东学西渐问道海尔.docx
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东学西渐问道海尔
光靠一个人为组织学习,已经不再够用了,不管这个人是福特、斯隆还是沃森,高层想出办法,其他人则服从“伟大策略家”的命令,成了不可能的事。
未来真正出类拔萃的组织,将会是那些探索出如何让各层级员工自觉学习,发挥出最大潜能的组织。
--学习型组织之父 彼得•圣吉
瑞士洛桑国际管理发展学院(IMD)教授比尔•费舍尔是一位“中国通”。
早在1980年,当时还是北卡罗来纳大学教授的费舍尔,就被派到中国大连参与建立国家工业科技发展研究院。
大连与青岛作为中国北方两大著名海滨城市,相隔不算遥远。
没过几年,张瑞敏砸掉了76台质量不合格的冰箱,他还记得,周围人得知这件事时,脸上的表情有多么惊讶。
但直到1997年担任上海中欧国际工商学院(CEIBS)执行总裁兼院长,他才第一次来到海尔。
从那时候起,他开始持续关注海尔。
研究时间长了,他发现这家中国公司一直在变革中。
特别是2005年之后,海尔开始了“人单合一”模式的探索,也给了他近距离观察大公司在互联网时代转型的机会。
2013年,他对张瑞敏说:
“海尔推行‘人单合一’的那一刻,就让真正的基层员工睁开眼睛,看到机会在哪里。
”后者回应道:
“我们努力的方向就是使机会公平。
机会公平很重要,在大公司里,机会往往不公平,你可能很有才能,不一定有机会。
大公司里,你是高层级的员工,我是低层级的员工,我就上不去。
我们全打破了,谁有能力,谁就可以上去。
”
托马斯•杰弗逊在《独立宣言》中写道:
“人人生而平等。
”但与自由相比,平等的概念总是不够清晰。
有的人甚至认为,美国的开国元勋们都有两副面孔,一方面大力宣扬平等,一方面却蓄养奴隶;一方面让妻子相信女性是生活的主人,一方面向其他人袒露真实看法:
女性因为柔弱不适于投票或管理国政。
就连杰弗逊,都把拥有平等权利的自由公民与不拥有这些权利的奴隶区别开来。
这个世界不存在绝对的平等,但机会的平等是可以做到的。
遗憾的是,在大公司,这恰恰是最难的地方。
基层员工纵有万般才智,也难以发挥。
他必须征得上级的同意,而上级还有上级。
也许,这才是真正让费舍尔着迷的地方:
一位中国的企业CEO,三十多年如一日,在组织层面释放每个人的创造力与激情。
2015年,费舍尔与意大利的翁贝托•拉戈合著出版了《海尔再造:
互联网时代的自我颠覆》一书,全面分析了张瑞敏1984年任职海尔以来,白色家电行业的全球竞争格局,以及海尔的再造历程。
在接受媒体采访时,费舍尔如此解释自己选择海尔作为研究对象的原因:
“如果我们选择以阿里巴巴、腾讯、小米这样的公司为研究对象,相对更为传统的企业,就无法从中获取学习的经验。
人们会认为,这些企业原本就属于互联网企业,与传统企业不一样。
而海尔属于传统制造产业,规模足够大,既然海尔可以,我们也可以。
”
海尔成为转型标杆,并非刻意为之,出发点还是为了解决自己的问题。
而在学者看来,经由个案折射出的普适性,却是最有价值的东西。
没有终结的答案
斯图尔特•克雷纳是英国管理新闻记者和商业理论家,醉心管理史研究,创立了全球首个管理思想者排行榜“Thinkers50”。
2003年,他出版了《管理百年》一书,其后多次再版,成为管理史的集大成之作。
克雷纳和比尔•费舍尔是朋友。
他问费舍尔,他心目中最值得关注的企业是哪一家。
费舍尔告诉他:
“你应该去海尔看看。
”
2015年11月,克雷纳来到青岛,第一次见到了张瑞敏。
他问:
“您读过我的《管理百年》?
