2流程梳理与优化培训v13.pptx
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卓翼科技流程体系建设项目卓翼科技流程体系建设项目流程梳理优化方法与工具培训流程梳理优化方法与工具培训卓翼卓翼-AMT联合项目组联合项目组2012年年5月月本资料在AMT的文档控制范围之内,在得到许可后方可使用第二部分第二部分第三部分第三部分第一部分第一部分什么是流程什么是流程目目录流程优化方法流程优化方法建立建立流程体系流程体系第四部分第四部分流程文件编写方法流程文件编写方法管理名家对流程的定义哈默:
把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。
达文波特:
一系列结构化的可测量的活动集合,并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。
斯切尔:
在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。
国际标准化组织:
一组将输入转化为输出的相互作用或相互关联的活动。
一组将输入转化为输出的相互作用或相互关联的活动。
一、什么是流程一、什么是流程流程由一系列的活动组成,这些活动有3种类型:
增值活动:
如受理、检查、改进等;非增值活动:
如等待、反复审核审批等造成的浪费;无效活动(减值活动):
如提供不必要的报告,开展不必要的审核和检查,工作失误,返工等。
一、什么是流程一、什么是流程vvvv流程的特征流程的特征流程的特征流程的特征目标性:
有明确的输出(目标或任务)。
内在性:
包含于任何事物或行为中。
整体性:
至少由两个活动组成。
动态性:
由一个活动到另一个活动。
层次性:
组成流程的活动本身也可以是一个流程。
结构性:
流程的结构可有多种表现形式,如串联,并联,反馈等。
一、什么是流程一、什么是流程第二部分第二部分第三部分第三部分第一部分第一部分什么是流程什么是流程目目录流程优化方法流程优化方法建立建立流程体系流程体系第四部分第四部分流程文件编写方法流程文件编写方法流程分流程分类的一般方法的一般方法n对业务流程按一定标准进行分类是识别和描述业务流程的重要方法。
一般将按管理层次按分为三个级别,它们分别是:
一级流程:
按价值链图划分的以域为核心的高阶流程。
二级流程:
在每个域内以域过程为核心的中阶流程。
三级流程:
对域过程进行细分,以业务活动为核心的低阶流程。
求求证论证公司公司/企企业一一级流程流程二二级流程流程三三级流程流程流程分流程分类怎么做怎么做采采购IT人力人力资源源客客户关系关系管理管理集成供集成供应链市市场管理管理客客户服服务集成集成产品品开开发财务企企业模型模型业务模型模型业务流程流程模板模板/表格表格主流程:
主流程:
一一级子流程:
子流程:
二二级子流程:
子流程:
3概念概念计划划开开发验证发布布生命周生命周期期需要首先需要首先讨论确定确定第一第一层次分次分类需要需要进一步一步讨论确确定定第二第二层次分次分类对各各类业务,讨论确定流程清确定流程清单流程分流程分类始于整体的始于整体的观察企察企业类别和和层次构成了流程体系次构成了流程体系分分类的原的原则:
完全:
完全穷尽,相互独立尽,相互独立MECE原原则第三第三层次分次分类流程清流程清单是流程体系的表是流程体系的表现形式形式n流程清流程清单是所有流程的列表,是流程分是所有流程的列表,是流程分类、分、分级的的载体体n比流程分比流程分类更具体:
有多少流程、分更具体:
有多少流程、分为几几类,每个流程的,每个流程的边界界流程清流程清单为什么什么n通通过流程清流程清单来管理流程日常运行,来管理流程日常运行,n根据根据业务的的发展展变化,通化,通过流程清流程清单来来维护整个流程体系整个流程体系已已经建立了很多制度建立了很多制度规范,但是不清楚范,但是不清楚现在有哪些流程、在有哪些流程、还需要建立哪些流程需要建立哪些流程不清楚不清楚这些流程的些流程的层次关系,不清楚用什么方式来描述流程次关系,不清楚用什么方式来描述流程不清楚各流程所属的不清楚各流程所属的类别、重要等、重要等级Pain流程命名及内容流程命名及内容说明明n流程命名流程命名规范、范、简洁、具体,不能泛泛而、具体,不能泛泛而谈如,合同流程,范如,合同流程,范围比比较模糊模糊日常销售,安排发货订单处理流程品牌策略/市场活动的达成促销活动执行流程n流程分流程分级分解到分解到3级,尽量不要分到,尽量不要分到4级n流程主要流程主要负责部部门是指流程的主要是指流程的主要执行部行部门流程描述的意流程描述的意义n流程不能停留在人的流程不能停留在人的头脑中,必中,必须外化,外化,书面化来面化来规范范流程描述流程描述可可可可积积累(改累(改累(改累(改进进)规规范化范化范化范化可可可可执执行行行行书面流程面流程第二部分第二部分第三部分第三部分第一部分第一部分什么是流程什么是流程目目录流程优化方法流程优化方法建立建立流程体系流程体系第四部分第四部分流程文件编写方法流程文件编写方法流程流程优化六步法化六步法流程优化流程优化流程优化流程优化六步法六步法六步法六步法1.立项立项2.流程分析及诊断流程分析及诊断3.流程优化设计流程优化设计4.IT方案设计与开发方案设计与开发5.新旧流程切换新旧流程切换6.项目关闭项目关闭注:
注:
“流程优化六步法流程优化六步法”为为跟我们做流程管理跟我们做流程管理中介绍的方法。
中介绍的方法。
1立立项组建建项目目团队ITIT开发人员开发人员决策支持决策支持流程局外人流程局外人流程上下流程上下端客户端客户流程各级流程各级所有者所有者项目秘书项目秘书项目经理项目经理团队是项目成功的重要保障;团队是项目成功的重要保障;并非所有项目需要全部角色,但并非所有项目需要全部角色,但不要有遗漏;不要有遗漏;1立立项制定制定项目目计划并召开启划并召开启动会会流程流程优化化项目目计划表划表现状及状及问题优化思路化思路项目目目目标成成员及分工及分工角色角色部部门+姓名姓名职责项目目经理理项目秘目秘书各各岗位代表位代表流程上下端流程上下端客客户IT人人员其他其他推推进计划划主任主任务阶段段产出出责任人任人预计完成完成时间立立项项目目计划表划表流程流程现状分析与状分析与诊断断现状分析表状分析表流程梳理与流程梳理与优化(化(职责、制度、表制度、表单)流程流程说明文件明文件成果成果评审评审纪要要ITIT固化固化新旧流程切新旧流程切换切切换方案方案“磨刀不误砍柴磨刀不误砍柴工工”项目计划书的使项目计划书的使用,重在强调全局用,重在强调全局看待和分析问题,看待和分析问题,有利于提高项目的有利于提高项目的质量和可控度。
质量和可控度。
2流程分析及流程分析及诊断断对企业流程的认识,每个人犹如盲人摸象!
对企业流程的认识,每个人犹如盲人摸象!
所以,要想优化一个流程,先从所以,要想优化一个流程,先从“还原流程本身还原流程本身”开始!
开始!
流程流程现状分析表状分析表流程目的:
流程目的:
流程目流程目标:
流程的客流程的客户:
流程所有者:
流程所有者:
岗位及位及职责:
流程的上下端流程:
流程的上下端流程:
序号序号时间点点活活动名称名称具体工作描述具体工作描述/管理原管理原则/经验点点/工作工作质量要求量要求/异异常常处理理存在的存在的问题用到的相关文件用到的相关文件(制度(制度/操作手册操作手册/模板模板/表格)表格)描述描述/证据据原因分原因分析析重要重要度度1234567信息来源:
信息来源:
-已有的流程文件已有的流程文件;实际运作描述实际运作描述;工作记录文件工作记录文件;工作绩效分析报告;日常流程问题记录工作绩效分析报告;日常流程问题记录;客户调客户调查报告查报告-最好有流程的量化评估数据最好有流程的量化评估数据2流程分析及流程分析及诊断断2.ASME表格:
非增表格:
非增值活活动、非增、非增值率率2.对ASME表格的点表格的点评与与进一步思考一步思考n必要的活必要的活动是增是增值的的吗?
n“检查”活活动,怎么改,怎么改进?
