人力资源管理二级论文.docx
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人力资源管理二级论文
国家职业资格全国统一鉴定
人力资源管理师论文
(国家职业资格二级)
浅论中小私营企业人力资源管理中
存在的问题及其对策
姓名
准考证号
身份证号
2012年月日
目录
摘要1
一、私营企业与人力资源管理2
(一)私营企业2
(二)企业人力资源管理2
(三)私营企业的人力资源管理的特点2
二、企业人力资源管理的作用与地位3
(一)人力资源管理的作用3
(二)人力资源管理在企业管理中的地位3
三、私营企业人力资源管理存在的主要问题及其影响4
(一)缺乏正确的人力资源管理观念,人力资源管理意识淡薄4
(二)人员招聘不规范,员工流失率高4
(三)缺乏完善的培训体系,人力资本投入不足5
(四)绩效评估随意性强,缺乏公开公正5
(五)薪酬激励机制不完善6
(六)人事法规意识淡薄,忽视劳动者的社会福利保障7
四、对私营企业人力资源管理方法的建议7
(一)强化意识,合理规划7
(二)强化流程,科学招聘8
(三)抓好培训,挖掘潜能8
(四)建立客观公正的绩效评估体系8
(五)完善企业的薪酬激励机制9
结语9
参考文献10
浅论中小私营企业人力资源管理中
存在的问题及其对策
摘要
人力资源是企业的第一资源,对人才的开发利用是现代企业的第一要务。
在激烈的市场竞争中,企业人力资源质量高低和数量多少是影响企业生存和发展的决定性因素。
私营企业在人力资源的开发利用方面,有其自身的特点,也存在一定的误区。
本文从人力资源管理的基本概念入手,对当前中国私营企业人力资源的特点以及人力资源管理中存在的问题进行了分析,并对解决上述问题给出了一些对策。
这些对于促进我国私营企业的可持续发展具有一定的理论和现实意义。
【关键词】人力资源管理私营企业管理职能问题与对策
新的社会经济形势下,企业员工的工作目标不再是单纯满足于获取维系个人与家庭生活的收入,而是在此同时强调发挥自己的个性,实现自己的价值。
因此,企业要适应这种趋势,在满足员工生理、安全需求的基础上努力营造提升员工价值的制度氛围,帮助员工实现个人价值。
要在选人用人,薪资管理与职业生涯的规划上,尽可能满足员工价值实现的要求,使企业的目标和价值得到员工的认同,使员工在实现自身价值的同时为企业做出更大的贡献。
企业的管理重心,不再仅仅是管物、管设备,更要注重对“人”的管理,依据价值分析对员工进行分类、定岗、考核、奖惩、培养、提高,逐步形成一种积极进取的激励约束机制,调动员工的工作积极性和主动性,最大限度地挖掘员工的潜力,提升员工价值,保持行业领先水平。
一、私营企业与人力资源管理
(一)私营企业
根据国家统计局、国家工商行政管理局《关于划分企业登记注册类型的规定》(1998年8月28日,国统字〔1998〕200号)第九条规定:
“私营企业是指由自然人投资设立或由自然人控股,以雇佣劳动为基础的营利性经济组织。
包括按照《公司法》、《合伙企业法》、《私营企业暂行条例》规定登记注册的私营有限责任公司、私营股份有限公司、私营合伙企业和私营独资企业。
”
私营企业具有以下特征:
1.私营企业的资产属于私人所有。
2.私营企业中存在雇佣劳动关系。
3.私营企业是营利性的经济组织,它作为一种私人投资,雇工劳动,独立进行商品经济活动,是以营利为目的地经济组织。
我国私营企业整体呈现出以下一些特点:
1.数量庞大;2.生命周期不长,平均生命周期只有2.9年;3.企业管理机制灵活、决策迅速但管理随意性强;4.私营企业中众多小企业与少数大企业并存,管理水平参差不齐。
(二)企业人力资源管理
1.人力资源:
是在一定的时间和空间条件下,现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。
2.企业人力资源管理,是指根据企业发展战略的要求,有计划地对人力资源进行合理配置,通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程,调动员工的积极性,发挥员工的潜能,为企业创造价值,确保企业战略目标的实现。
