闻名财务总监韩颖的培训讲座.docx
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闻名财务总监韩颖的培训讲座
韩颖的培训
今世集团属于成立时刻不久,但增加速度专门快的企业,如此的企业天天面临很多关于企业前途命运的决策,咱们在面对如此的决策时,应该考虑那些因素?
如何幸免可能产生的风险?
决策以后频繁地改变决策,频繁的调整战略对公司带来的后果,这些都是咱们以后两天需要讨论的问题。
决策基础仅靠CEO、CFO是不够的,需要咱们在座的所有高层领导人、中层领导人、关键员工共享一起的理念,才能保证制定一套正确的决策,保证决策认真的执行。
第一看几个镜头:
镜头一、《从十六人到十六亿的创业神话》,本书讲述实达十连年前从十六人开始创业,开始就实行股分制,上市融资,打出知名品牌,走上一条所有创业者和企业家都超级羡慕的成功之路,闻名经济学家以为实达的成功是由于正确的解决了产权问题。
但在2001年实达以两亿两万万的巨额亏损,这就给咱们提出了问题:
企业解决了产权问题与成立现代企业制度还有多远?
答案是超级简单的,战略的决策能力,治理能力和把宏大的计划变成可行性打算,一步一步实施的运作能力,可不能随着产权问题的解决而一晚上之间钻进企业治理者的头脑里。
不是说咱们是民营企业,咱们有了期权,有了股分制改造,有了利润分红,经济利益与个人利益挂钩,咱们就必然能够成功。
若是说制度能够一晚上之间能够成立起来,那么不断提高治理水平,是企业适应市场和产业进展的需若是咱们所有中国企业永久要面对的课题。
镜头二、实达北软公司,短短几个月时刻通过大量收购,注定了自己在软件业的领导地位。
三年以后,在2001年中期,总资产一亿,净资产五万万的“大盘子”销售收入只有一百万,一晚上之间企业就覆灭了。
看看覆灭前夜庞大的组织机构!
镜头三、“国企刚脱贫,又染富贵病”不单单指国企,咱们很多企业由于市场的机遇,咱们把住一个项目,赚了很多钱,第一次赚钱以后,剩下的钱不明白应该怎么花,连续串固定资产投资决策的失误,致使现金流超级困难的状态,这种情形超级普遍。
第二确实是改革不明白如何改,越改机构越庞大。
第三是资金运营重数量,轻质量。
大量收购、兼并、扩张给自己带来重大的包袱,庞大的亏损,致使大企业慢慢覆灭。
镜头四、亚信总裁在印度软件总裁顶峰会上(印度软件是最成功的,全数出口美国),总裁被问,“作为印度成功的软件公司,以后的竞争对手是谁?
”,他说,“从技术上讲,中国”,问,“你怕吗?
”,答,“我不怕,因为我相信以后十年,中国不可能培育出优秀的治理人材,把他们的软件企业做大。
”总裁和我都感觉到压力大、责任也大。
镜头五、红高粱撤出王府井,两个血气方刚的中国人站在麦当劳的餐厅里不服气,“一个汉堡包什么缘故成了外国人的天下,咱们中国人做不了别的东西,连快餐也做不了吗?
”,立志要做中国的麦当劳,因此在王府井开了一家叫红高梁的快餐店。
可是一年以后,苦心策划、辛苦经营、忙忙碌碌一年,最后一算账,没有现金。
不管投资者原先为国家、为民族、为百姓着想的愿望有何等美好,都被那个现实打的满眼金星。
这时,企业经营者才发觉维系企业最本质的东西是现金流、是利润。
若是没有这两样东西,生存就成为问题,理想就没有方法实现。
因此红红火火的开业,草轻率率的关门已经成为中国快餐业一道风光线。
那个风光线岂止在快餐店,中关村几百家高科技公司不都是红红火火的开业,草轻率率的关门吗?
有多少企业能够走向世界?