知情知情权经理有理有经验避免避免风险,所以,所以签字字签字是字是权力力不相信基不相信基层员工工2.流程流程过程价程价值分析分析流程的客户流程的客户公司内部员工公司内部员工客户认为的价值客户认为的价值11、配送的良好服务态度、配送的良好服务态度22、配送的及时、准确、安全、配送的及时、准确、安全、完好使客户收到所需的物资完好使客户收到所需的物资33、物资的签收方便、简洁、物资的签收方便、简洁流程的主要活动分析流程的主要活动分析流程流经的岗位名称流程流经的岗位名称岗位的主要活动岗位的主要活动创造的价值创造的价值岗位岗位11:
需求人员需求人员需求申请需求申请提出物资申请提出物资申请岗位岗位22:
综合员综合员需求审批需求审批确保物资出库安全确保物资出库安全岗位岗位33:
行政中心物行政中心物资管理员资管理员审核需求审批是否完备、通知配送审核需求审批是否完备、通知配送公司上门接收物资、系统出库数据公司上门接收物资、系统出库数据的确认的确认确保配送物资及账确保配送物资及账务数据安全、准确务数据安全、准确岗位岗位44:
行政中心班行政中心班组长组长需求审批需求审批确保物资领用的合确保物资领用的合理性理性岗位岗位55:
行政中心室行政中心室经理经理需求审批需求审批确保物资领用的合确保物资领用的合理性理性岗位岗位66:
行政中心部行政中心部门经理门经理需求审批需求审批确保物资领用的合确保物资领用的合理性理性2.流程流程优化的化的ESIA企业组织趋于扁平化企业组织趋于扁平化同步并行工作代替顺序工作方式同步并行工作代替顺序工作方式复合型人才的作用增大;复合型人才的作用增大;管理者的工作职责由控制和监督转变为指导、帮助和支持。
管理者的工作职责由控制和监督转变为指导、帮助和支持。
改造后改造后的流程的流程特点特点以工作流程为核心流以工作流程为核心流转转业务流程和信息流高业务流程和信息流高度整合度整合基于计算机化管理的基于计算机化管理的数据采集、传达和分数据采集、传达和分析析活动;活动;团队;团队;顾客(流程上游方);顾客(流程上游方);供应商(流程下游方)供应商(流程下游方)表格;表格;程序;程序;沟通;沟通;技术指导;技术指导;物流;物流;流程间组织;流程间组织;问题区域问题区域过量生产;过量生产;等待时间;等待时间;运输、转移和移动;运输、转移和移动;不增值或失控流程中的不增值或失控流程中的加工处理环节;加工处理环节;库存;库存;缺陷、故障和返工;缺陷、故障和返工;重复任务;重复任务;信息格式重排或转化信息格式重排或转化;具体切具体切入点入点在上述工作基础上,在上述工作基础上,充分运用与发挥信息充分运用与发挥信息技术自动化的功能,技术自动化的功能,提升流程速度与加强提升流程速度与加强顾客服务的准确性和顾客服务的准确性和实效性实效性经过简化的任务需要经过简化的任务需要经过整合,以使之流经过整合,以使之流畅、连贯并能满足顾畅、连贯并能满足顾客需要客需要在尽可能地清除了非在尽可能地清除了非必要的活动之后,应必要的活动之后,应该对剩下的必要活动该对剩下的必要活动进行简化进行简化首先,应该找出并清楚首先,应该找出并清楚或彻底铲除非增值的活或彻底铲除非增值的活动动原则原则自动化自动化AA整合整合II简化简化SS清除清除EE3流程优化设计流程优化设计优化方案确认会优化方案确认会方案一般包含的内容方案一般包含的内容:
11旧业务流程的描述:
流程图旧业务流程的描述:
流程图+流程节点描述。
流程节点描述。
22新业务流程的描述:
流程图新业务流程的描述:
流程图+流程节点描述。
流程节点描述。
33新旧流程关键变化及期望效果。
新旧流程关键变化及期望效果。
44涉及岗位及职责变更。
涉及岗位及职责变更。
55配套方案设计:
配套方案设计:
5.15.1对职责分配的要求;对职责分配的要求;5.25.2对制度的要求;对制度的要求;5.35.3对考核的要求;对考核的要求;66附件。
附件。
优化方案确认会:
优化方案确认会:
让相关方领导对优化方案充分了解和反馈,达成共识。
让相关方领导对优化方案充分了解和反馈,达成共识。
让各岗位操作层面的代表对流程优化方案有详细的了解和反让各岗位操作层面的代表对流程优化方案有详细的了解和反馈,以便完善方案,提高方案的可行性及可操作性。
馈,以便完善方案,提高方案的可行性及可操作性。
4ITIT方案设计与开发方案设计与开发一般优化方案都需要一般优化方案都需要ITIT系统的支持:
系统的支持:
与与ITIT开发部门确认需求。
开发部门确认需求。
ITIT开发部门提交开发部门提交ITIT设计方案设计方案,并与项目组达成共识,签字确认。
,并与项目组达成共识,签字确认。
项目组根据项目组根据ITIT开发部门的开发部门的“开发计划开发计划”,密切跟进,密切跟进ITIT开发进程。
开发进程。
项目组协同项目组协同ITIT开发部们做好测试工作。
开发部们做好测试工作。
ITIT开发人员完成系统操作手册的编制。
开发人员完成系统操作手册的编制。
5新旧流程切新旧流程切换制度及培制度及培训编制相关编制相关制度:
制度:
流程制度流程制度系统操作手册系统操作手册编制培训计划并实施:
编制培训计划并实施:
培训教师培训教师培训时间培训时间培训教材:
制度培训教材:
制度+操作手册操作手册培训范围培训范围培训方式:
培训方式:
Email+Email+电话电话+现场现场培训批次:
分岗位?