是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。
这些活动主要包括企业人力资源战略的制定,员工的招募与选拔,培训与开发,绩效管理,薪酬管理,员工流动管理,员工关系管理,员工安全与健康管理等。
即:
企业运用现代管理方法,对人力资源的获取(选人)、开发(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动,最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
人力资源管理包括的主要内容有人力资源规划、员工招聘与选拔、培训与开发、绩效考评、薪酬管理、员工激励和劳动关系管理等方面。
(三)私营企业人力资源管理的特点
对私营企业来说,它的人力资源构成一般分为以下几类:
管理人员、生产技术人员、营销人员、后勤服务人员及其他人员。
最重要的是前三类人员,他们是企业实施人才战略所需重点考查的对象,而私营企业最缺乏的也正是这三类人员。
我国绝大多数私营企业在人力资源方面有如下特点:
1.人员年龄结构年轻化。
我国私营企业是伴随着改革开放的进程而逐步发展起来的,大部分私营企业历史都不长,因此这些企业中员工的年龄都不大。
这种人力结构的最大优势是企业没有历史负担,企业富有朝气,思维开放,容易接受新生事物,在创业初期往往发展较快。
但人员过于年轻也会带来一些弊端,如经验不足、易冲动,缺乏韧性等等。
2.人员学历结构二元化。
随着我国教育事业的迅猛发展,高学历劳动者日渐增多,而私营企业对人才的要求也日渐苛刻,尤其是在某些高科技私营企业,大学生和研究生占有绝大比例。
但另一方面,大部分私营企业,特别是传统的第二产业和第三产业,如采掘、制造、服装、餐饮、修理、服务等行业,技术含量低、产品附加值不高,人员素质要求也偏低,私营企业大量雇用外来廉价民工,企业员工大多是初中以下学历。
这样的企业在人力资源结构上存在很大的缺陷,缺乏持续发展的后劲和产业升级转型能力。
3.人员流动性大。
私营企业的组织结构相当灵活,因需而设,一般不会为了安插某些特殊人员而设置福利性岗位。
用人机制是典型的双向选择,来去自由。
正因为有用人上的自主权,所以私营企业人才的流动性相当大。
私营企业一般能坚持因人设职与因事设职相结合的组织原则,对可设可不设的岗位尽量不设,对企业的正常运转影响不大的岗位基本取消设置。
这种精细而又务实的做法虽然给企业带来了活力,但客观上也造成企业人员巨大的流动性,给企业带来了相对的不稳定。
4.聘用企业外兼职人员,流行向外“借脑”。
当今许多私营企业,尤其是规模偏小、实力有限的企业,对于一般业务,流行向外“借脑”,其选择的对象主要是高校学生,或者其他单位有意兼职的人员。
这样做既廉价也方便。
兼职者作为非固定员工,可按员工的贡献大小和人员稀缺程度支付其报酬,而且双方合作期限可长可短、十分灵活。
二、企业人力资源管理的作用与地位
(一)人力资源管理的作用
列宁曾指出,全人类首要的生产力就是劳动者。
在一定物质条件下,劳动者是推动生产力前进的决定性因素,这是因为人与物根本的不同,人是有理智的社会物,具有能动性和创造性。
科学化的人力资源管理是以企业中的员工为对象的管理,它的中心任务就是有效地开发和利用企业各级员工的潜能。
无论是组织员工的招聘,录用,晋升,培训和绩效考评,还是确立完善员工的薪酬福利保险制度,乃至不断地调整劳动的分工与协作,改善工作环境和劳动条件,实现劳动组织的科学化,其目的都是为了有效地开发利用企业的人力资源,挖掘潜力,降低消耗,提高工效。
总而言之,以人力资源开发为主导的现代企业人力资源管理就是要通过有效的物质与精神鼓励,不断发掘员工的主观能动性和聪明才智,为企业的发展提供永不枯竭的内在动力。
(二)人力资源管理在企业管理中的地位
企业管理是随着社会经济的发展,企业的不断进步而不断发展进步的。
在世界性新技术革命迅速发展的今天,现代企业管理较传统的企业管理,具有很多新特点,形成一系列新的发展趋势。