企业因何而兴,因何而衰,为何存在,什么样是一个成功的企业,怎么样去持续的成功,如何制造让员工像股东一样试探和行动的企业文化,财务总监在其中的定位和作用,这些都是咱们以后两天试图回答的问题,让大伙儿深刻的体会到,并拿到一些工具,归去后帮忙咱们的企业改革和治理做一些小小的奉献。
下面,咱们看图(牛头)
(有人回答,人的侧面像、斗牛、战争、掌纹)
在咱们通常情形下,总有一个适应确实是看图的某一个部份,先看一个部份,再看另一个部份,然后想一想这两个部份有什么关系,若是咱们把那个适应改成上来就看整体,把整个图想成一个整体的时候,你就比较容易接近正确答案,这是一牛头的正面像。
若是你总关注局部,你永久可不能做出正确判定,这也是咱们两天课程的目的,咱们除总裁、财务总监,所有领导人都从所在局部站出来,要鸟瞰整个企业,看到整个企业的运作进程,发觉你在那个部份,你那个部份如何整个企业的价值,跟人家怎么样合作。
这两天要达到实质性目的,确实是非财务治理人员要把握一些重要的大体的财务治理技术。
财务治理人员必然要在战略决策的制定和参与和支持他的执行上有质的飞跃。
咱们总结这次培训的目标:
第一,了解什么缘故增加和盈利目标要放在首位,了解如何奉献股东的价值,使他持续的增加;了解企业打算十步,它的程序,如何做一个好的企业经营打算;学会如何利用财务报表、现金流打算和关键财务分析方式;依照既定的战略实施工作,各部门和谐一致、通力合作;平稳投资机遇和回报,明辨经营决策的成功与失误;课程还有一些其他的目标,跨职能的合作,财务比例数据分析,长期战略更深刻的了解,提高工作效率的必要性等等。
咱们采取的培训方式是大伙儿参与,把大伙儿放回市场,放回残酷的竞争,交给大伙儿工具,最后竞争有胜出,有失败,大伙儿在进程中体会,去悟出道理。
(介绍培训流程及时刻安排)
分析企业的优势和危机?
(教材第5页)
一、企业过去盈利,但盈利能力在下降;
二、由一个专门好的产品,曾经超级挣钱,目前急需新产品;
3、现金充沛,银行情愿贷款;
4、企业由于规模不大,因此本钱较高,急需扩大生产规模;
五、咱们有普遍的市场空间,普遍的进展前景。
资本循环大体原理:
(教材第6页)
产品总价值=已购材料+劳动加工;
一、当用户情愿付出高于本钱的价钱购买产品的时候,你才在做生意,不然是在做情形,这一点是不是咱们每一名基层人员都明白那个道理,很重要;
二、做生意的进程确实是一个资本循环的进程,从现金到 采购到生产到销售到回款。
简单的循环里,每一个环节都有许多关键流程需要操纵,任何环节显现问题,发生断裂都会陷入现金流问题的绝境,一晚上之间使企业超级尴尬。
什么是资本运营?
十五大报告中讲:
很多学者以为,我国企业从产业生产者转变成商品生产者,称为企业的第一次飞跃;而将企业从商品生产者转变成资本运营者成为企业的第二次飞跃。
作为总裁、财务总监这是咱们心理超级清楚的蓝图,但咱们在座的所有基层领导,专门是负责技术、市场、销售的具体工作人员他们心理是不是有这张图?
必然要有,不然大伙儿开会的时候没有一起语言,各有自己的理。
必然要找出一起语言,确实是资本运营,咱们已经不是产业生产者,咱们要转变成商品生产者继而上升到资本运营者,咱们只有在座所有人员都变成资本运营者的时候,咱们才会有一起语言,咱们决策才会有一起的方向。
(在介绍沙盘中新技术研发时讲道,产品研发要有针对性,“不是每一个人都喜爱天通苑”)
资产欠债表(教材第8页),咱们叫他实点报表,他表示若是一个企业的整个运营像一个电视持续剧,资产欠债表确实是剧中任何一个镜头的定格,不论何时。
资产欠债表说明两件事:
第一、现在此刻你有什么,企业有什么;第二、这件东西是谁的,谁对此有所有权。
因此资产欠债表一样有两种格式,一种向下(如教材),你有什么在上头表示,这东西是谁的在下头表示,因此上面的叫资产,下面的叫欠债;更多的时候,你有什么在左侧,这东西是谁的在右边,也能够形象的表示左侧是whatyouown,右边whatyouowe。
资产项目中,最晚变现的项目放在最下面;欠债项目中,最快还款项目放在最上面,股东权益放在最后。
(将公司资产依照教材第9页分派并确信角色)
4个角色:
采购和生产、营销和销售、CFO、CEO(要求换位试探,规定凡是在公司中是总领导以上级的,必需扮演CFO;公司财务人员必需扮演营销和销售)
讲解销售竞标规那么(教材12页):
一、市场投入越大,取得的定单回报就有可能大,这也是大体的市场竞标原那么;
二、你在市场的领先地位越高(市场份额越大),你取得好定单的可能性越大。
讲解沙盘竞标规那么:
一、市场老大只放1M就能够够优先挑选定单;
二、其他公司要依照公司对定单的投资数量排位;
3、若是对定单投资数量相同,依照公司对该市场投资的数量排位;
4、若是各方面条件都一样,谁情愿增加投资谁中标。
(模拟竞标)
超期交货,罚款定单的25%
咱们作为一个市场投入销售人员,咱们在竞标之前,有没 有先想一想那个市场是什么样子?
