华信惠悦-绩效指标分解步骤和桉例分析.ppt
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绩效指标分解步骤和案例分析绩效指标分解步骤和案例分析华信惠悦咨询有限公司华信惠悦咨询有限公司二零零二年十一月二零零二年十一月培训日程安排u第一部分:
平衡计分卡实施步骤u第二部分:
员工绩效计划实施步骤和案例分析n员工绩效计划实施步骤n案例分析22总揽u根据惠悦公司提供的运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤,本部分将具体的操作环节详细列明,各省公司可以按照惠悦提供的方法,参照试点公司的关键绩效指标结果结合具体情况,进行实施1.1.成立绩效成立绩效管理小组管理小组2.2.制订平衡制订平衡计分卡实施计分卡实施计划计划3.3.收集相关收集相关信息信息4.4.形成关键形成关键绩效指标体绩效指标体系系5.5.收集各相收集各相关部门的意关部门的意见见6.6.确定关键绩确定关键绩效指标体系并效指标体系并下发给各部门下发给各部门7.7.培训和沟培训和沟通通完成各部门的关键绩效指标体系完成各部门的关键绩效指标体系331.成立绩效管理小组u建议各省、市公司由人力资源部牵头,邀请战略部门,计划部门、财务部门以及信息技术部门(具体部门名称依据各省的具体情况而定)组成绩效管理小组,除了共同工作外小组成员的角色侧重点分别为:
n明确公司战略及经营计划n落实公司战略目标在部门间的分解n落实公司管理体系的规范和确立n牵头组织并汇总整理关键绩效指标n确定公司组织结构及部门职责、岗位职责n促进组织内上下级就设定指标的充分沟通n分析指标的信息系统来源和可实现性n建立并维护关键绩效指标生成的信息系统n提供历史财务绩效指标n进行财务指标的选择和分解n分解战略目标,确定关键绩效驱动因素n提供历史绩效指标人力资源部人力资源部战略部门战略部门计划发展部门计划发展部门财务部门财务部门信息技术部门信息技术部门442.制订平衡计分卡实施计划u为了按照计划抓紧时间进行工作,有必要在事前制订实施的时间安排计划,保证实施的顺利进行步骤步骤时间安排时间安排准备准备收集信息收集信息形成初稿形成初稿征求意见征求意见形成定稿形成定稿.参与人参与人.u作为牵头组织者,人力资源部需要指派专人进行联络和安排工作,监控实施工作按时间计划进度进行示例示例553.收集相关信息u访谈和收集相关信息的目的在于明确公司的战略和经营目标并全面了解各部门在实现公司战略过程中充当的职责,找出适合的关键绩效指标u考虑到各省目前的管理体系现状的不同,收集信息的方法和渠道可以多种多样,各省自己根据实际情况进行选择:
n现有资料:
包括部门职责、业务流程文档、报表n高层访谈:
了解公司整体战略以及对部门的考核期望n部门访谈:
向部门经理和部门负责业务的主管了解相关的业务流程u不论是通过何种方式进行信息收集,最终应达到以下目标:
n明确公司整体战略n全面了解公司的主要业务流程运作n汇总目前已经采用的关键绩效指标n全面了解各部门的职责和考核重点n探察公司上级对下属部门的考核期望、本部门对目前业务的考核期望、其他部门对该部门的考核期望664.形成关键绩效指标体系u根据收集的信息,绩效管理小组成员共同工作,形成关键绩效指标体系,按照以下八个步骤进行工作,形成以部门为单位的关键绩效指标体系:
1.1.明确公司战明确公司战略和发展目标略和发展目标2.2.找出实现目找出实现目标的关键成功标的关键成功因素因素3.3.确定关键成功确定关键成功因素与主要流程因素与主要流程之间的联系之间的联系4.4.确定各主要确定各主要流程的关键控流程的关键控制要点制要点5.5.形成初步的形成初步的绩效指标体系绩效指标体系6.6.对绩效指对绩效指标进行测试和标进行测试和修正修正7.7.确定关键确定关键绩效指标体系绩效指标体系8.8.改进相关管改进相关管理流程,重新理流程,重新审定公司战略审定公司战略774.1明确公司战略和发展目标u平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标,因此必须明确公司的战略和发展目标u对于中国移动香港公司的子公司而言,公司的战略定位和发展目标应该围绕香港公司的整体战略和发展目标进行分解和制定中国移动(香港)公司宗旨和经营理念中国移动(香港)公司宗旨和经营理念宗旨宗旨:
充分发挥作为中国内地主导移动通信充分发挥作为中国内地主导移动通信运营商的优势,以合理的价格提供优运营商的优势,以合理的价格提供优质的服务,并在国际移动通信市场建质的服务,并在国际移动通信市场建立重要的地位和影响立重要的地位和影响经营理念经营理念:
以客户需求为基本以客户需求为基本以高质量服务为目标以高质量服务为目标以为股东创造价值为核心以为股东创造价值为核心1.2.34.56.8.7.884.1明确公司战略和发展目标u以中国移动上海公司为例,2002年为其“服务年”,即全力以赴提高服务质量,其战略目标为:
以企业文化为指导,以客户为导向,以一流企业为目标,建立一个全员、全程、全方位的服务体系,形成独具特色的服务优势,从而使公司的核心竞争能力取得突破性的提升。
(摘自上海移动公司网页)员工满意工程员工满意工程服务保障工程服务保障工程窗口创优工程窗口创优工程品牌提升工程品牌提升工程数据完善工程数据完善工程1860畅通工程畅通工程大客户贴心工程大客户贴心工程网络精品工程网络精品工程技术创新工程技术创新工程帐务透明工程帐务透明工程上海移动上海移动2002年年“十大工程十大工程”上海移动上海移动上上级级公公司司满满意意客客户户满满意意员工满意员工满意上海移动上海移动“关键利益相关方关键利益相关方”1.2.34.56.8.7.994.2找出实现目标的关键成功因素u在确定公司的战略和发展目标之后,应该针对不同的“关键利益相关方”找出实现目标的关键成功因素,以下以上海移动为例。
对于客户而言:
关键利益相关方关键利益相关方关键成功因素关键成功因素主要需求主要需求客户客户网络质量保证网络质量保证接通率高话音质量好覆盖率高网络稳定产品多样产品多样个性化产品高科技含量使用方便价格优惠价格优惠灵活的资费安排合理的收费服务到位服务到位售前(态度/专业知识)售后(反应速度/解决效果)卓越品牌卓越品牌知晓度社会形象保障网络质量保障网络质量规划建设维护优化加快新产品开发加快新产品开发设计开发定价推广提高服务意识和水平提高服务意识和水平销售计费客服技术支持加大企业形象宣传和品加大企业形象宣传和品牌建设牌建设企业形象建立产品市场宣传第一页第一页1.2.34.56.8.7.可能涉及的指标类型可能涉及的指标类型客户类客户类内部营运类内部营运类10104.2找出实现目标的关键成功因素u对于上级公司和员工而言:
关键利益相关方关键利益相关方关键成功因素关键成功因素上级公司上级公司主要需求主要需求员工员工健康的经济效益健康的经济效益收入利润健康的组织发展健康的组织发展盈利能力客户满意精神需求:
精神需求:
职业发展公平的管理体系学习的机会被认同和关怀物质需求:
物质需求:
薪酬福利加大销售力度加大销售力度控制成本和费用控制成本和费用增加高价值用户增加高价值用户提高服务意识和提高服务意识和服务水平服务水平建立公司企业文化建立公司企业文化规范管理流程和体系规范管理流程和体系建立顺畅的沟通渠道建立顺畅的沟通渠道增加有价值的培训增加有价值的培训设计合理薪酬激励体系设计合理薪酬激励体系第二页第二页1.2.34.56.8.7.可能涉及的指标类型可能涉及的指标类型财务类财务类客户类客户类学习发展类学习发展类内部营运类内部营运类学习发展类学习发展类11114.3确定关键成功因素与主要流程之间的联系u对企业进行研究就会发现,整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体,而这些流程共同作用驱动整个企业满足关键利益相关方的需求。
流程可以分成几个层次:
u将关键成功因素与内部流程联系起来是一个非常重要的步骤,通过这个步骤,可以清晰地看到各流程在对关键成功因素以及关键利益相关方的影响,乃至其在实现整体公司策略中所扮演的角色。
而且,这一步骤有效地将公司的外部目标转换至内部流程和内部管理体系。
主要流程主要流程A主要流程主要流程B主要流程主要流程C.子流程子流程A1子流程子流程A2辅助流程辅助流程1辅助流程辅助流程2子流程子流程B1子流程子流程B21.2.34.56.8.7.12124.3确定关键成功因素与主要流程之间的联系u以中国移动上海公司为例,经过了解和分析,与关键成功因素相关的主要增值活动,包括业务流程和管理支持流程如下:
管理支持流程管理支持流程预算管理和财务核算预算管理和财务核算人员招聘、培训、薪酬和激励人员招聘、培训、薪酬和激励综合行政事务管理综合行政事务管理业务流程业务流程信息系统建立和维护信息系统建立和维护采购、仓储、运输管理采购、仓储、运输管理公共关系管理公共关系管理工程建设工程建设新产品设计开发新产品设计开发市场营销市场营销网络规划网络规划客户服务客户服务运行维护运行维护网络优化网络优化销售管理销售管理计费管理计费管理企业文化的建立和宣传企业文化的建立和宣传战略规划和调整战略规划和调整审计和纪检审计和纪检1.2.34.56.8.7.13134.3确定关键成功因素与主要流程之间的联系u进一步,我们可以推出主要流程和关键成功因素乃至平衡计分卡指标之间的联系,以下为上海移动部分主要流程的示例:
新产品设计新产品设计市场营销市场营销采购管理采购管理财务类财务类客户类客户类内部营运类内部营运类学习发展类学习发展类招聘管理招聘管理预算管理预算管理行政管理行政管理1.2.34.56.8.7.14144.4确定各主要业务流程的关键控制要点u宏观地说,流程由三部分组成:
投入、过程和结果,而流程本身主要仅可以控制的部分包括过程和结果。
因此要想让流程合理、高效并达到目的,除了对其结果进行控制之外,还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制,才能保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现。
u因此,在对各主要业务流程进行分析时,主要应该从时间、成本、风险、结果四方面,考虑是否需要对这些因素进行控制。
时间时间成本成本风险风险结果结果1.2.34.56.8.7.15154.4确定各主要业务流程的关键控制要点u以上海移动为例,各业务流程和管理支持流程的关键控制要点例举如下:
新产品设计新产品设计市场营销市场营销采购管理采购管理时间时间成本成本风险风险结果结果招聘管理招聘管理预算管理预算管理行政管理行政管理1.2.34.56.8.7.16164.5形成初步的绩效指标体系u根据对每个流程关键控制要点的分析,对相关的控制要点,我们可以设定初步的绩效指标:
1.2.34.56.8.7.新产品设计新产品设计市场营销市场营销采购管理采购管理时间时间成本成本风险风险结果结果招聘管理招聘管理预算管理预算管理新业务开发按时完成率新业务开发平均成本年度新业务开发总数违规采购的次数促销活动按时完成率营销费用预算达成率新业务用户认知度采购成本预算达成率办公用品采购周期采购质量问题发生次数年度大学生招聘按时完成率招聘费用预算达成率用人单位对招聘人员符合要求的满意度预算编制按时完成率公司整体预算达成率行政管理行政管理重点任务物资保证按时完成率食堂管理费用预算达成率员工对后勤管理的满意度未按预算流程控制的次数17171.1.该指标是否可理解?
该指标是否可理解?
是否用通用商业语言定义?
能否以简单明了的语言说明?
是否有可能被误解?
2.2.该指标是否可控制?
该指标是否可控制?
对该指标的结果是否有直接的责任归属?
绩效考核结果是否能够被基本控制?
3.3.该指标是否可实施?
该指标是否可实施?
是否可以用行动来改进该指标的结果?
员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响?
4.4.该指标是否可信?
该指标是否可信?
是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成?
数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟?
数据处理是否引起绩效指标计算的不准确?
4.6对绩效指标进行测试和修正u对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试,对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰,筛选出最合适的指标:
5.5.该指标是否可衡量?