人们在研究企业管理的产生、演变的过程中,越来越清楚地认识到对人的管理是现代企业管理的核心。
现代企业管理的重心已经由过去对物的管理转移到对人的管理。
这是现代企业管理发展的一个重要趋势。
如何看待人在管理中的地位和作用,这是传统管理理论与现代管理理论的一个重要区分标志。
传统管理理论重视对生产过程和组织控制的分析研究,强调对“物”的要素的管理,把劳动者当做机器的附属物。
而现代管理理论认为,人是社会中的人,管理的基本目的之一就是采用特定方法,充分发挥人的积极性,主动性和创造性。
一个有效的管理,是既把人看做管理的对象和客体,又把人看做管理的主体和动力。
企业要想在市场经济条件下生存和发展,就要重视人的因素,特别是要重视加强企业人力资源开发与管理。
三、私营企业人力资源管理存在的主要问题及其影响
(一)缺乏正确的人力资源管理观念,人力资源管理意识淡薄
我国的许多私营企业还未从“以物为主”“以事为主”的管理转向以人为本的管理,未将人力资源作为企业发展的第一资源,没有真正把人力资源管理看做是保证企业持续发展的动力。
导致这一问题的原因主要是
1.人力资源管理意识淡薄。
仍将人力资源管理作为企业的成本而不是投资,未能在观念上将人力资源视为企业的核心资源的决策者在私营企业中占有相当大的比例。
他们没有对人力资源管理进行深层次的认识和了解,对人力资源管理的理解仍然停留在事务性管理层面,以事为中心,要求人去适应事。
对于高层次管理人才和技术人才,重使用而轻培养,雇佣意识较强,爱惜意识淡薄,使人力资源管理水平停留在较低的层次上。
2.缺乏人力资源战略规划。
近年来,私营企业发展迅速,随着规模扩大和组织层次的增加,人力资源呈现供不应求的局面,尤其是中高级管理人才和技术人员的缺乏使得很多私营企业发展的后劲不足。
比较常见的现象是“人到用时方恨少”,等到缺人时才去找人,没有建立比较系统规范的人力资源管理体系,连最基本的招聘计划、替补计划、发展计划等人力资源规划都无法建立健全。
(二)人员招聘不规范,员工流失率高
员工招聘本身应具有很明显的计划性、程序性和科学性。
而我国相当一部分私营企业由于缺乏规范的招聘规程,在招聘时没有详尽周密的招聘计划,其招聘往往是“现用现招”。
1.缺乏规范的招聘流程。
企业需要人时就到人才市场去招聘,结果往往是招聘者重复性地到人才市场上去寻找企业所需要的人才,既费时费力,拉高招聘成本,而且企业难以招到满意的人才。
2.选拔人才的方法单一落后。
大多数私营企业在招聘时,往往采用传统的面试法,很少采用笔试法、情景模拟法和心理测验法来考察应聘者的写作能力、分析创造能力、组织决策能力和人际交往能力。
面试法具有简单、直观、节省时间等特点,但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的。
加上多数私营企业人力资源管理者本身的专业素质较低,在招聘时,往往凭经验办事,重学历轻能力,甚至以貌取人。
难以为企业找到真正的“千里马”。
3.任人唯亲。
私营企业的创立之初,家庭成员、同学、朋友几乎占据了企业的全部核心职位。
由于利益的一致,这种以亲情、友情为基础的组织模式对于企业的初期发展起到了非常大的推动,“孝、悌”观念几乎成了企业管理的规范,在心理上排斥外来员工的现象非常普遍。
但随着企业的发展,以血缘、地域关系维系的劳动用工形式已经无法满足企业的进一步壮大。
4.人才晋升难,发展空间小。
在我国,大多数私营企业属于家族式企业,因此,在人才选用和晋升时,最为担心的是这些人才对企业或老板的忠诚。
一方面,企业感到原有的亲戚朋友、创业元勋的能力、学识和素质已难以胜任企业的持续发展,急需从外部选聘人才。
但另一方面又顾虑从外部选聘的人才是否和自己一条心,能否忠于企业。
在这种心理影响下,导致企业以家族成员利益为中心,企业内从财务到人事等核心部门充斥着本家族人士,在晋升、培训机会的分配与安排上,不是以员工的能力与实际需要为标准,而是将外聘人员当作“外人”。
即使私营业主重视人才的引进,但企业的核心职位已经被内部人员占据,导致外来人才对企业缺乏认同感,感到缺乏用武之地,萌生去意。