沙盘模拟时,专人专职,做企业时最容易犯错确实是如此子,自己的情形没干好总去管他人的情形,不断的开会吵架,责任也没分清楚。
生产副总负责生产;财务总监负责勾画表格(教材14页)
(模拟1996年运作)
勾画表格(教材14页)
记住:
每条生产线只能有一个产品。
年末结账(教材16页、17页)
折旧也进现金流
制作损益表、资产欠债表
(介绍以后新产品(教材18页))
更新生产线规那么,不断推出新产品
(介绍1997—2001年市场预测(教材21页))
贷款时,银行只能锦上添花,可不能雪中送炭
(1997年竞标)
企业的胜出,关键在于你了解你所在市场的游戏规那么,不然你将付出更多的本钱。
(1997年沙盘模拟)
企业打算十步
治理企业的三句箴言
一、念书要从头看到尾;
二、治理企业正好相反;
3、您计划了以后,然后集中一切力量去实现他。
一个好的企业,确实是要明白以后的“今世”是什么样子,今天从哪里开始做,要做到哪儿去。
在过去十个季度里面,咱们什么缘故能够说的到做的到,用的确实是那个十步打算。
第一步、用户想要什么?
通常很多企业做新年度预算时,仅是计财部的情形,其实企业打算十步里第七步才是做财务分析,做打算十步最重要的是前三步。
决定企业生死存亡最重要的问题----用户想要什么。
(例子:
沟通软件不适合高科技公司;对衡宇的不同需求,四合院)。
必然要明白企业只为部份人效劳,不是所有人都是你的客户,不然你的企业不可能有特点。
第二步、竞争环境,竞争对手是谁?
第三步、企业宗旨,买什么?
卖给谁?
(例子:
美国的铁路业,在二十年代,是“日不落”行业;而现今,你还能看得见铁路吗?
什么缘故美国铁路业会严峻下滑?
没有回答好企业宗旨的问题。
他把自己的企业宗旨始终概念在铁路运输上。
因为在他最挣钱的时候,他拿来钱仍是做一样的情形,仍是修铁路,买车皮,但那个时候用户新的需求已经发生了。
)
用户的需求有三种:
一、说得出来的需求,大伙儿都能够知足------价钱战、广告战
二、说不出来的需求
3、意外惊喜
若是美国铁路业把企业宗旨放在交通运输上,它的方式、打算、预算将完全不同。
他会在最挣钱的时候,开始修公路;在更赚钱的时候,买一家方才萌芽的航空公司;那么,今天他将是美邦交通业真正“日不落”的霸主。
亚信4个月的打算预算中,70%的时刻在做前三步,若是前三步做好,以后的几步就会顺理成章,超级快。
第四步、以后3-5年的目标,达到目标的关键成功因素是什么?
