管理沟通(第二章).ppt
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管理沟通管理沟通第一节第一节沟通者策略沟通者策略第二节第二节听众策略听众策略第三节第三节信息策略信息策略第四节第四节渠道选择策略渠道选择策略第五节第五节文化背景策略文化背景策略第二章基本策略管理沟通策略模型信息沟通者反应听众渠道选择文化背景沟通者的策略第一节一、沟通主体分析的两个基本问题二、目标和策略的确定三、自我沟通第一节沟通者的策略沟通者策略:
即沟通者自身如何明确沟通目标,并在该目标的引导下,结合自身的身份地位、良好意愿、专业知识、外表形象和价值取向,选择相应的沟通策略去实现沟通的目标。
一、沟通主体分析的两个基本问题我是谁自我认知的过程:
解剖自身的物质认知、社会认知和精神认知,分析自身内在动机和外在动机之间的统一程度。
我在什么地方自我定位过程:
对自身的地位、能力、个性特点、价值观和形象等方面有客观的定位。
1、沟通者的可信度影响可信度的因素和技巧因素建立基础对初始可信度的强调对后天可信度的加强身份地位等级权力强调你的头衔或地位将你与地位很高的某人联系起来(如共同署名或进行介绍)良好意愿个人关系、长期记录值得信赖涉及关系或长期记录通过指出听众利益来建立良好意愿承认利益上的冲突,做出合理的评估专业知识知识和能力包括经历和简历将你自己与听众认为是专家的人联系起来,或引用他人话语外表形象吸引力,听众具有喜欢你的欲望强调听众认为有吸引力的特质通过认同你的听众利益来建立你的形象;运用听众认为活泼的非语言表达方式及语言共同价值道德准则在沟通开始就建立共同点和相似点,将信息与共同价值结合起来2、沟通者的自我背景我的沟通目标是否符合社会伦理、道德伦理?
在现有内、外部竞争环境下,这些目标是否具有合理性?
我就这个问题作指导性或咨询性沟通的可信度如何?
是否有足够的资源(如信息、资料等)来支持我的目标的实现?
我的目标是否能得到那些我所希望的合作者的支持?
我的现实目标是否会与其他同等重要的目标或更重要的目标发生冲突?
目标实现的后果如何,能否保证我及组织能够得到比现在更好的结果?
沟通者自我背景测试框架二、目标和策略的确定1.沟通目标的确定2策略的选择1沟通目标的确定任何一个管理者在沟通行为发生之前,都必须明确自己沟通的目标。
这种目标可分为三个层次:
即总体目标、行动目标和沟通目标。
(1)总体目标:
指沟通者期望实现的最根本结果
(2)行动目标:
指导沟通者自身走向总体目标的具体的、可度量的、有时限的步骤(3)沟通目标:
沟通者就受众对笔头、口头沟通起何种反应的期望案例分析案例分析案例分析(四)某公司为了实现研究开发部门、制造部门和市场部门的有机协调,公司总经理决定这三个部门的负责人每月举行一次例会,共同讨论在研究开发、生产、市场几个部门之间如何高效协调的对策后边还有哦案例分析(四)续目标实例总体目标行动目标沟通目标沟通各部门工作情况每隔一定时间报告X次这次演讲后我的老板将了解我这个部门本月的成绩加强顾客基础每隔一定时间与X数量的客户签订合同读完此信客户将签订合同建立良好的财务基础保持不超过X的年债务与资产的比率读完这份电子邮件后会计将为我的报告提供确切信息,这份报告的结果是董事会将同意我的建议增加雇佣的女工数在某日之前雇佣X数目的女工通过这次会议我们将构思一项策略以达到这一目标,通过这次演讲,至少有X数量的女性将报名参加我们公司的面试保持市场份额在某日之前达到X数量通过这一备忘录,我的老板将同意我的市场计划,通过这次演讲,销售代表们将了解我们产品的发展案例结束案例分析(五)李明义和白露李明义和白露你是一家专门为航天工业提供零部件的生产企业的总经理,李明义是销售分公司经理,他直接向你负责。
很长一段时期以来,李明义的分公司总是达不到计划的要求,销售员人均销售收入低于公司平均水平,而且李明义每月的报告总是迟交。
在得到年度中期报告后,你决定找他谈谈,并约定了他。
但当你到达李明义办公室时,发现他不在。
他的助手告诉你,李明义手下的一位销售部门负责人刚刚过来作突然拜访,抱怨一些新员工上班迟到,中间休息时间太长。
李明义马上与那位经理去销售部,打算给销售员们一番“精神”训话,激励他们勿忘业绩目标。
当他回来的时候,你足足等了15分钟。
后边还有哦案例分析(五)续一你公司还有一位叫白露的管理人员,刚从国内某著名大学管理学院获得了MBA学位,最近加入了你的公司,任职于财务部门,负责财务计划小组内的工作。
她是揣着非常有力的推荐与学历证明进入公司的。
但是,白露刚来时间不长,就发现她在加强个人声誉方面似乎有点不择手段。
近来,你听到越来越多有关白露的议论,比如:
她行为傲慢,自我推销,公开批评小组内其他成员的工作。
当你第一次与她就小组业绩进行交谈时,她否认小组中存在问题。
她宣称如果有什么的话,那就是她正通过提高小组工作标准对小组业绩产生了正面影响。
当听到了最近来自她同事的一系列抱怨后,你决定再次按排时间与白露谈谈。
后边还有哦案例分析(五)续二思考题1、这个案例中你的两个下属所存在问题的关键是什么?