”“ 不仅读过,而且把其中一句话作为我的座右铭:
‘管理只有恒久的问题,没有终结的答案。
’”这位酷爱读书的CEO说。
在《管理百年》最后一章——新的管理世纪——的开头,克雷纳引用了“学习型组织之父”彼得•圣吉的话:
光靠一个人为组织学习,已经不再够用了,不管这个人是福特、斯隆还是沃森,高层想出办法,其他人则服从“伟大策略家”的命令,成了不可能的事。
未来真正出类拔萃的组织,将会是那些探索出如何让各层级员工自觉学习,发挥出最大潜能的组织。
克雷纳已经意识到,未来的管理将从确定走向混沌。
显然,海尔在主动适应这个混沌的时代。
张瑞敏告诉他,CEO的角色完全变成搭建平台的人,使创业团队在平台上很快成长。
海尔现在只有三类人:
平台主,责任是帮助平台上的创业团队成功;小微主,也就是微型创业团队;创客,每个人都可以称为创客。
这对他触动很大。
他的研究生涯长达三十多年,之前写到的企业,95%以上来自西方世界。
他越来越觉得,应该写写其他地方的企业了,比如中国和印度。
因为,新的管理思路,可能正好来自这些国家的企业。
2016年,克雷纳再次到访海尔,谈到企业如何将短期目标和长期目标结合,张瑞敏说了一段意味深长的话:
“传统经济好比在跑步机上跑步,看跑步机显示的表,跑了一百公里,实际上停下来,还是在原地,还是只卖产品,不知道顾客在哪里,更不知道用户是谁,不管做了多少努力,等于还是在原地。
我们现在做的,是走出去,可能要翻山越岭,但不管怎么样,同样一百公里,可能已经翻过五座山,离我的目标越来越近了。
”
他期待张瑞敏出书,结果对方说:
“这个企业就是我写的书。
”与那些自信到近乎自负的企业家不同,张瑞敏总在不断否定自我。
在他看来,做企业就像冲浪,都想到某个浪尖上,但到了浪尖,肯定停不住。
“当你到了浪尖,大家都称赞你的时候,不要想我如何停留,而要找下一个浪尖。
”
他从心里认为,每个人都非常有能力,永远不要觉得自己比别人聪明。
随便一个工人,给他一个机会,都会干得很出色。
只不过,在统一命令下,他没有办法施展而已。
如果他表现得不够聪明,不是他的问题,只是没有给他机会。
总结起来,做企业最怕的就是两个字:
自恋。
“一旦自恋,什么都完蛋。
”他说。
“企业叛逆者”
回到英国,克雷纳写了不少与海尔有关的文章,演讲的时候,也时常提到张瑞敏。
这引起了两位荷兰人(约斯特·米纳、皮姆·莫瑞)的注意。
他们12岁左右就认识了,是多年好友。
2015年,两人创办了一家名为“企业叛逆者”的网站,寻找那些最具变革性和创新性的公司和组织,探究能够释放员工潜力的管理方式。
“企业叛逆者”网站上,有一个名为“人生清单”的栏目,主要访谈来自不同领域的企业和企业家。
他们把张瑞敏列为“人生清单”的受访对象。
他们有一种直觉,海尔及其CEO正在对传统企业管理进行彻底“反叛”。
2017年底,他们来到青岛,参观了位于青岛西海岸新区中德生态园海尔中央空调“互联工厂”,也与不少海尔的小微创业者进行了面对面的交流。
海尔的做法完全不符合一般的管理方法论。
比如,有的人认为组织要“扁平化”,海尔认为要“网络化”,企业只是网络中的一个节点。
有的人认为领导应该“授权”,海尔认为应该是“还权”,因为权力本来就是员工的。
张瑞敏幽默地问道:
“不知道我们够不够叛逆?
