共好内训强效教材《结果导向的工作考核技巧》.ppt
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共好内训强效教材《结果导向的工作考核技巧》.ppt
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共好集团,结果导向的工作考核技巧有效的绩效考评,GungHo!
共好集团,第一单元绩效考评概述,一、绩效考评的定义;二、人们为什么不喜欢绩效考评;三、绩效考评的目标;四、绩效考评的原则。
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共好集团,一、绩效考评的定义,针对企业中每个职工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。
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共好集团,二、人们为什么不喜欢绩效考评?
被评估者的焦虑;主管人员的焦虑与回避。
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共好集团,被评估者的焦虑,由于被蒙在鼓里而带来的担心。
对批评或惩罚的焦虑。
害怕自己的弱点暴露出来。
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共好集团,主管人员的焦虑与回避,认为这件事没有意义。
担心由于这件事情会与员工发生冲突。
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共好集团,三、绩效考评的目标,从公司角度:
解决涨工资和发奖金的问题:
谁该涨?
谁不该涨?
该涨多少?
等等。
解决员工的人事调整问题。
谁该晋升?
谁该调岗?
谁该辞退?
等等。
了解员工培训和教育的需要。
谁需要什么样的培训?
等等。
从员工角度:
了解公司对他工作的评价。
知道自己改进工作的方向。
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共好集团,1、公开的原则;2、客观性原则;3、重视反馈的原则;4、可行性和实用性原则;5、避免“鞭打快牛”的原则;6、以工作为重点的考评原则;7、重视时效性原则。
四、绩效考评的原则,GungHo!
共好集团,第二单元公司规模与绩效考评程度,一、1-20人:
没有必要进行正式的绩效考评二、20-80人:
需要进行简单的绩效考评三、80人以上:
有必要进行系统的绩效考评,GungHo!
共好集团,原因:
1、管理者与员工、员工之间工作状况比较了解;2、员工的工作职责和任务经常变化;3、口头的表扬、批评及员工之间的交流,比较容易形成较为准确的评价;4、没有专门的人员负责人事工作。
一、1-20人:
没有必要进行正式的绩效考评,GungHo!
共好集团,二、20-80人:
需要进行简单的绩效考评,原因:
1、管理者与员工、员工之间工作状况不太了解。
2、员工的工作职责和任务比较稳定,但还是有大量的“救火队员”3、形成了组织结构,但变动频繁。
4、员工之间形成较多的小团体,不同团体之间员工很难有非正式交流,所以很难形成客观的评价。
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共好集团,三、80人以上:
有必要进行系统的绩效考评,原因:
1、管理者与员工、员工之间工作状况不太了解;2、员工的工作职责和任务比较稳定,“救火队员”在减少;3、形成了较稳定的组织结构;4、员工之间有些根本不认识;5、人事部独立。
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共好集团,第三单元绩效考评的一般程序,1、制定绩效评估计划;2、确定评估的标准和方法;3、收集数据;4、分析评估;5、结果运用,GungHo!
共好集团,收集数据的方法,生产记录法;定期抽查法;考勤记录法;项目记录法;减分搜查法;限度事例法;指导记录法。
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共好集团,分析评估的过程,划分等级;对单一评估项目的量化;对同一项目不同评估结果的综合;对不同项目的评估结果的综合;结果运用,GungHo!
共好集团,第四单元绩效考评的技巧,GungHo!
共好集团,1、业绩评定法;2、工作标准法;3、强迫选择法;4、排序法;5、硬性分布;6、关键事件法;7、叙述法;8、目标管理法;9、全视角绩效考评法。
一、考评的方法,GungHo!
共好集团,全视角绩效考核法,据最新调查,在财富排出的全球1000家大公司中,超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。
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共好集团,全视角绩效考核法的优点,1综合性强,因为它集中了多个角度的反馈信息;2信息质量可靠;3通过强调团队和内部/外部顾客,推动了全面质量管理;4从多个人而非单个人那里获取反馈信息,可以减少偏见对考核结果的影响;5从员工周围的人那里获取反馈信息,可以增强员工的自我发展意识。
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共好集团,采用全视角绩效考核法应采取的措施,1、匿名考核;2、加强考核者的责任意识;3、采用统计程序;4、识别和量化偏见。
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共好集团,二、绩效考评的操作过程,制定绩效考评计划以及相应的考评办法和考评标准;考评者训练;员工自我评价;直接主管考评;综合考评;考评面谈;考评结果的归档。
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共好集团,三、绩效评估的要点,GungHo!
共好集团,四、如何对评估者进行评估,通常的情况是,上级对其下属的表现给予虚夸不实的评价。
把表现不佳的雇员说成表现尚可,把表现尚可的说成表现令人满意,把表现令人满意的说成高于标准,把表现高于标准的说成数一数二的,GungHo!
共好集团,绩效评估的常见缺陷,没有评语;评语和评分不一致;间接批评的评语;为对方提供借口的评语。
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共好集团,五、如何确定绩效考评的内容,绩效考评的内容一般分三种类型:
1、品质基础型;2、行为基础型;3、效果基础型。
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共好集团,六、利用绩效考核实现“双赢”,实现“双赢”,使用好绩效考核这把“钥匙”,需要校正下列误差:
考核标准理解的误差;考核光环效应误差;考核趋中误差;考核近期误差;考核个人偏见误差;考核自我比较误差。
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共好集团,七、绩效评估应注意哪些事项应该做的:
*事先做好准备;*聚焦于工作表现和今后发展;*对评定结果给予具体的解释;*确定今后发展所需采取的具体措施;*思考负责人在下属今后发展方面的角色;*对理想的表现予以强化;*重点强调未来的工作表现。
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共好集团,绩效评估应注意哪些事项,不应做什么:
*教训员工;*将工作考核和薪资与晋升一并谈论;*只强调表现不好的一面;*只讲不听;*过分严肃或对某些失误喋喋不休;*认为双方有必要在所有方面达成一致;*将该员工与其他员工进行比较。
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共好集团,八、做好鉴定工作的三个要点,1.评定工作应在每年的固定时日来进行,而不应按照职工就业周年来进行;2.建立一个管理委员会来审查一切评定材料;3.要举行定期的督察会议讨论各种问题。
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共好集团,九、绩效考评之误区,误区之一:
对考核定位的模糊与偏差;误区之二:
绩效指标的确定缺乏科学性;误区之三:
考核周期的设置不尽合理;误区之四:
考核关系不够合理;误区之五:
绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好。
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共好集团,误区之一:
对考核定位的模糊与偏差,考核的定位,是绩效考核的核心问题。
所谓考核的定位问题,其实质就是通过绩效考核要解决什么问题,绩效考核工作的管理目标是什么。
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共好集团,误区之二:
绩效指标的确定缺乏科学性,选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。
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共好集团,误区之三:
考核周期的设置不尽合理,所谓考核的周期,就是指多长时间进行一次考核,多数企业都一年进行一次考核,这与考核的目的有关系。
如果考核的目的主要是为了分奖金,那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。
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共好集团,误区之四:
考核关系不够合理,要想使考核有效进行,必须确定好由谁来实施考核,也就是确定好考核者与被考核者的关系。
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共好集团,误区之五:
绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好。
要想做好绩效考核,还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确诊工作,以及考核期后的结果反馈工作。
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