2、你将如何与李明义、白露交谈,使得你在解决问题的同时与下属的关系也得到加强?
3、你将说什么、如何说,才可能有一个最好的结果?
案例结束2.策略的选择告知说服征询参与受众参与程度低高沟通者对内容控制程度低高沟通者策略选择示意图指导性策略咨询性策略2.策略的选择指导性策略指导性策略:
沟通的目的在于通过为下属或他人提供建议、信息或制定标准的方式帮助下属提高工作技巧时采用。
咨询性策略咨询性策略:
沟通的目的在于帮助他人或下属认识他们的思想情感和个性问题时采用。
通常,你向下采取告知方式,向上采取参与方式。
但并非总是这样,你常常会发现自己在征求下属的意见(征询),或为一个有利的决策向上级进行游说(说服)。
2.策略的选择目标与沟通形式实例沟通目标沟通形式通过阅读这一备忘录,员工们将了解公司现有的福利项目这次演讲后我的老板将了解我这个部门本月的成绩告知:
在这种情形下,你是在指导或解释。
你想让你的听众了解或理解。
你不需要他们的意见。
读完这封信,我的客户将签署附在信中的合同通过这次演讲,委员会将同意我的预算建议说服:
在这种情形下,你是在劝说。
你想让你的听众做点什么。
你需要一些听众的参与。
读完这份调查,员工们将通过回答调查表来作出反应这个答疑会的结果是让我的员工讲出他们对新政策的疑惑,并得到对这些疑惑的解释征询:
在这种情形下,你是在协商。
你需要同你的听众交换意见。
你既需要得到他们的看法,又需要对互动有所控制。
通过阅读这一电子邮件提要,小组成员将来参加会议并准备就这一问题提出他们的想法通过这一头脑风暴会议,小组成员将找到这一问题的解决方法参与:
在这种情形下,你是在合作。
你和你的听众为达成一致而共同工作。
三、自我沟通1.自我沟通的过程2自我沟通的特征3.自我沟通的艺术1.自我沟通的过程编码编码译码译码反馈反馈作出反应作出反应我:
主体(主我)与客体(宾我)的我:
主体(主我)与客体(宾我)的统一体统一体沟通渠道(媒体)沟通渠道(媒体)2自我沟通的特征主体与客体的统一性沟通的目的在于说服自己沟通过程中信息的传递、接收、反馈同时发生沟通媒介是以“我”为载体3.自我沟通的艺术认识自我l审视自我动机l静心思考自我提升自我l修炼自我意识l善于积极倾听l转换视角,开放心灵超越自我l超越目标和意愿l以自我为目标阶段一阶段一阶段二阶段二阶段三阶段三听众策略第二节一.沟通对象特点的分析二.激发受众兴趣三.受众分析专题概念听众策略:
是指根据听众(读者)的需求和利益组织沟通信息、调整沟通方式的有关技巧。
由于这一策略的运用在使听众(读者)更好地理解沟通内容以达到预期目标方面作用重大,因而,可以说,是整个沟涌过程最为重要的环节。
听众策略必须分析的基本问题1、他们是谁2、他们了解什么3、他们感觉如何4、如何激发他们案例分析案例分析案例分析(六)热水器爆裂热水器爆裂2001年11月7日,哈尔滨市新晚报报道:
热水器爆裂,屋子成“浴池”。
报道称:
一用户购买的某品牌电热水器突然爆裂,热水洒了一地,幸亏未伤着人,用户说,这样的热水器谁还敢用?