第五步、必需的产品及效劳;
第六步、研发及实施打算;
第七步、财务分析及资本投资计划,做预算必然要做3年以上;
第八步、合作伙伴;
第九步、潜在外部问题及应急打算;
第十步、第一年的打算。
(分析用户需求展开)
“Planningiseverything-Planningarenothing”打算的进程超级重要
做打算不是财务部门的情形,是全部领导人的情形。
因此说,做十步打算,最重要的是第零步,要明确分工和责任。
第一,总裁是打算的决策者,并对打算执行和结果负责。
为保证决策的重要性,财务总监起到重要作用,他不是决策者,他是组织者,在进程中有六大责任。
一、定打算统一流程,提供统一工具;
二、判定股东期望值及企业实际盈利能力给出打算指南;
3、确保打算进程的高质量:
支持公司战略方向、群策群力、切实可行;
4、使打算取得董事会批准;
五、将打算分解到各责任人并确保员工的鼓励机制支持打算的实现;
六、监督打算的执行,报告误差并组织改良。
打算制定者:
各事业部总领导,分公司总领导几个要紧职能部门负责人。
依照统一的打算流程及指南并利用统一工具制定本部门打算。
统一的流程:
财务总监发出一系列会议通知,告知大伙儿五大会议,会议通知三大要素:
谁是演讲人?
他要讲什么,回答什么问题?
谁来听?
),第二因素最重要。
第一次会议、市场负责人主持(《十步打算》第9页)
消费者分为四类:
消费且中意(不要进入);消费但不中意(明年要干的情形);有需求但未消费(后年要做的情形);没有需求也未消费(博得暴力的区域)亚信确实是第四类公司。
对市场的分析相当重要,找出卖点为止。
(例子:
若是你要买的产品是咱们生产的五种商品中的一种,你没有理由买力邦漆;若是你要买的产品是咱们生产的五种商品中之外的一种,请你继续去买力邦漆。
)
还有一个竞争策略确实是有所为,有所不为,不可能所有人都是你的用户,不然你就没有特点。
(例子:
美国西南航空公司)
做企业不是要做大,挣钱就好了嘛。
WorldCom公司那么大一晚上之间就破产。
第二次会议、总裁主持(《十步打算》第9页)
解决“卖什么,卖给谁”的问题。
财务总监做六个字“说取得,做取得”。
其他人忠实那个战略,企业就好了。
通过这两次会议,企业大体打算已明确,流程可能需要2-3个月
第三次会议、市场负责人主持(《十步打算》第11页)
预测以后市场及回报
第四次会议、总裁主持(《十步打算》第17页)
各事业部门依照战略方向制定打算
第五次会议、财务总监主持(《十步打算》第17页)
回答几个问题:
咱们是盈利仍是亏损?
汇总的打算给公司带来的结果和股东价值的阻碍是什么?
各个事业部对阻碍的奉献是什么?
若是企业的内部的增加不能知足股东的期望值要不要收购或兼并取得外部的增加,那些问题会阻碍咱们进展和应急的打算?
明年的融资打算;
是不是已将事业部目标分派到基层治理或关键员工,他们有信心吗?
是不是将鼓励机制转达到员工,员工反馈是什么?
各类比率。
总结:
企业十步打算分两大部份,前五步是战略决策的五步,后五步是实施战略的五步,强调最容易漏掉的是“潜在的外部风险的分析”,很多打算在那个地址流产。
财务打算不是经营打算,是打算的一部份,确信关键经营指标,概念负责人,量化业绩衡量标准,配上鼓励机制,这是预算整个部份。
(率领大伙儿一起制作企业十步打算)
做企业做深,不要做宽
(1998年竞标)
企业的关健成功因素,咱们财务分析的目的,告知大伙儿咱们来做企业什么缘故作成如此,不管是好仍是坏。
咱们告知大伙儿超级重要的专门非财务人员一个重要的财务分析数据的工具,如此一个模型,超级好用,在教材的27页。
咱们看上半部份的数据销售额,营业利润,那么这些利润数据都是从哪里来的呢?
是损益表。
那个模型的下半部份,固定资产、流动资产、所有者权益。
那这些数据来自哪?
是资产欠债表。
上面的损益表和资产欠债表的数据,中间有两个重要的来衡量企业经营业绩的财务指标,一个是ROA,一个是ROE,资产回报率和净资产回报率。
这两个很重要的衡量企业经营业绩的指标呢?
