氛围。
3)公司投资者,使他们能取得良好的回报;
也就是公司应高度重视股东价值,否则公司就会经营不下去。
可见,宝钢公司不仅把以人为本的精益成本管理全面扩展到与企业密切相关的三方面的人,而且实质上包含了企业的市场价值、创造价值、资本运作价值等企业价值系统的诸多方面。
3.5宝钢精益成本管理成效评价方法
为了客观地评价精益成本的价值,必须借助于一个有效的价值测量系统,这个系统是一个动态的成本评价系统,即精益成本评价系统。
企业经营管理系统必须围绕财务、时间、数量、差错、员工满意五个方面测定价值业绩,力求反映员工满意与顾客满意的程度,实现双重满意,提高企业核心竞争力。
最终通过资产收益、市场份额、边际收益、利润、销售额等方面综合
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