分区域?
培训批次:
分岗位?
分区域?
培训效果评估培训效果评估5新旧流程切新旧流程切换新流程上新流程上线启启动会会召开上线启动会,并发出上线通知:
召开上线启动会,并发出上线通知:
项目背景项目背景流程重要的变更点流程重要的变更点涉及岗位职责或操作变更涉及岗位职责或操作变更上线时间上线时间上线范围及策略:
先试点还是直接全面铺开上线范围及策略:
先试点还是直接全面铺开所有的流程文件及操作手册所有的流程文件及操作手册问题的接口人:
分问题的接口人:
分ITIT及各业务接口人及各业务接口人关键点:
关键点:
1.1.让让所有所有相关者对优化后的流程充分了解,特别是流程的直接执行人员。
相关者对优化后的流程充分了解,特别是流程的直接执行人员。
2.2.重大变更流程,每个县分公司可以安排指定接口人,负责上线效果反馈及重大变更流程,每个县分公司可以安排指定接口人,负责上线效果反馈及问题收集。
问题收集。
5新旧流程切新旧流程切换一个一个“新流程上新流程上线通知通知”示例示例示例示例上上线倒倒计时计划划工作工作项工作内容工作内容/工作工作质量要求量要求负责人人截止截止时间完成情完成情况况系系统开开发制度制度编制制测试安排安排培培训和推和推广广培培训教材的教材的编写写教教师的安排的安排培培训实施施新旧流程新旧流程切切换新旧流程切新旧流程切换会会上上线EMAIL通知通知IT的上的上线通知通知上上线及及问题处理理5新旧流程切新旧流程切换时间跨度比跨度比较大的大的项目,必要目,必要时可以用可以用“上上线倒倒计时计划划”来推来推动准准备工作的工作的顺利开展利开展如果说优化方案是如果说优化方案是100100分,那么新旧流程切换工作的好坏直接决定项目分,那么新旧流程切换工作的好坏直接决定项目最终产出是最终产出是120120分还是分还是6060分!
分!
5新旧流程切新旧流程切换上上线问题闭环跟跟进解决解决6项目关目关闭p制度完善及发布。
制度完善及发布。
p成果汇报:
成果汇报:
-制作项目成果汇报制作项目成果汇报PPTPPT。
-向公司向公司领导汇报项目成果。
领导汇报项目成果。
p解散团队:
解散团队:
项目经理发一封邮件给所有成员及其上司,对成员在项目工作上的成绩表示肯定项目经理发一封邮件给所有成员及其上司,对成员在项目工作上的成绩表示肯定和感谢,同时解散临时团队。
和感谢,同时解散临时团队。
p评优与激励:
评优与激励:
评委会根据评委会根据各项目产出各项目产出/难度等多个维度,评选优秀,并发放激励。
难度等多个维度,评选优秀,并发放激励。
第二部分第二部分第三部分第三部分第一部分第一部分什么是流程什么是流程目目录流程优化方法流程优化方法建立建立流程体系流程体系第四部分第四部分流程文件编写方法流程文件编写方法32什么(什么(什么(什么(WhatWhat)客户需要什么?
哪些活动是必须的?
如何做(如何做(如何做(如何做(HowHow)流程如何实施?
