烟台啤酒朝日公司组织诊断报告.ppt
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040607C00PAGE1烟台啤酒朝日有限公司组织管理诊断报告烟台啤酒朝日有限公司组织管理诊断报告北大纵横管理咨询公司二00四年六月040607C00PAGE2烟台朝日啤酒有限公司组织管理的诊断框架烟台朝日啤酒有限公司组织管理的诊断框架组织管理诊断由公司战略起步,明确战略方向和目标,分析并确定管理模式,分析管理职能与组织架构、人力资源管理体系,保证战略目标制定和实施的完整性公司战略绩效管理绩效管理管理管理模式模式管理职能与管理职能与组织组织人力人力资源资源战略战略评价评价战略实施基础基础管理管理040607C00PAGE3目录q公司战略梳理公司战略梳理q管理模式诊断管理模式诊断q管理职能诊断管理职能诊断q关键流程诊断关键流程诊断q部门内部诊断部门内部诊断040607C00PAGE4我们对烟台啤酒朝日有限公司发展战略的理解巩固烟、威区域市场,做第一品牌递延式拓展山东辽宁市场,力争品牌前三位开拓高端产品市场,树立一个全国知名品牌第一层面第一层面第二层面第二层面第三层面第三层面价值时间烟台朝日有限公司主要从事单一业务(啤酒生产与销售),所以其公司烟台朝日有限公司主要从事单一业务(啤酒生产与销售),所以其公司战略与经营战略战略与经营战略是一样的:
以烟威地区为核心递延式扩张发展,通过产品差异化发挥优势。
是一样的:
以烟威地区为核心递延式扩张发展,通过产品差异化发挥优势。
040607C00PAGE5目录q公司战略梳理公司战略梳理q管理模式诊断管理模式诊断q管理职能诊断管理职能诊断q关键流程诊断关键流程诊断q部门内部诊断部门内部诊断040607C00PAGE6企业的战略重点是与价值链过程密切相关的企企业业发发战战略略企企业业战战略略市场营销市场营销物流物流设计、生产设计、生产服务服务财务管理:
财务管理:
采购管理:
采购管理:
人力资源管理:
人力资源管理:
零部件、标准件、原材料、辅料采购,项目外委,合同管理规划、职业生涯发展、招聘、培训、考核、激励会计核算、税务保险、计划预算、资金管理、外派财务机构管理其他管理:
其他管理:
.n收集市场业务信息n组织市场营销活动n经销商关系n产品、品牌n订单处理n运输n仓储n分包计划n送货计划n产品设计、开发n生产计划管理n质量控制n库存控制n设备管理n交付n售后培训n故障诊断排除n维修人员利利润润效效率率直接价值创造活动辅助活动直接价值创造活动直接价值创造活动是企业价值创造的核心,是向用户提供产品和服务所必须完成的的活动,其着眼点是效益(利润)。
辅助活动辅助活动是完成直接价值创造活动必须的职能管理活动,使其正常或有效。
其着眼点是效率。
企业在不同阶段的战略重点与价值链是密切相关的,一般过程是关注市场关注研发与生产关注职能管理。
040607C00PAGE7烟啤的战略重点目前集中于组织职能完善和人力资源管理2002至今人力资源和组织管理没有与公司战略重点变化产生互动,已经远远不能满足公司市场战略和生产管理的要求,变成公司战略的短板19971998年公司战略的短板是市场营销,即如何将计划时代的销售模式转向市场导向的销售模式。
目前基本形成了运作有效的营销架构和很强的当地市场控制能力19992003年根据市场需要,引入纯生产品。
生产技术研究和管理变成了公司战略的短板,公司推行了纯生化生产管理体系,目前形成了较强的生产管理能力市场营销市场营销物流物流设计、生产设计、生产服务服务财务管理:
财务管理:
采购管理:
采购管理:
人力资源管理:
人力资源管理:
零部件、标准件、原材料、辅料采购,项目外委,合同管理规划、职业生涯发展、招聘、培训、考核、激励会计核算、税务保险、计划预算、资金管理、外派财务机构管理其他管理:
其他管理:
.n收集市场业务信息n组织市场营销活动n经销商关系n产品、品牌n订单处理n运输n仓储n分包计划n送货计划n产品设计、开发n生产计划管理n质量控制n库存控制n设备管理n交付n售后培训n故障诊断排除n维修人员利润利润效率效率直接价值创造活动辅助活动040607C00PAGE8公司的组织管理体系是不断适应公司战略重点调整的必然结果第二工厂副总经理兼生产本部长人力资源部企业管理部行政管理部财务部物资部生产技术部市场部营销管理部销售部营销财务部总会计师兼财务本部长副总经理兼营销本部长第一工厂总经理一厂财务分经公销司处财务副书记兼管理本部长副总经理审计部技术中心总经办营销服务部清欠办公室广告部车队二厂财务营销财务公司的战略以市场与销售战略为主导,进行计划销售模式向市场销售模式转变的调整。
组织适应这样的调整,逐步发展成较完善的市场营销体系。
随着新产品的开发,公司的战略转向以生产管理战略为主导,进行纯生产品生产管理,并向工厂整体推进纯生化生产管理模式。
组织适应这种调整,重点倾向完善工厂职能和生产管理。
在市场和生产管理职能不断完善的同时,组织和人力资源管理没有产生互动。
组织的管理职能已不适应发展战略,成为公司核心能力实现的短板,组织需要再次调整以适应。
040607C00PAGE9组织调整缺乏互动与体制遗留是公司目前组织管理体系不足的原因纵向上,职能层有公司领导层、本部层、职能层等三层,其中的本部层属于虚拟层级,在带来本部内效率提高的同时,加大了与本部外协调的成本;横向上,职能层有17个,既包括诸如市场部、财务部这样的与公司战略密切相关的部门,也包括清欠办、车队这样的关联度不强的部门;职能管理内容上,存在部门职责分共不明确、职能缺失、职能重叠和交叉等现象;在职能部门与工厂和营销部门之间,缺乏准确的定位和职能划分在岗位设置上,存在着因人设部门、因人设岗、因人设职等现象;q组织调整缺乏互动是导致问题产生的重组织调整缺乏互动是导致问题产生的重要原因。
要原因。
组织跟随战略而调整,在战略重点发生变化后,公司进行组织调整时缺乏营销部门、生产部门(工厂)、职能部门的互动。
即这种调整未能坚持一贯的原则:
1、使相关工作协调并使不相关的工作隔离,即管理集约化;2、每个掌管一组协调工作的管理人员应被授予充分的权力和责任,即权责匹配。
q历史体制的原因导致公司目前管理风格历史体制的原因导致公司目前管理风格以人际关系管理风格为主以人际关系管理风格为主,出现了因人设部门、因人设岗、因人设职等现象。
原因原因组织存在的问题组织存在的问题核心问题:
核心问题:
集权与分权集权与分权营销部门和职能部门的关系:
营销部门和职能部门的关系:
营销部门的定位与职责、职能部门的定位与职责工厂和职能部门的关系工厂和职能部门的关系:
工厂的定位与职责、职能部门的定位与职责040607C00PAGE10判断标准判断标准判断标准判断标准环境较低不确定性,稳定高度不确定规模中小规模大规模技术例行,部门间相互依存较低非例行,高度依存市场确定性状态比较确定不稳定战略目标内部效率,技术质量外部效益,强调产品与技术创新SBUs的财务报告清楚、明确大量且不明确、相互关联交织计划预算基于成本核心职能和产品线点CEO的风格偏好领导直接作用管理者大量分权权力分配职能经理职能经理与产品经理的联合关联背景市场财务风格组织管理模式判断组织管理模式判断矩阵制矩阵制影响因素影响因素直线职能制直线职能制事业部制事业部制混合制混合制目前状态根据对组织管理模式的理解和判断标准,我们认为烟啤的组织管理模式是直线职能制,兼有部分事业部制特点。
我们认为,从产品和企业规模等因素考虑,烟啤目前不具有事业部制管理的条件。
应以完善职能管理为主,寻求科学合理的集、分权管理方式。
烟台啤酒的组织管理模式是直线职能制,同时兼具有事业部的某些特点040607C00PAGE11目录q公司战略梳理公司战略梳理q管理模式诊断管理模式诊断q管理职能诊断管理职能诊断人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理市场营销管理市场营销管理战略管理战略管理行政管理行政管理生产计划管理生产计划管理q关键流程诊断关键流程诊断q部门内部诊断部门内部诊断040607C00PAGE12公司的管理职能分布和关键职能组织跟随战略而调整,在战略重点发生变化后,公司进行组织调整时缺乏营销部门、生产部门(工厂)、职能部门的互动。