据丁女士讲,1日中午,她上中学的女儿从学校回家,发现屋内热气腾腾的,地面上全是水。
她女儿发现原来是挂在走廊处的热水器的一侧开了个口子,热水器里的循环水不断地流向地面。
5日,记者在丁女士家里看到,挂在走廊墙壁上的热水器一侧的下端裂了个大口子,地板有的地方已鼓起来,墙壁纸也裂开了。
后边还有哦案例分析(六)续一记者从丁女士提供的发票上看到,这部热水器是其1998年11月份从某商店购买的。
她要求厂家给退货,并赔偿各种损失5000元,但有关各方未达成共识。
据了解,与丁女士家相同型号的该品牌热水器此前已爆裂了三起,因没有造成什么损失,厂家都给用户换了货。
该热水器生产厂家售后服务部一位姓王的女经理说,出现这样的问题是多方面的,至于最终是何原因还要拿回厂家做鉴定。
王经理表示可以给丁女士退货,但得扣除近千元的折旧费,而且最多只能给3000元的损失费。
丁女士表示如果与厂家最终达不成共识,将诉诸法律解决此事。
后边还有哦案例分析(六)续二思考题如果你是该热水器生产厂家驻哈尔滨办事处的负责人,碰到这样的突发事件,如何处理?
谈谈你的思路。
案例结束一、沟通对象的特点分析第一步他们是谁第二步他们了解什么第三步他们感觉如何一、沟通对象的特点分析第一步他们是谁*主要听众*次要听众*守门人*“意见领袖”*关键决策者分析假如你是一家广告公司的市场部经理助理,你的老板让你起草一份关于客户新推出的一个产品市场营销策划书,为了成功起草这份报告,你如何考虑该报告的听众?
一、沟通对象的特点分析第二步他们了解什么1、受众对背景资料的了解情况2、受众对新信息的需求3、受众的期望和偏好一、沟通对象的特点分析第三步他们感觉如何1、受众对你的信息感兴趣程度如何2、你所要求的行动对受众来说是否容易做到1、受众对你的信息感兴趣程度如何将预期的反对意见在开始时就提出来,并作出反应,如列出反对意见加以驳斥,这要比受众自己提出反对意见更有说服力;先列出受众可能同意的几个观点。
若他们赞成其中的二、三个关键之处,那么他们接受沟通者整体思想的可能性就比较大;首先令他们同意问题确实存在,然后解决该问题。
2、你所要求的行动对受众来说是否容易做到将行动细化为更小的要求,“积畦步以致千里”。
尽可能简化步骤,如设计便于填写的问题列表。
提供可供遵循的程序清单和问题检核单。
二、激发受众兴趣第一步以明确受众利益激发兴趣第二步通过可信度激发受众第三步通过信息结构激发受众受众利益分类第一类:
是具体好处,即强调某一事物的价值或重要性(但不要夸张,否则适得其反)。
第二类:
是事业发展和完成任务过程中的利益。
包括:
对于他们目前的工作有所稗益;任务本身的驱动;对个人事业的发展或声望感兴趣。
第一步以明确受众利益激发兴趣以可信度作为驱动因素,具体策略:
一、是通过确立“共同价值观”的可信度与“共同出发点”技巧激发受众。
二、是以传递良好意愿与“互惠”技巧激发受众。
三、是运用地位可信度与惩罚技巧激发受众。
第二步通过可信度激发受众通过沟通内容的主体激发受众,具体技巧有:
“灌输”技巧,即通过先列举系列反对意见并立即加以驳斥,或直接向受众“灌输”自己对可能引起的反对意见的不予认可;“循序渐进”技巧,即将行动细化为可能的最小要求,然后逐步去得到更大的满足;“开门见山”技巧,即先提出一个过分的且极可能遭到拒绝的要求,然后再提出较适度的要求,因而后者更可能接受;“双向”技巧,即将受众可能提出的反对意见和自己注重的观点加以比较阐述,并表现得更为中立与合情合理。
第三步通过信息结构激发受众三、受众分析专题:
与领导沟通11领导(上司)管理风格类型分析领导(上司)管理风格类型分析22、不同上司的沟通策略、不同上司的沟通策略33、越级沟通例证分析、越级沟通例证分析1、领导(上司)管理风格类型分析创新型创新型、官僚型官僚型、整合型整合型、实干型实干型全局的全局的注意力注意力局部的局部的非结构化的非结构化的过程过程结构化的结构化的速速度度快快慢慢优先级优先级结果结果过程过程整合型创新型实干型官僚型案例分析(七)创新型的老师有一次,某老师把他的学生叫到办公室里,他对学生说:
“你最近安排一次到B厂去作个调查。
我的意思是,搞研究的人必须经常下到实践中掌握第一手材料,不了解实际,怎么做研究呢?