是否有更好的方法、程序或设备可供使用?
何何何何时时(whenwhen)流程完成时间是多少?
是否存在瓶颈或过度延迟?
如何减少等待时间?
谁谁(whowho)谁在实施每一流程?
是否能够重新设计流程以便减少劳动时间和降低对劳动技能的要求?
哪里(哪里(哪里(哪里(wherewhere)流程中每种活动在什么地方进行?
能否改进布置来减少移动距离?
如何如何编写流程文件写流程文件流程流程编制的要点制的要点2R:
2R:
记录记录和和和和资资源源源源做的目的是什么?
为为什么做(什么做(什么做(什么做(WhyWhy)工作的输出是什么?
需要那些资源?
流程文件流程文件编写的要点写的要点如何如何编写文件写文件流程文件的流程文件的详略程度:
略程度:
每个组织确定其所需流程/规范的多少和详略程度及使用的媒体。
取决于下列因素:
组织的类型和规模;过程的复杂性和相互作用;产品的复杂性;顾客要求;适用的法律法规要求;人员能力以及满足要求所需证实的程度。
n不不追求流程的数量;追求流程的数量;n流程流程宜宜简不宜繁;不宜繁;n尽量尽量按一事一文的原按一事一文的原则;n不要不要试图在流程中在流程中规定所有的定所有的要求;要求;n不是不是所有的事情都要有文件所有的事情都要有文件规定定的;的;流程文件的流程文件的详略程度略程度如何编写流程和规范如何编写流程和规范原则原则遵循“一文一事”的原则;按业务和职能编写,打破部门界线;通过流程明确各部门/岗位的工作接口和联系通道;流程中各项活动或过程应体现PDCA的闭环管理原则;流程中某一活动或过程能用文字简要清楚的,按照5W1H2R直接在流程中描述清楚,不能描述清楚且存在多环节或活动的,可引出相关的分流程或规范。
流程文件流程文件编写的原写的原则1.01.0流程目标流程目标简要概括制定文件的目的。
2.02.0适用范围适用范围明确管理范围(该文件描述的过程、活动或区域)。
3.03.0定义与术语定义与术语本文需要解释的定义和术语4.04.0职责分工职责分工与文件描述的过程、活动或区域有关的部门和岗位的职责和权限5.05.0相关政策与相关政策与制度制度6.06.0流程关键控制点流程关键控制点6.06.0流程图流程图8.08.0流程说明流程说明9.09.0流程模板与表单流程模板与表单更改历史更改历史流程流程/规范的文件的主体内容规范的文件的主体内容流程文件的主体内容流程文件的主体内容记录表格是一种特殊的文件表格是未记载“证据”前的记录存在的文件形式;表表格格的的总要要求求是是:
确确保保可可以以获得得必必要要的的资源源和和信信息息,以以支支持持这些些过程程的的运运作作和和监控控得得到到证实的的证据据。
记录表格的表格的设计表格的要求应与流程/规范的要求相一致;表格的设计应与所填写的内容相一致;应能为填写人提供指导,应能说明填写的要求;表格应尽可能简化,减少表格的数量;相近要求表格应考虑合并,尽可能设计通用表格;栏目的空间要根据信息量的大小来预留,考虑记录的管理(标识、检索、电子化)需要。
流程文件中表流程文件中表单的的设计1、菜单栏菜单栏2、工具栏工具栏4、模具模具3、形状窗口形状窗口5、绘图页面绘图页面6、形状形状Visio的界面的界面流程流程图的描述方法的描述方法n两个两个维度度活活动流流转流程要素流程要素阶段维阶段维部部门门/岗岗位位维维每一个流程都是由不同的阶段每一个流程都是由不同的阶段组成的,要识别每一个流程大组成的,要识别每一个流程大的阶段,这是认识流程的第一的阶段,这是认识流程的第一步,不要一开始就深入细节步,不要一开始就深入细节某活动是由哪某活动是由哪个部门或岗位个部门或岗位来完成的来完成的活动的流转活动的流转流程的目标流程的目标流程的客户流程的客户流程的触发事件流程的触发事件流程的输入、输出流程的输入、输出流程的关键控制点流程的关键控制点流流程程的的要要素素每个网格内的活动是由该部每个网格内的活动是由该部门该岗位在该阶段作的活动门该岗位在该阶段作的活动流程流程图的布局的布局流程名称流程名称流程相关部流程相关部门、相关岗门、相关岗位位编号编号;版本号版本号流程阶段流程阶段编写人编写人三种基本的流程图结构:
三种基本的流程图结构:
顺序顺序选择选择循环循环11、打开、打开VisioVisio;22、关闭向导;、关闭向导;33、点击工具栏上、点击工具栏上“新建新建”按钮,打开一个空白绘图页面;按钮,打开一个空白绘图页面;44、若屏幕上未出现形状窗口,则点击菜单、若屏幕上未出现形状窗口,则点击菜单“视图视图”-“形状窗口形状窗口”,即可打开形状窗口;,即可打开形状窗口;55、打开自定义模具:
点击、打开自定义模具:
点击“文件文件”-“形状形状”-“打开模具打开模具”,在弹出的对话框中选中该模具,在弹出的对话框中选中该模具,点击点击“打开打开”即可;即可;66、选定页面方向:
点击、选定页面方向:
点击“文件文件”-“页面设置页面设置”,即可选择打印纸的纵向或横向;,即可选择打印纸的纵向或横向;77、填写流程编号及名称,制图日期,修改横、纵向的阶段名和部门名称,然后便可开始制填写流程编号及名称,制图日期,修改横、纵向的阶段名和部门名称,然后便可开始制作流程图;作流程图;88、若需制作多个同类别的页面,可点击菜单栏若需制作多个同类别的页面,可点击菜单栏“插入插入”-“新建页新建页”,确定即可。
这样多个,确定即可。
这样多个页面都共存于一个文件中,点击绘图页面下端的标签即可切换不同页面;页面都共存于一个文件中,点击绘图页面下端的标签即可切换不同页面;99、制作完毕,点击工具栏中的制作完毕,点击工具栏中的“保存保存”按钮,在弹出的对话框中指定存放的目录和文件名按钮,在弹出的对话框中指定存放的目录和文件名即可保存。
下次直接点击文件就可自动打开即可保存。
下次直接点击文件就可自动打开VisioVisio和模具进行此文件的编辑。
和模具进行此文件的编辑。
Visio的基本的基本操作步骤操作步骤Visio绘制技巧制技巧1n1、选择合适的形状并拖到合适的形状并拖到绘图页上上在Visio模板中,只会在空白绘图页的左侧显示一些形状,等待您自行将它们拖到页上。
n2、移、移动形状形状移动形状很容易:
只需单击任意形状,将其选定,然后将其拖到新位置即可。
您还可以同时移动很多形状。
为此,您要单击绘图页的空白区域,然后拖动以在这些形状的周围创建一个选择框。
n3、调整形状的大小和方向整形状的大小和方向可以通过拖动形状的角部、边上或底部的选择控点来调整形状的大小。
形状附近还有一个圆形的旋转手柄,可以用它来旋转形状,其旋转中心一般在形状的中心,旋转中心可以被移动到其它位置;n4、给形状添加文本形状添加文本要给形状添加文本,只需单击形状,然后开始键入文本即可。
单击形状,按“F2”功能键,键入文本n5、形状、形状缩放放按住Ctrl+Shift键的同时沿着形状的周围拖动一个选择框。
Visio绘制技巧制技巧1n6、形状、形状连接接在“常用”工具栏上从“指针工具”切换到“连接符工具”。
然后您要绘制从一个连接点到另一个连接点的线条。
当您连接好形状后,切换回“指针工具”。
每一个形状周围都有数个连接点,以“”号表示,可供连接线附着;每个形状的中心点也是连接点,连接线与中心点相连时,则在连接时自动选择最近的外围连接点(也有非连接点的情况)连出到另一形状;连接线为单向箭头。
当移动它,使其一个端点靠近某一形状的连接点时,该点会变红,若该连接点是中心点,则整个形状的外周会出现红框。
松开鼠标,该端点即与该连接点相连;再将连接线的另一端点与另一形状相连,则两个形状建立连接关系;规范一:
流程范一:
流程图常用符号使用常用符号使用说明明1流程开端流程开端用来表示流程的开始用来表示流程的开始任务或工作任务或工作用来表示具体的任务或工作;一般用动宾词组命名流程活动,例如:
签订用来表示具体的任务或工作;一般用动宾词组命名流程活动,例如:
签订合同、调研需求等。
合同、调研需求等。
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