危机时期企业如何经营人心.docx
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危机时期企业如何经营人心
日本为什么会有超过1%的企业发展历史超过100年?
企业持续盈利、基业常青的秘诀是什么?
就是“经营人心”,正如日本京瓷公司的创始人稻盛和夫把“经营人心”作为经营企业的核心原则。
当危机来临时,对企业的最大考验不是危机本身,而是“人心”。
既有企业外部的“人心”,即客户、股东、银行、政府、媒体等社会力量的人心,也包括企业内部的“人心”,即员工的所思、所想、所向;而获取人心的正确逻辑是先“内”后“外”。
只有真正把外部和内部的人心都经营好了,才能解决好企业所面临的资金、营销、管理、研发、技术等各种经营问题。
当企业处在危机时刻,经营员工之心看似平常小事,但做起来却并不容易。
“大难来时各自飞”,通常是一些企业危机来临时员工“逃难”的真实写照。
在中国,不用说企业身处危机,即使企业处在兴盛繁荣之际,“忠诚”对于当前员工来说亦很苍白。
根据业界著名的美世咨询公司2011年针对全球17个市场超过3万名员工的调查(其中包括中国大陆的2000名员工),中国员工对企业的忠诚度相较5年前调查时大幅减弱,离职率翻倍增长。
中国员工有34%正在认真考虑离职,23%的员工长期犹豫是否要离职。
人在企业在,危急时刻,最怕人心先倒,这对企业来说是最致命的。
在这个非常时期,企业通常采取的诸如减员、降薪、欠薪、减福利等应激性反应,可能更容易成为导致人心离散的罪魁祸首,加之企业未来的不确定性,员工更容易暗打算盘。
经营人心包括三层内涵:
稳定人心、聚集人心、激励人心。
或许让员工留在企业里工作并不难,但让他们以共同的愿景和目标开足马力为企业工作并不容易。
正如美国学者弗兰西斯所言:
“你可以买到一个人的时间,你可以雇一个人到固定的工作岗位,你可以买到按时或按日计算的技术操作,但你买不到热情,买不到创造性,更买不到全身心的投入,你不得不设法争取这些。
”无疑,这是在提醒企业,越是艰难,越是要依赖于员工,越是要想办法调动员工积极性。
那么到底该如何经营人心呢?
笔者总结了经营人心的六个原则和激发员工的七个方法。
经营人心的“六个原则”
在艰危时刻,如何让员工留下来并与企业共度危机?
诺基亚公司的CEO史蒂芬·埃洛普认为危机就是“燃烧的海上油田钻井平台”,水深火热,你跳入水深,还是留在火热?
聪明的员工往往会选择“留在火热”,危机是危险也是机会,正所谓“风沙散尽始见金”。
而企业则不能依赖于员工的自觉性,因为明智和忠诚的员工毕竟是少数。
所以,企业必须尽快行动起来,稳定人心、留住人心、激励人心,让更多的员工选择“留在火热”。
方法总是千变万化,但规则却总是棱角分明。
1.层级化原则
在危急时刻,企业首先要对员工进行区分,即分清哪些是核心员工,哪些是普通员工;然后坚持一个原则,就是核心员工不能“流”,普通员工限制“流”。
核心员工是企业的中流砥柱,有他们支撑着企业,“天”就不会塌下来。
当然,这不是采取不恰当的胁迫或控制手段,而是要采取正面的、积极的措施,让员工把心留在企业。
2.民主化原则
在低谷时期,企业要使员工获得更多参与面对问题的机会,能更多地参与发言、互动和决策。
企业决策者要充分吸收中层干部及基层员工加入到决策中来,甚至要引入外部力量参与决策,尤其企业价值链上的相关成员,如供应商、渠道商、顾客等。
民主管理的方式,最容易赢得人心,调动大家的积极性。
3.创新化原则
谷歌公司副总裁玛丽莎·梅耶尔认为,“市场困难的生存之道在于创新与节俭”。
在特殊形势下,可以采取一些特殊的创新政策,并鼓励员工进行开拓性创新。
如果员工们因瞻前顾后而退缩不前,企业就很难在危机中有所突破。
也就是说,在危机面前,墨守成规将无法挽救企业于水火之中。
4.简单化原则
美国通用电器公司前总裁杰克·韦尔奇认为,“管理就是把复杂的问题简单化,把混乱的事情规范化”。
在非常时期,一切都需要简单、清晰、明确,尤其是要做到战略简单、目标明确、决策清晰,一切都不能在员工大脑中模棱两可。
其实,模棱两可就是一种复杂,比如说不好理解和参照,不好执行和落实,都会大大增加过程成本、时间成本和机会成本。
所以,坚持简单化原则,是提高效率之本,更是降低成本之源,可以少走很多冤枉路,为企业争取到更多机会。
5.诚信化原则
在危急时刻,企业无论是对内还是对外,都应更加强调并践行诚信。
如果企业缺乏诚信,即便是对外有违背诚信原则,员工都会唾弃,更不用说留下来与企业荣辱与共、同舟共济了。
很多企业在陷入产品质量危机时,不能坦诚面对,甚至百般狡辩,但往往越是狡辩越是适得其反。
6.透明化原则
当危机潜伏时,绝大多数公司管理者都选择了保守秘密,躲在厚厚的帷幕下处理与应对问题。
但是,员工并不会因此而一无所知,相反往往会因为消息的不确切而产生种种不安。
在前途没保障的情况下,员工的反应往往不是为公司分担风险或是想办法改善状况,而是另觅新枝。
管理咨询专家卡尔·雷蒙认为,那些在公司面临困境时不愿向员工公开信息的企业家们,将会冒着失去员工信任的风险。
雷蒙还指出,那些真正勇敢的企业家会这样说,“无论遇到什么困难,我们都会让你们清楚地知道公司目前的状况”。
只是当你要告诉员工坏消息时,不妨尝试换一种表达方式。
所以,无论是好消息,还是坏消息,都要与员工进行充分而必要的沟通,不要把员工蒙在鼓里。
发动员工的“七个方法”
危机时期,除了根据以上六个原则留住关键员工之外,还需要懂得如何激发员工发挥潜能。
联想集团的柳传志曾说过这样一句话:
“企业的一把手和下级员工是大发动机和小发动机的关系。
员工也可以成为一个发动机,而且能跟一把手同步。
”那么,如何启动员工的“发动机”呢?