”学生听了之后,马上答道:
“好的,那么我先与这个单位联系一下,安排好时间。
”于是,这位学生就开始与对方联系,安排包括住宿、交通、时间进度、调查问题等在内的具体任务。
一个星期后,学生找到了他的老师:
“老师,我准备明天到B厂去调研,不知您是否还需要安排其他同学一起去?
”这位老师听了,大怒:
“谁叫你现在下工厂去。
现在你要静下心来好好看看各方面的资料,要大量阅读国内外的研究文献,认真扎实地打好专业理论基础,只有这样,下去调查才有收获,才能在现场调查中发现并解决问题”。
后边还有哦案例分析(七)续一这位学生目瞪口呆,惴惴不安地咕哝一句:
“是您说要我去工厂的”。
“我只是说搞理论研究的人要到现场中去了解实际,提醒你要注意思考、学习和研究方法。
”对于创新型上司,人们往往搞不清楚他明天还有什么新的主意出来,正如那位老师,说不定两天后又要这位学生到工厂去了。
结果是,当下一次新的主意出来时,学生想,“反正明天又有新的主意,能拖则拖。
”于是把布置的事搁置起来。
可结果呢,这位老师对此事没有改变主意,因此把这记在心上,几天后,当询问这件事的结果时,竟然没有答案,便又大怒:
“你们怎么这样不负责,这么点事拖那么长时间没有解决。
”学生又一次愕然。
案例结束案例分析(八)整合型上司你来到王姓副总经理的办公室,你进门后这样告诉他:
“王总,问题是这样的,解决方案是那样的。
我们想获得你的同意。
”他会回答:
“还没到时候,我们还没有准备好。
”接着,他会问:
“你跟甲谈过吗?
跟乙呢?
跟丙有没有谈过?
”这时,你就得巩固你所有的基础,你可以这样回答:
“我们已经和甲、乙、丙都谈过了,并且就解决问题的方案取得了一致意见,现在想听听您的意见。
”这时,他又会问:
“那么,丁的意见又如何呢?
”如果你没有跟丁谈过,他就会说:
“嗯,我认为我们还没有准备好,还要进一步研究研究。
”但如果你说:
“我们跟丁也谈过了,他完全赞成。
”这时,他就会说:
“那我们还等什么呢?
干!
”后边还有哦案例分析(九)实干型上司某公司一位姓张的高工,负责新产品开发的总体技术工作。
由于产品的不断更新换代,公司决定开发换代新产品。
于是公司总工程师找这位高工,要他负责这个产品开发的具体技术工作。
这位高工非常乐意,“其实,我早就认为应该搞这个产品了。
”他这样说了之后,马上接着说:
“那么,给我安排一批助手,我们明天就讨论技术方案。
”果然,此后的一周时间内,他们就拿出了总体设计方案,并开始工程化设计。
一个月后,公司总工程师又找到这位高工,“老张,通过情报收集,我们发现国外已经搞出了这种换代新产品,而且国内已有厂家引进了这种技术,看来,我们得放弃这个项目,搞另外一个”。
于是,他马上又着手组织搞另外一个。
结果是,三天后,公司又通知他不要搞了,因为而此时,老张已经把第二个项目的初步设想搞出来了。
案例结束创新型、官僚型、整合型和实干型上司的特征创新型、官僚型、整合型和实干型上司的特征类型特征是和不的含义较适合的工作创新型有全局性眼光、动作快、非结构化风格有全局性眼光、动作快、非结构化风格是是也许也许不不不不市场营销部门、高层管理部门市场营销部门、高层管理部门官僚型结构化风格、动作慢、关注过程与细节结构化风格、动作慢、关注过程与细节是是是是不不也许也许办公室、会计部门办公室、会计部门整合型动作慢、非结构化风格、关注过程导向、动作慢、非结构化风格、关注过程导向、有全局眼光、能够变革并适应变革有全局眼光、能够变革并适应变革是是也许也许不不也许也许党政职能部门党政职能部门实干型动作快、结构化风格、关注细节和结果动作快、结构化风格、关注细节和结果是是是是不不不不生产部门、技术开发部门生产部门、技术开发部门2、不同上司的沟通策略*与创新型上司沟通:
不要带着最后答案去见他们,让他感觉到“问题还处在未决状态”,在信息组织上可以这样说:
“我建议”、“我一直在想”、“你怎么认为?