该指标是否可衡量?
指标可以量化吗?
指标是否有可信的衡量标准?
6.6.该指标是否可低成本获取?
该指标是否可低成本获取?
有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得?
获取指标的成本是否高于其价值?
该指标是否可以定期衡量?
7.7.该指标是否与整体战略目标一致?
该指标是否与整体战略目标一致?
该指标是否与某个特定的战略目标相联系?
指标承担者是否清楚企业的战略目标?
指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现?
8.8.该指标是否与整体绩效指标体系一致?
该指标是否与整体绩效指标体系一致?
该指标和组织中上一层的指标相联系吗?
该指标和组织中下一层的指标相联系吗?
1.2.34.56.8.7.18184.6对绩效指标进行测试和修正新产品设计新产品设计市场营销市场营销采购管理采购管理时间时间成本成本风险风险结果结果招聘管理招聘管理预算管理预算管理新业务开发按时完成率新业务开发平均成本年度新业务开发总数违规采购的次数促销活动按时完成率营销费用预算达成率市场营销报告的质量采购成本预算达成率平均发票错误数采购质量问题发生次数年度大学生招聘按时完成率招聘费用预算达成率用人单位对招聘人员符合要求的满意度预算编制按时完成率公司整体预算达成率行政管理行政管理重点任务物资保证按时完成率食堂管理费用预算达成率员工对后勤管理的满意度未按照预算流程进行控制的次数1.2.34.56.8.7.无法低成本无法低成本获得!
获得!
不可衡量!
不可衡量!
u例如,经过测试,以下两种指标是不合适用作关键绩效考核指标:
19194.7确定关键绩效指标体系1.2.34.56.8.7.u经过以上的测试和整理,我们得出了符合要求的关键绩效指标,依据平衡计分卡的四类指标设定的原则,将形成的关键绩效指标进行整理:
财务类财务类内部营运类内部营运类学习发展类学习发展类客户类客户类外外内内过过程程结结果果成本风险结果时间结果结果时间结果20204.7确定关键绩效指标体系1.2.34.56.8.7.KPI5主要流程4KPI11KPI6主要流程5KPI12部门A部门B财务类财务类客户类客户类内部内部营运类营运类学习学习发展类发展类KPI1KPI2KPI4KPI3KPI9KPI10主要流程1主要流程2主要流程3KPI8KPI11部门CKPI7主要流程6KPI13u最后,将这些关键绩效指标以部门为单位,形成关键绩效指标矩阵表,示例如下:
21214.8改进相关管理流程,重新审定公司战略1.2.34.56.8.7.u在进行公司战略分解和主要业务流程分析的过程中,我们会发现一些不利于设定及实施关键绩效指标的问题,例如:
n战略目标不明确n各部门之间的职责分工不清n各部门的工作流程没有进行有效的规范n工作流程本身存在不合理的地方u因此,通过这个过程的分析和认识,企业可以对相关的内部流程进行规范,例如实施ISO体系;并且也可以重新认识一下自身的战略定位,以及当年的发展目标是否符合实际情况,对战略进行重新设定。
22225.收集各相关部门的意见u在完成以部门为单位的关键绩效指标体系初稿之后,绩效管理小组可以对照部门的主要职责,对部门层级的关键绩效指标体系进行标注,分成两个部分,即部门层级的关键绩效指标和部门内部的关键绩效指标。
u形成初稿后,为了保证指标分解和建立的合理性初稿交给各相关部门进行沟通,主要针对以下方面向各相关部门征询意见,以便增加、减少或修改指标:
指标的数量指标与被考核对象的关联程度指标的适用性指标的全面性指标数据的来源和获取成本23236.汇总并整理最终的关键绩效指标体系u收集各部门对于关键绩效指标体系的反馈意见之后,绩效管理小组可以对初稿进行相应修改,并进行最后的整理,汇总整理形成最终的关键绩效指标体系示例:
示例:
综合管理部综合管理部关键绩效指标体系关键绩效指标体系24247.培训和沟通u在完善关键绩效指标体系之后,应该加强新系统的沟通,对公司中层管理人员将本体系的原理和方法进行培训,并以其他方式对本公司的员工进行宣传和沟通,以让员工理解新系统的方法和结果,由此理解公司战略和个人绩效指标之间的关系,为顺利进行员工绩效计划提供帮助u至此,绩效管理小组完成了运用平衡计分卡建立部门关键绩效指标体系的步骤,为各级员工进行绩效计划,设定合理的考核内容提供了基础。