(三)缺乏完善的培训体系,人力资本投入不足
员工培训与开发是提高企业效益和增强企业持续发展动力的保证,完善的培训体系可以帮助企业吸引和留住优秀人才。
但许多私营企业恰恰忽略了对员工的开发培训,特别是中小型私营企业对员工培训的意识比较淡薄。
1.对培训的重要性认识不足。
许多私营企业经营者并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段,往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资。
有的企业只看眼前的利益,对员工的忠诚常持怀疑态度,只使用不培养,更愿意在引进人才上花钱。
2.没有系统科学的培训制度。
许多中小私营企业还没有形成与企业发展速度与规模相匹配的系统化的培训机制,虽然声称有自己的培训管理部门与培训制度,但基本是流于形式。
有的企业处于发展初期,受规模与资金的限制,由于成本方面的考虑,许多私营企业只用人而不育人,他们需要的是现实的实践型的人才,习惯于在市场上找“现成的”人才。
有的企业即使对员工进行培训,一来培训机会少,管理者一般都会将这种难得的机会给予认为较为亲近或信任的人,二来许多培训是一种短期性的行为,并不是对员工的一种长期投资。
3.没有进行培训需求分析,注重培训的形式和数量,忽视培训的内容和质量。
许多企业投入了大量的人力、物力、财力搞培训,结果却是受训者对培训内容兴趣不大,参训的积极性不高,培训的整体效果并不理想。
究其原因在于这样的培训往往“头痛医头,脚痛医脚”的被动性培训,缺乏系统性和科学性。
培训目标没有与岗位胜任资格相联系,没有与员工工作绩效的提高相联系,没有与员工个人发展相联系。
在企业中,培训往往是私营业主说了算,什么时候培训、培训什么内容、培训哪些员工、培训讲师的确定,只有在需要的时候才考虑。
(四)绩效评估随意性强,缺乏公开公正
绩效评估在企业人力资源管理中有着重要作用,和其它各项工作关系联系密切。
现实情况是,中小私营企业在进行绩效评估时缺乏相应的标准,随意性强。
1.绩效评估目的单一。
私营企业实施员工绩效评估的主要目的均基于加薪、发放年终奖金等人事决策的需要。
绩效评估的主要目标是追求企业短期业绩的提升,而忽略了员工的发展这一主要目的,因此评估的结果未能与员工培训、职业生涯规划等发展目标关联,致使企业人力资源管理的竞争优势大大下降。
2.把绩效评估等同于绩效管理。
这种错误的认识导致重考核结果,轻考核过程;重绩效,轻对产生绩效的行为的激励与控制。
没有真正利用绩效管理过程和评估结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。
3.绩效评估不公开公正。
很多私营企业目前还无法脱离私营企业的人力资源管理模式,在人力资源的考核任命上缺乏岗位标准,绩效评估中受到“人情”“关系”“亲情”等种种因素的干扰,缺乏有效的驱动和核检的效力,导致绩效评估过程受到人际互动方面的非绩效因素的影响非常大。
与职位晋升、薪资调整挂钩的考评成为只针对企业新员工的“紧箍咒”,创业元老、“皇亲国戚”、老员工的绩效指标似乎都有商榷的余地。
逐渐形成了老员工优哉悠哉混日子,新员工不断离去的恶性循环。
4.绩效管理随意性强。
在具体的考评内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出,评价内容相当模糊,考评体系缺乏科学性,考评标准缺乏连续一致性,增减的弹性过大,失去了体系本身的正面作用。
企业制定的考核指标要么高不可攀,要么是在企业制定的完成任务之后的提成机制在员工轻松完成之后,迅速上调任务基数,直到大多数员工可望而不可及为之,甚至逐渐达到了不望不想及的程度,对企业的诚信造成负面影响。
笔者所在的某文化传播企业为了让新品快速进入市场,制定了不是很高的任务额,凡超出任务额的部分在原有提成的标准上一律再给予3%的奖励,结果市场部员工斗志昂扬,公司销量日攀新高,业务员个人也所获颇多。