是同时受到上面的损益表和资产欠债表的表现的阻碍。
咱们进一步引导大伙儿来把握那个工具。
大伙儿把1999年的经营业绩填到表上去。
销售收入等各项数据大伙儿都填,这是重要的一个分析的进程。
各项数据都能从69页的报表上找到。
咱们算出营业性利润,营业利润和净利润之间确实是税和财务费用,大伙儿把1999年的资产欠债表的关键数据填到关键表上去。
在杜邦模型中,任何两个数据的相较较都能够给咱们很多企业经营结果的缘故的提示,咱们看资产回报率,确实是杜邦模型中营业利润和总资产的相较,咱们算一下自己的企业的资产回报率。
咱们能够对照一下26页的1999年回报率的图。
资产回报率高或底的缘故,第一看市场份额是个超级重要的因素,要盈利市场份额必然要大,看经营战略的结果。
第二,看财务数据,所谓资产回报率是经营利润和资产相较,增大利润减少资产都会提高回报率。
第一看土地的利用情形利用率如何,资产的利用率的结果如何。
资金资产流,现金流打算不妥利用率就底。
尔后3年的打算中重要的改良确实是提高资产利用率,增大资产回报率。
下面咱们看净资产回报率,咱们算一下是盈利的吗?
有的企业股东权益已经被赔掉了。
净资产回报率是税后利润比上股东权益,税后利润和销售利润要紧差在财务费用。
银行利息是企业的一大负担。
咱们辛苦的工作都在为银行打工。
好多企业欠债超过净资产。
咱们提倡企业举债经营但要把握好那个度,信贷规模要与企业的经营状况相匹配。
第三重要的比率确实是利润率。
利润率是经营利润比上销售收入,咱们看损益表。
大伙儿的毛利超级好,但经营利润却不行。
大量的折旧费、生产费用吃掉了大量的毛利。
这些费用哪些是该发生的不该发生的。
咱们要有专门好的判定,在以后的3年对固定资产有一个专门好的改造,调整固定资产投资结构,提高资产利用率。
第四看资本周转率。
是杜邦模型中销售额和总资产的比率,对资本周转率很重要的阻碍的是投入的资产的机会。
比如研发预备好了,生产线没有预备好。
生产预备好了销售没有拿到定单,都是阻碍资金紧张的缘故。
另一个阻碍资本周转率的缘故是应收账款和存货,在现实许多企业里是难治理的。
此刻大伙儿在沙盘上作的都专门好。
希望把那个精神带回到企业中去。
下面咱们看毛利率,是企业重要的财务指标。
知名企业思科(CISCO)研发工程师都明白产品低于65%的毛利是不能买的。
净利润是不行把握的,但毛利是需要咱们每一个员工明白的。
不能够让竞争对手明白。
下一个是欠债率,是欠债与业主权益的比率。
好多企业的数据是不堪入目的。
那个后果是银行要求还上一年度的贷款,已经还不起了。
银行的债权已远远大于你的股权,那个企业已不是你的了。
银行已把握了企业的生死。
因此贷款要操纵的超级好。
下面看现金流,现金流对企业的最重要的阻碍是自由。
有足够的现金就自由了。
现金流是最重要的。
咱们企业若是融入风险投资,人家带着钱做到你的董事会的时候,那一天可是你就失去了自由,董事会要决定你干什么,而不是咱们这些人自己想做什么。
若是有一天咱们上市了,到股市上圈了钱,那时候董事会都不能决定所有的情形,而是要尊重投资人的利益,要爱惜小股东的利益,这时财务总监从企业总裁董事会的下面站到了治理队伍和投资人的中间,要同时执行企业的决策并爱惜小股东的利益。
因此咱们说现金流是最重要的。
最后看与现金流有关的流动比。
速动资产与短时间欠债之比,确实是手中有多少的现钱能还上堵上门的债。
流动资产要大于短时间欠债,随行业不同2:
一、3:
1等等,要不然企业就要关门了。
因此,咱们在2000年的资金打算,最重要的是在兼顾所有进展的同时,维持你的贷款能力。
2000年末许诺你清还贷款的指标仍是净资产的4倍。
若是净资产是正的,再乘以4等于你的贷款额,就能够够借新还旧。
可是若是净资产乘以4小于你的贷款额,就要还银行的差额。
若是仍是赤字的话,有权申请破产爱惜,银行就能够够决定是不是债转股。
要看企业的战略方向,有无培育前途,再决定企业命运。
前面讨论了财务分析,我相信给大伙儿了一些启发。