1.率先垂范法
榜样的力量是无穷的。
一个好的榜样,就是最好的宣传与最大的动力,正如美国影坛名人伍迪·艾伦所言,“80%的成功都是通过出现来实现的”。
因此,在关键时刻,领导者如果能与员工一起战斗,并冲在前面,而不是躲在幕后指挥,那么很可能会打个大胜仗。
我们来看一下俄国著名将领、大元帅苏沃洛夫的故事:
在俄军中,流传着这样一句话:
“所有的士兵都羡慕苏沃洛夫的部下。
”的确,只要是关键时刻,苏沃洛夫就会真正地出现在他们的面前。
无论形势多么危急,苏沃洛夫总能成为手下将士的主心骨。
2.成果放大法
如果是在平时,浮夸可是不好的工作风气。
但在企业身处困难时期,则可通过适度放大工作成果来激励员工,因为能让大家时时保持希望至关重要。
为此,针对每一项工作成果都要及时、快速地向员工通报,甚至要把工作成果渲染得激动人心。
当然,传播工作成果的方法有很多,诸如企业内刊、企业内部宣传栏、内部会议、电子邮件、网站公布、员工报告会等。
这种适度的“谎言”不是欺骗,也不是居心叵测,它是善意的关怀,可以起到鼓舞士气、激励斗志的作用。
3.容忍失败法
行为心理学认为,惩罚是人类行为的一个基本准则,人的行为因为惩罚后果的存在,导致将来再出现的可能性会减少。
但是,当企业身处危机之时,过多的惩罚条款或异常严厉的处罚执行往往会让员工更伤心,更容易引起背离。
艰危时刻就如黎明前的黑暗,甚至连一盏引路的孤灯都没有。
在黑暗中摸索,员工难免会跌倒与碰壁。
所以,在这种情况下,要给那些非主观意愿犯错误或者遭遇创新失败的员工下“特赦令”。
这一点杰克·韦尔奇在总结自己的管理实践时就已经告诉了我们:
GE已经建立起一种以正面的、积极的态度看待失败的文化,因为“惩罚失败的后果是没有人再敢于尝试”。
4.内部招标法
针对企业的特殊工作项目,可打破原有特定职能部门或特定员工负责的框框,采取面向企业内部全体员工招标的办法,征求能够更好地完成任务者。
同时,事先明确对于完成任务者,要予以有效激励。
这样做有很多好处:
可让员工能力发挥最大化,实现员工资源的最佳配置;获取最优的工作方案,降低工作成本,提升工作效率;增强员工危机意识,积极进行自我能力提升。
5.主题运动法
针对特定时期企业的工作重心,可考虑开展一场轰轰烈烈的主题运动,可以把大家团结在一起、拧成一股绳,并为同一目标而共同奋斗。
诸如面对金融危机和钢铁市场的变化,宝钢开展最佳实践者活动,依靠员工共度危机。
在最佳实践者活动中,职工自主立题,确定经济技术创新课题5500多个,6万名职工自主参与。
仅仅两个季度,广大职工提出合理化建议16万条,实现经济效益10多亿元。
6.有效授权法
在危急时刻,企业可提拔一些得力干将,这既是一种认可,也是一种激励。
火线启用、临危授命,是让员工能力得以最大化发挥的有效方法。
正如管理专家史蒂芬·柯维博士所言:
“授权并信任才是有效的授权之道”。
确实,当一个人感觉到被信任时,身上往往会有用不完的劲儿,更会产生无尽的能量。
7.情感关怀法
企业再困难,也要努力关心员工并缓解员工的困难。
在金融危机期间,海尔集团面临经济困难之时,特别强调当前要努力化解矛盾,解决员工困难的帮扶要求。
集团下属各公司工会也以家访的形式,对企业员工困难进行摸底,加大对困难员工的帮扶力度,特别是做好员工的生活安抚工作,消除员工因生产任务不足工资减少的埋怨消极心态,及时保持信息畅通。
通过情感关怀,促进员工以企业为家,增强员工的主人翁精神。
处在危机中的企业,如果能在坚持经营人心的六个原则指导下,参照具体的激励和发动员工的七个方法,相信可以有效地助力企业度过种种难关。
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