公司高层遂在半年内4次提高任务指标,直到90%的区域市场无法完成任务为止。
结果新品由初期的销量大幅提升到逐渐失去力度,直到最后配货与售后服务都无法到位,客户投诉日增。
在进行员工调查时,市场部员工认为企业朝令夕改,缺乏诚信之举,影响了员工的工作积极性。
5.绩效管理缺乏团队合作。
表现在考核体系形成过程中缺乏系统的团队论证过程。
在指标体系的执行过程中,大多数部门认为绩效管理是人力资源管理部门的工作,与其它部门无关,采取回避应付的态度。
作为绩效管理实施的主体的各部门管理者,或对考评制度不信赖不执行,或只关注考评结果忽视绩效管理的过程,或因评估者缺乏执行技巧的训练,使绩效考评结果缺乏信度和效度。
(五)薪酬激励机制不完善
从人力资本的角度来看,薪酬是人力资本投资的收益,是企业人力资本价值的体现,是调动员工积极性、激励约束其行为的一个重要因素;从经营者理论看,薪酬同时也是员工承担经营风险、付出劳动力的回报。
但在实际中,许多私营企业主特别是中小型的私营企业仍然认为雇员仅仅是一种必要的生产要素,而不是一种异质性的资本。
以雇主利益为导向的薪酬机制,忽视了员工个体的需求。
1.缺乏有效的激励机制。
在我国私营企业中,员工的报酬一般采用基本薪酬加奖金或基本薪酬加提成的办法,且带有一定的灵活性。
这对于一般员工效果可能比较好,或者在企业发展初期也比较实用。
随着企业的发展和人才结构的复杂化,对核心员工来说,报酬不仅是一种谋生手段,或者是获得物质及休闲需要的手段,更是一种自我满足和体现自尊的需要。
单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求,原有的薪酬体系必须做出调整。
私营企业如果不能制定一个合理有效的薪资系统,不会按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求,设计出针对不同需求员工的不同激励措施,在一定程度上必然会影响到员工的士气和忠诚度。
2.强调管理,忽视激励。
大多数私营企业的人力资源管理基本上还处于传统的人事管理阶段,过于强调组织中的管理制度与管理程序的制定,忽视了建立和健全有效的企业激励机制。
虽然有些私营企业认识到了人才的重要性,并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才,但在对人才资源管理的过程中,单一地以增加报酬激励员工的工作激情,忽视非物质的激励方式(如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等),忽视良好的企业组织环境的培育,使得企业缺乏凝聚力,员工缺乏归属感。
(六)人事法规意识淡薄,忽视劳动者的社会福利保障
1.忽视与员工的情感交流。
近年来,私营企业主的文化水平具有不断提高的趋势,一些受过较高教育的青年人正越来越多地投身到私营企业的行列。
但是,由于自身素质的限制,他们往往把企业中的人视为机器的附属物,当然就听不得员工说一个“不”字。
一些私营企业老板认为只要有钱,不愁找不到人才。
与员工的关系仅仅停留在雇主与雇员的层面。
这种专横的管理方式,缺乏人情味道的员工关系,造成了劳资关系的紧张,导致员工流失,严重影响了士气及整个组织氛围。
2.人事法规政策淡薄。
一是私营企业中从事人力资源的管理者基本上身兼多职,既精力有限,又缺乏劳动人事管理专业知识和经验,在管理上完全依照老板的旨意行事,老板让怎么干就怎么干,企业的劳动规章制度不健全,忽视劳动者的社会福利保障。
二是私营企业对劳动者的社会福利、劳动保障体系的建立相当不完善,有些甚至是空白。
很多私营企业主只顾自身利益和短期利益,而没有考虑员工的利益和企业的长远发展,为眼前的蝇头小利而使企业员工缺乏安全感,从而造成企业人才流失,使企业的发展受到阻碍。
四、对私营企业人力资源管理方法的建议
我国私营企业人力资源管理现状,显然不适应经济社会发展的要求,如果不面对现实,改进管理,企业就有可能因此而遭到淘汰。
为确保私营企业健康、持续的发展,应针对私营企业人力资源管理中存在的问题,采取必要的应对措施。