2525培训日程安排u第一部分:
平衡计分卡实施步骤u第二部分:
员工绩效计划实施步骤和案例分析n员工绩效计划实施步骤n案例分析2626员工绩效计划是绩效管理系统至关重要的第一步.u在运用平衡计分卡设定部门的关键绩效指标体系之后,我们需要将对各指标进行进一步分解,落实到各岗位,保证指标的最终实现。
因此,如何有效地设定各职等、各岗位员工绩效计划十分重要。
绩效计划及绩效计划及目标设定目标设定绩效指导和强化绩效指导和强化绩效评估及回报绩效评估及回报员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任中移绩效管中移绩效管理系统理系统关键绩关键绩效指标效指标工作目标设工作目标设定定能力计划能力计划2727在这一过程中,需要全员参与u在实施员工绩效计划及目标设定的过程中,参与的相关方包括:
n组织者:
公司人力资源部和各部门综合管理岗(或绩效管理岗)n评估者:
各部门各层级的管理人员即直接上级n被评估者:
各部门员工即直接下级n监督者:
评估者的直接领导组织者组织者评估者评估者被评估者被评估者技技术术指指导导提提交交结结果果设立计划设立计划沟通反馈沟通反馈监督者监督者监监督督反反馈馈反反馈馈征征询询反馈反馈征询征询全员参与,相互作用全员参与,相互作用2828一份合理而有价值的绩效计划是通过透彻讨论达成的u员工绩效计划是通过直接管理者和下属之间的透彻讨论达成的n目的不仅是为了考核,而是为了指明员工提高和发展的方向n过程是双向交流,而不是“下达命令”或“接受任务”n结果必须是双方认可的,而不是“强人所难”或“一厢情愿”部门的职责、使命和任务员工绩效计划书绩效计划讨论2929在讨论中沟通技巧必不可少.u首先强调员工参与绩效计划的重要性,告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人。
u介绍绩效计划的内容,关键绩效指标、工作目标和能力发展计划,帮助员工理解绩效计划强调了“要干什么”和“怎么干”的联系。
在向下一步进展前,先询问一下员工是否有什么其他要讨论的内容,以表达你对员工意见的兴趣u逐项讨论,引导员工自己列出所有重要的关键绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺。
u双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和企业整体目标之间的关系,这样能帮助员工认识到自己工作与公司整体的联系来加强今后他/她对目标的投入。
u表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心,以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。
u征求员工的意见,在整个讨论过程中,自始至终征求员工的看法,寻求对完成目标的意见,创造一种公开合作的氛围以让员工发表看法,想办法解决员工对完成目标的担忧,并确认员工是否已清楚了解目标。
共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。
员工对完成自己工作所需的资源和及协助。
员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。
u讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。
u确认最后的目标。
u让员工重新整理一下双方讨论后的目标,这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会,同时让员工认识到这是员工本人的职责。
u重申您对员工达到目标的信心,结束讨论。
绩效计划沟通绩效计划沟通“宝典宝典”3030员工绩效计划实施流程总揽u具体而言,实施员工绩效计划和目标设定的步骤如下:
4.4.确定确定权重权重5.5.确定确定目标值目标值和挑战和挑战值值6.6.检查检查指标和指标和目标的目标的内部一内部一致性致性7.7.设定设定能力发能力发展计划展计划3.3.设定设定工作目工作目标标2.2.选择、选择、分解或分解或设定关设定关键绩效键绩效指标指标1.1.界定界定岗位职岗位职责责员工绩效计划实施流程员工绩效计划实施流程31311.界定员工岗位主要职责u员工岗位的主要职责确定能够帮助人力资源部和管理层在确定员工的绩效指标和目标时,考虑到各岗位所应该承担的角色,避免指标和目标即使分配到某个岗位员工身上,但由于其并不对指标产生直接影响或无法控制指标的结果,最终造成指标形同虚设,而且能够使绩效指标对每个岗位更具有针对性u因此,在进行员工绩效计划之前的基础工作是由人力资源部和各部门确定所有员工岗位的主要职责,并将主要职责填写在员工绩效计划中的“岗位主要职责”一栏中u然后,人力资源部将填有员工岗位主要职责的员工绩效计划书交给需要为下属员工进行绩效计划的部门内部管理层员工,为设定关键绩效指标和工作目标提供基础32322.选择、分解或设定员工关键绩效指标u运用平衡计分卡建立的关键绩效指标体系(详见附表)体现了公司指标在各相关部门的分解,该指标体系为各部门为内部员工设定关键绩效指标的基础,其主要包含了两个部分:
nA.部门层级的关键绩效指标(标注为红色)nB.部门内部的关键绩效指标(未标注为红色)示例:
示例:
综合管理部综合管理部关键绩效指标体系关键绩效指标体系33332.选择、分解或设定员工关键绩效指标主要原则u对各部门而言,应将以上的关键绩效指标合理地分配落实至部门内部相关的员工身上。
由于已经建立了以部门为单位的关键绩效指标体系,我们对照该关键绩效指标体系为员工选择、分解或设定关键绩效指标u一般而言,部门层级的关键绩效指标可以选择用于部门经理或副经理,而部门内部的关键绩效指标则可以选择用于部门内部员工,但请注意,并非所有员工都可以在关键绩效指标体系中找到相关的关键绩效指标,需要根据岗位职责进行另行设定或对目前的指标进行进一步分解u在选择、分解或设定员工的关键绩效指标过程中,应该遵循以下原则:
与业务单位的经营目标相关与员工的岗位职责直接相关体现各岗位工作重点u体现业务单位的工作重点u包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作u促使管理者集中注意力,为工作有限排序34342.选择、分解或设定员工关键绩效指标u为了便于实施,建议各公司以初步形成的以部门为单位的关键绩效指标体系为基础,为部门内部的各岗位员工设定关键绩效指标。
由于以部门为单位建立的关键绩效指标体系没有完全包括所有岗位的关键绩效指标,因此:
n对于部门经理,从部门关键绩效指标体系中选择A,即部门层级的关键绩效指标n对于部门内部其他员工,应该对照各岗位的关键职责选择、分解、或设定关键绩效指标:
如果关键绩效指标和职责完全相关,则选择B,部门内部的关键绩效指标如果关键绩效指标和职责部分相关,则分解部门内部的关键绩效绩效指标如果关键绩效指标体系中没有完全包括,可以进行另行设定关键绩效指标u请注意,各级管理者在为下属员工选择、分解或设定员工关键绩效指标时,应该抓住重点,针对关键环节或薄弱环节设定指标,切忌面面俱到,指标过多35352.选择、分解或设定员工关键绩效指标实施流程职位说明书部门关键绩效指标体系人力资源部人力资源部各部门员工直接上级各部门员工直接上级各部门员工直接下级各部门员工直接下级分析职位说明书的主要职责和关键绩效指标体系中的各个指标之间的关系判断是否相关?
指标是否需要继续分解或重新设定?
该指标待选结合员工的主要职责分解或设定指标初步确定指标和下级员工讨论该初步确定的指标是是否否是是否否人力资源部审查是否合理确认选择的员工关键绩效指标确认6个左右的关键绩效指标增加、减少或修改指标公司整体战略和经营目标上报部门经理审批3636u工作目标设定的意义工作目标设定的意义:
n弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面n更加全面反映员工的工作表现n使基层人员对本岗位工作重点有明确认识u工作目标设定的原则工作目标设定的原则(SMART)SMART):
n具体的(Specific):
具体的绩效或成果n可衡量的(Measurable):
质量、数量、时间的及时性、费用n互相认可的(Agreed-upon):
上级和下属均认可所设定的目标n实际可行的(Realistic):
具有挑战性然而实际可行n与企业经营目标紧密相关(Tie-to-business):
对企业的成功紧密相关3.员工工作目标设定主要原则3737u员工工作目标(C)和部门内部的关键绩效指标(B)以及
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