下面发2000年的新的市场预测,以后咱们讲一个更重要的概念——战略价值趋向关键成功因素,对以后3年的打算更清楚。
如此咱们做好后3年的打算,再拼一拼,最后鹿死谁手,就见分晓了。
总结体会和教训咱们能够去实践中体会了。
此刻咱们讲一个重要的治理工具,咱们在讲企业十步时讲到第四步时讲到打算以后3年时打算要找出关键成功因素,集中有限的资源投资关键成功因素。
尔后3年怎么投,引入一个超级重要的理念——战略决策的价值取向。
任何一个企业它要成为持续成功的企业。
必然要找出他成功的关键因素,集中有限的资本投资他。
任何企业关键成功因素无非3个要紧方面:
咱们把他叫做企业的价值取向。
有一些企业把产品领先,作为自己的价值取向,所有的投资用于投入一个超级领先的产品,在那个产品上赢家通吃,这是一种企业的成功方向。
另一种企业是大伙儿做的东西我也做,我以低本钱高质量取胜,这种企业用的是流程卓越的取向。
所有的资金都投在那个地址。
另外一种企业叫用户至上,在有限的范围内选择有限的用户,把这些用户伺候到是我终生的用户。
这三种企业都能够成功。
咱们必然要分析咱们的企业,咱们的价值取向。
咱们才能决定以后3年的这些钱往哪里放。
我要提示大伙儿的是,企业决定自己的价值取向以后,你的经营策略、经营流程、乃至企业文化,你所选的员工都是完全不一样的。
咱们下面别离看一下这三种企业的特点:
产品领先型企业(《企业持续盈利的关键途径》12页):
概念:
是指向客户提供具有革命性、超出客户效劳和公认的明显优于其它同类产品的技术性产品和效劳。
产品领先要求不断开发新产品并使之转化为生产力。
大体认知:
尽最大可能使新技术转化为可带来经济效益的产品和效劳。
产品领先可不能提供类似的、特点繁多的且不明显的产品;
可不能在产品生产周期内使利润达到最大化;
可不能支持开发每一个新产品的方式;
可不能永久不摈弃现有的产品;
可不能放慢向市场介绍新技术的进程。
关键成功因素
一、注重产品独特的特点和益处;
二、不断创新,争做带头人;
3、甘心舍弃现有的产品;
4、各部门之间开放式的交流;
五、具有灵敏的市场洞察力;
六、新产品的多少是衡量业绩的关键尺度;
7、技术投资以支持创新;
八、鼓舞员工献技献策;
九、技术过硬的员工队伍;
10、通过创新实现增值;
1一、各个决策层有目的的、踊跃的决策。
如此的企业活着界上有很多,比如像英特尔、微软、思科等。
产品领先的企业勇于不断舍弃现有的产品和市场份额,而领导并开辟新潮流,不断改良产品,以奉献给用户更大的价值。
中国有联想,华为也能够往那个地址靠。
我在北大光华讲课有一个学员说同仁堂。
同仁堂过去一百年确实是产品领先,但此刻掉队了,此刻中国的中药入口远远大于出口。
流程卓越型企业(《企业持续盈利的关键途径》13页)
概念:
企业在最低本钱、给客户带来最少不便的情形下,向客户提供标准化、简捷的、靠得住的产品和效劳。
“流程卓越”需要优化企业从采购到分销整个增值链中的每一环节,并对准广漠的市场。
大体认知:
以最低本钱制造最大价值的理念。
流程卓越可不能以最低的价钱提供最知足学求得产品
可不能因为价钱低而提供低质量的产品
可不能只在狭小的范围内选择客户
可不能兴修工序繁杂的生产线
可不能发生频繁的特殊销售和效劳
可不能提供众多的产品品种供选择
关键成功因素:
一、降低本钱,大量投资到简捷的生产线
二、简捷的生产线和效劳线
3、不为特殊需求提供效劳
4、对优化内部工作流程的执著追求
五、投重资于技术改造以降低本钱
六、市场份额是衡量成功与否的重要标志
7、注重提高资产利用率
八、标准化的经营模式已达到一致性(企业文化超级不一样,文化是很贵的东西,当你选择了一套不适合企业价值观的文化的时候,你的员工会超级反感,因为你说的是一套,做的是一套。
)
九、强调团队精神已提高部门工作质量
10、企业价值链中的各个部门简练明了,清楚可见
1一、
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