(一)强化意识,合理规划
1.强化现代人力资源管理意识。
即要在私营企业中树立人力资源是企业第一资源、人力资本投资是回报率最高的投资的基本理念。
要改变部分私营私营企业将人员投资作为企业的成本而非人力资本的观念,树立人本主义的理念,采取有效的制度设计和管理措施,形成良好的企业文化,最大限度的调动企业员工的积极性、主动性和创造性。
要树立智力资本是企业竞争优势的真正来源的理念。
智力资本的核心是人力资源中的隐性知识和技能,它只可合理开发而不可以强制掠夺,因而私营企业应应设立科学的激励制度来调动员工的积极性,使潜在的人力资源转化为显性的人力资本。
要树立企业家理念,培育企业家精神,使企业家能够真正的发挥应有的作用。
2.树立正确的人才观。
首先,要改变只注重高学历、高技能的用人偏见,合适的才是最好的。
其次,改变自我封闭的狭隘意识,树立开放的多方求才观念,打破“家天下”的人力资源管理格局。
中小家族私营企业只有拥有一流的人才,才会有一流计划、一流组织、一流领导,才能充分而有效地掌握和应对一流的现代化技术,创造出一流的产品。
对待员工,只要能给企业带来经济效益的增值,不论是高层管理者、关键技术人员,还是生产、销售一线的普通员工,都应作为人才来关心、爱护。
(二)强化流程,科学招聘
招聘工作是人力资源管理工作的基础环节,招聘工作的质量好坏影响着人力资源管理其他后续工作能否顺利开展。
因此,能否把好招聘第一关是企业人力资源管理成败的关键。
1.注重企业人力资源需求分析,对企业未来所需人力资源进行预测,合理进行人力资源规划。
2.明确招聘原则与招聘流程,明确招聘的职能部门或者责任人,加强对招聘的管理。
结合企业实际制定了规范完善的招聘流程,并善于与企业人力资源规划相结合,以企业人力资源规划为蓝图制定自己的招聘计划。
3.招聘过程中,根据招聘职位的特点,综合运用笔试、情境模拟、面试、心理测试等招聘策略与方法,严格遵守科学的招聘流程和招聘原则,以实现“公平公开、竞争择优、低成本、高效率”的招聘目标。
4.在人员配置上,注重因事择人与因人任职相结合,有效处理好“能力、学历、关系”三者的关系。
(三)抓好培训,挖掘潜能
1.制定科学的培训规划。
在调查分析员工培训需求的基础上,加大教育培训投入的力度,对员工进行知识和技能的培训,进而提高劳动效率,增加利润。
2.选定培训对象与培训内容。
私营企业应“对症下药,量体裁衣”,即根据企业人力资源的状况,制定不同的培训内容和标准,注重遵循“需、学、用”一致的原则,有针对性进行员工培训,实现员工发展与企业发展的良性互动。
3.改变任人唯亲的格局,在竞争中发现人才。
一方面要克服私营企业根深蒂固的“家文化”观念的束缚,充分放权;另一方面要学会科学的授权,防止信息不对称条件下可能发生的职业经理人的“逆向选择”和“道德风险”等问题。
(四)建立客观公正的绩效评估体系
绩效评估是企业人力资源管理的重要组成部分,它与人力资源管理的各项工作关系密切,民营企业只有建立起科学的绩效考评体系,才能更好的调动员工的积极性,实现员工利益与企业利益的协调。
1.建立客观的绩效评估标准。
客观公正的绩效考评,不仅是员工个人利益与发展的需要,也是企业科学规范管理不断提升内部运营质量,降低运营成本,提高运营效益的合理化方法。
绩效评估体系的建设,特别是绩效目标的设定在很大程度上反映了企业要往哪里去,企业管理者想要什么,公司宣扬的价值观念是什么,将对员工的行为产生导向作用。
2.选择切实可行的评估方法。
采取适合企业实际的绩效考评方法,不仅是对员工工作绩效进行合理评定的需要,也是对企业工作流程工作方法进行科学改进的需要。
3.强化绩效考评和奖惩、报酬、职务晋升、培训等的关系。
中小私营企业应根据绩效评估反馈的信息做出人力资源决策,并指导人事决策与调整、人力资源规划、激励、薪酬以及工作分析
(五)完善企业的薪酬激励机制
私营企业对员工的激励要注重物质奖励与精神奖励的结合。
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