”*与官僚型上司沟通:
切记“方法比内容重要”的原则,要十分注重形式,你必须使自己的风格适应他的风格。
比如,有事找他,一定要事先打电话预约,千万不要做不速之客,沟通时还要放慢速度,控制自己的情绪。
后边还有哦不同上司的沟通策略*与整合型上司沟通:
要把所有相关背景资料都准备好,把有可能要他承担责任的问题先处理好,当你就某个问题请教他时,他会告诉你,要注意影响,注意他人的看法,对于问题的过程和方式如何,他不太关心。
*与实干型上司沟通:
要注意主动性,他们一般不会授权给你,在问题的提出上,要直接从问题的结果出发,使他感到问题的压力,引起他的注意,让他觉得这个事情确实非办不可。
3越级沟通例证分析你是公司市场部的职员,大学本科毕业已经有三年了。
你部门的经理是初中毕业,很有闯劲。
由于年龄、文化程度等方面原因,你对经理在管理过程中的一些做法有不同意见,比如,经理更多地采用经验式管理方法;在激励方面,过于注意过程导向,却忽视结果导向,缺乏目标激励。
你曾经与经理谈起过自己的想法,建议采用目标管理思路,从结果导向对员工进行考核激励,但经理好像没有反应。
对此你感到非常不满,一段时间来,你一直在考虑,希望与公司主管经营的副总经理作一次沟通。
(1)越级沟通(副总经理)是否合适?
(2)如何与副总经理沟通?
根据管理沟通的一些启发,建议设计一个与上司的上司沟通的办法。
提示1、确定沟通目标2、分析沟通对象的特点3、分析自身地位特点4、策略分析5、沟通渠道分析6、沟通环境分析信息策略第三节一、怎样强调信息二、如何组织信息一、怎样强调信息开始结束高低听众记忆曲线1、直接切入主题策略增进对全部信息的掌握。
受众能一开始就了解结论,有助于人们吸收与理解全文内容以受众为导向。
直接切入主题强调了分析的结果或最终的做法,使得整个沟通面向受众,而不是以沟通者自我为中心有利于节省时间直接切入主题策略沟通者先将最后的结论放在开头优点2、间接靠入主题策略间接靠入主题策略指在记忆曲线末端才列出结论,包括先列举各类论证后以结论或总结收尾循序渐进,以理服人;缓和因观点不同可能引起的冲突;以逐步转变受众的态度,步步推进,达到“推销”自己观点和主张的目的优点二、如何组织信息1、确定目标2、明确观点3、安排主体内容和结构1、目标确定
(1)根据沟通者策略的不同,目标各有区别对于指导性策略,目标是要求受众接受沟通者的观点,或产生所期望的行为或结果。
对于咨询性策略,目标是为了获取某种信息,得到某个结论,或是得到对方的支持。
(2)明确主导目标哪个目标是最紧迫的?
哪些目标是兼容的、相互统一的?
哪些目标是与你的刚性目标紧密相关,是你必须负责解决的?
哪些目标是你可以授权由他人解决,而不需要在当次沟通中就解决的?
(3)要界定好总体目标、战略、策略和任务之间的关系案例分析案例分析案例10目标、战略、策略和任务的关系如果你是市场营销部门经理,你与市场部门的下属员工进行沟通,你可以这样来理清目标、战略、策略和任务之间的关系:
目标:
提高产品的销售量。
这是你真正的现实沟通目标。
战略:
要下属意识到这次沟通的战略意图是为实现更高的持续性发展前景。
策略:
获取部门发展的新出路。
大家可以讨论如何提高广告预算、如何获得更大的公司支持等问题。
任务:
向高层领导提出预算建议。
通过沟通,让下属考虑雇佣更多的销售代表去开发有潜力的出路;在公司计划会议上提交建议;开发广告和公关计划。
任务是总体沟通目标规范下的一系列辅助目标和具体沟通目标。
案例结束2、观点明确明确自己的立场,并分析反对方的立场;就评价一种状态提出发现和建议所蕴涵的愿景;提供可靠的信息;提供不同的(常常是冲突的)价值观和利益;其他观察者和参与者的意见要着眼于事实、价值,提出意见案例分析案例分析案例11机械行业某企业的生产部门主管和技改部门主管在一次公司例会上,就技术改造的投入策略展开争论:
生产部门经理A认为,公司现在的当务之急是降低成本,不要在效益不好的情况下,还加大技术改造的力度,他认为那样做是“找死”;而技术改造部门经理B认为,如果现在再不加大技改投入力度,将会阻碍资本扩张、延迟新技术的采用,这无疑是在“等死”。
案例结束两个人就观点问题如何进行沟通?