”他们给出了肯定的答案。
其实,海尔这么做的原因,是用户充满了个性化需求,CEO不知道“移动靶”在哪里。
“人单合一”正是为了让员工们自己去找“移动靶”,各自为战,总体方向又是一致的。
而许多CEO认为自己可以找到“移动靶”,甚至可以控制“移动靶”,于是就安排下属去打“移动靶”。
两位荷兰人问张瑞敏,推动这样的变革,需要怎样的领导力。
他回答,与其说是领导力,不如说是服务力。
领导力是基于科层制的名词,就像海尔收购GEA之后,他与500多名管理者见面时说的:
“我不是你的领导,也不是你的上级,我只是你的股东。
我们的领导和上级是同一个人,就是用户。
”
回到荷兰,他们刊发了《世界上最具先驱性的公司》一文,其中这样写道:
“张瑞敏可以说是一位现代领先的管理战略家。
他是为数不多的对组织转型有着如此深刻理解的企业家之一。
他认为组织转型是真正的革命。
他一次又一次在正确的时间带领海尔走向了正确的方向。
海尔似乎沉迷于变化之中。
他们不会等到真正需要时才设法做出改变。
他们总是能够及时适应新的情况。
他们似乎具有熟练的时间意识——选择正确的时机辞旧迎新。
”
未来的工作者
两位荷兰人的文章在英语世界引起了较大反响,也让一位居住在美国纽约的工作生态研究者、未来学家斯托·博伊德对海尔产生了兴趣。
他想知道,海尔转型成为孵化“创客”的平台之后,员工将以怎样的方式工作。
在他看来,未来理想的工作形态,员工应该可以自主选择企业,管控式的管理要让位给员工自主管理。
公司的组织结构是快而松散,不是慢而紧密,公司得像一座城市,向所有人敞开。
2018年7月,他来到青岛,在海尔董事局大楼六楼见到了张瑞敏。
他发觉这家跨国公司的CEO,竟然完全是一种创业者心态:
“海尔的宗旨跟其他企业不一样。
全世界的企业都追求长期利润最大化,只要自己获得利润就行,认为这是理所当然的,这就会走向封闭;海尔追求人的价值最大化,我们只是提供一个平台,谁能发挥,谁就进来,这就会走向开放。
”
除了自由职业者,在公司工作的人,其工作方式还是取决于组织形态。
博伊德说,大企业员工的满意度普遍较低,因为管理层政策不透明,员工没有自主权,也不知道工作的意义。
按照马斯洛理论,人的需求分为生理、安全、情感和归属感、尊重、自我实现五类,依次由低到高排列。
张瑞敏认为,其实很多人对这一理论的理解太机械了。
每个人都有自我实现的需求。
“我就是工人出身,我知道被管理者是怎么想的,只要给他们机会,他们就会想要表现一下。
”
博伊德想知道“人单合一”的可复制性有多大。
现在看来,至少在海尔收购的GEA(通用电气家电业务),这一模式已经被证明是有效的。
收购之前,GEA的销售收入连续10年下降,利润也没有什么增长。
收购之后,收入和利润都实现了两位数增长。
原来,GEA的员工也可以自主创业,不只是螺丝钉,不甘于仅仅按指令行事。
但海尔之外的企业,学习“人单合一”确有难度。
主要原因之一,是管理者不愿意放权。
“三权”(决策权、用人权、薪酬权)中的任何一项,都不是那么轻易能放手的。
他们要靠决策权决定做什么不做什么,靠用人权决定岗位上该是什么人,靠薪酬权奖励或惩罚人。
他们还是陷在传统管理的思维里,走不出来。
博伊德说:
“管理者还得在哲学层面进行反思,这样理念才能转变。
”就像其他企业的目标都是成为全世界最好的公司,但张瑞敏认为,企业无所谓最好,昨天做的好,明天要做的更好。
很多企业希望做大,以便大而不倒。
其实,市场环境急剧变化,跟不上用户脚步,大了反而容易倒。
马克思说过:
理论只要彻底,就能说服人。
从费舍尔到博伊德,有关海尔的变革,显现链式传播的特点。
这些专家学者带着问题,不远万里,从英国、美国、荷兰来到中国。
这也从侧面说明,西方世界也在寻找大公司组织变革的方向。
也许海尔给了他们答案,也许他们还有还有未解之谜。
这不奇怪,海尔仍在探索,海尔还在路上。
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