3、内容和结构的组织沟通内容确定的两个基本原则以最简单的语言告知你的沟通对象:
“沟通是你被理解了什么而不是说了什么”要求沟通者根据不同对象修正沟通的信息表达方式和内容的结构安排案例分析案例分析案例12不同对象的信息内容安排假设我将在一个较忙的时候去休假,在休假前,我要向领导请示,并要向同事和下属交代一些事情。
那么,在不同对象面前,你可能会以以下不同的方式沟通:
对领导:
我已经向同事们安排好了工作,而且在休假后我可以投入更多的时间和精力以保持工作的最好状态。
对同事:
为了这个假期,工作计划和日程我已经重新安排好了;我会感谢你们的关照的。
对下属:
我个人经过反复考虑后,认为在这个时候休假是一个较合适的时间段,而且其他人也给予了相似的看法。
希望你们按计划组织开展好工作。
案例结束案例13沟通信息策略的结构安排现公司要你对总经理办公室管理人员的作用进行评价。
于是你访问了总经理、公司职能部门及办公室人员。
在起草你的报告时,你列出这样一个大纲:
第一部分:
总体提出你这份报告的目的;第二部分:
总经理对办公室管理人员的作用评述;第三部分:
各职能部门负责人对办公室人员作用的评价;第四部分:
办公室人员自己对作用的评述;第五部分:
结论和建议。
现在转换角度,假设你是总经理,看到了这份报告后,作何评价?
如不满意,又如何修改?
后边还有哦修改后的大纲
(一)前言:
报告的目的(揭示对办公室人员作用分析的意义、存在问题、背景等);作用一:
总经理的参谋功能;作用二:
不同职能部门之间的协调功能;作用三:
公司内有关活动的组织者;作用四:
职能部门和总经理之间沟通的桥梁;结论和建议。
后边还有哦修改后的大纲
(二)结论和建议报告的目的本报告的调查分析和发现原因分析详细对策和建议案例结束渠道选择策略第四节一、正式沟通渠道与网络二、非正式沟通渠道与网络渠道选择策略一、正式沟通渠道与网络
(一)、正式沟通渠道
(二)、正式沟通网络
(一)正式沟通渠道概念概念:
通过组织正式结构或层次系统运行,由组织内部明确的规章制度所规定的渠道进行的信息传递与交流。
例如,组织之间的信函来往、内部的文件传达、召开会议以及组织正式颁布的法令、规章、公告等。
正式沟通渠道总经理人事副总财务副总生产副总培训部经理招聘部经理薪资部经理会计部经理贸易部经理甲车间主任乙车间主任丙车间主任上行沟通下行沟通横向沟通斜向沟通1、上行沟通优点下级直接向上级反映意见,激发组织成员的参与热情,获得一定的心理满足;管理者可通过这种方式了解企业状况,与下属形成良好的关系,提高管理水平缺点高层管理者不鼓励上行沟通信息的过滤下层员工缺乏上行沟通的动机2、下行沟通目的传递工作指示促使员工对工作及其他任务的了解向下级提供程序和务实的资料向下级反馈其工作绩效向职工阐明企业的目标,使职工增强其责任心2、下行沟通优点使下级主管部门和组织及时了解企业总的奋斗目标和具体措施,增强职工的责任心和使命感;协调企业各层次之间的活动,加强各层次之间的联系。
2、下行沟通缺点如果企业的结构包括多个层次,则通过层层转达,其结果往往使下向信息发生歪曲,甚至遗失。
层次收到信息百分比董事会100副总裁63高级经理56工厂主管40总领班30职工20逐级损失程度表3、横向沟通、斜向沟通优点:
克服信息的延误,缩短工作距离,提高效率,加强组织内部及单位间的了解与协作缺点:
容易破坏统一指挥,容易滋生小道消息和谣言注意:
沟通前取得领导的支持,沟通后结果尽快上报。
(二)正式沟通网络沟通网络:
群体中人与人之间信息交流的结构形式即为沟通网络。
五种正式沟通的网络:
链式、环式、轮式、全通道式、Y式1、链式沟通网络ABCDE链式A链式B总经理经理经理助理员工1、链式沟通网
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