这样的管理职能主要包括:
q人力资源管理人力资源管理q财务管理财务管理q企业战略管理企业战略管理q市场营销管理市场营销管理q行政管理行政管理q生产计划管理生产计划管理其中,人力资源管理、财务管理和生产计划管理人力资源管理、财务管理和生产计划管理是决定公司管理模式的关键职能。
040607C00PAGE13公司目前的人力资源管理分散人力资源部人力资源部营销管理部营销管理部一厂办公室一厂办公室二厂劳资科二厂劳资科人力资源规划人力资源规划负责规划但基本上没有做招聘、培训、招聘、培训、人员开发人员开发根据需要随机招聘统一组织了一些培训临时工招聘本部员工业务培训临时工招聘本厂员工业务培训、晋升、任免临时工招聘本厂员工业务培训晋升、任免薪酬管理薪酬管理拟定公司工资、奖金的分配办法机关人员公司发放工资自己审核自己发放,福利管理工资自己审核自己发放,福利管理工资自己审核自己发放,福利管理绩效考核管理绩效考核管理公司机关员工考核目前流于形式营销本部和派出机构的绩效考核员工考核、奖惩员工考核、末尾淘汰考核人事劳动合同管人事劳动合同管理理干部管理、劳动合同、纪律、人员调配等本部人士考察、人员调动,合同管理人事管理、合同管理、考勤人事管理(生老病死)、合同管理N/AN/AN/A人力资源的分散是公司战略重点发生变化后组织调整缺乏互动带来的一个重要结果。
人员管理尤其是干部管理目前各块分割开,不利于人员的统一规划、培训,容易造成本部内本位主义;考核各自分散,很难从整个公司角度正确评价员工;考核各自分散,很难建立执行人员晋升的标准和制度,主要是领导的主管感受,严重影响了员工的积极性。
晋升主要是领导个人主晋升主要是领导个人主管判断,没有啥程序和管判断,没有啥程序和标准,大家觉得干得没标准,大家觉得干得没有希望有希望040607C00PAGE14从人力资源管理的内容看,人力资源管理停留在传统人事管理的阶段管理价值管理价值管理活动管理活动管理地位管理地位管理焦点管理焦点部门性质部门性质管理职能管理职能传统人事传统人事管理管理成本成本被动反应型被动反应型执行层执行层以事为中心以事为中心非生产非生产、非效益部门非效益部门进人、管人、出人进人、管人、出人现代人力现代人力资源管理资源管理资源资源主动开发型主动开发型决策层决策层以人为中心以人为中心直接带来直接带来效益和效率的效益和效率的部门部门工作设计、招聘、合理工作设计、招聘、合理配置和使用、开发配置和使用、开发保养、协调工作关系等保养、协调工作关系等p管理价值上,把人作为成本而不是资源管理p管理活动中,较少主动开发员工的能力,员工根据指令被动反映p从管理者的地位看,公司决策层没有太多关注,主要是公司的职能部门(分散)管理p从管理焦点看,关注的是事而很少是人p对管理的部门看法,认为是非产生效益的部门p管理的职能,主要是招人、管理人、退人040607C00PAGE15这样的人力资源管理不能有效支撑公司发展战略现象现象缺失职能结果结果1.沿用人事管理,实际上没有人力资源规划2.由于没有规划,且烟台啤酒流动率低,所以招聘的随意性很大3.公司人力资源管理分散在多个部门,没有一个部门作为核心进行人力资源集约化管理4.薪酬体系还沿用老一套国企体系,一直没变5.考核流于形式,且平均主义严重,就是大锅饭1.人力资源规划2.招聘与人员开发不能强化人力资源规划与培训,不能提高销售队伍素质,难以实现管理集约化带来的效率。
不完善职能1.薪酬设立与管理2.绩效考核管理不能有效留住人才、激励人,从而不能提供充足人才支撑。
难以建立有效的人员考核、晋升机制,人才难留,士气低落人员管理尤其是中层干部管理的分散是考核制度失效、过程监控不完善的重要原因040607C00PAGE16财务管理的主要模式决策支持决策支持数据捕捉和确认数据捕捉和确认财务系统财务系统和流程改进和流程改进风险管理风险管理以最低的成本和可能的最有效的方法得到会计交易数据和基本的报告,与可接受的控制和标准高度一致通过使系统、工具和最佳实践的使用最优,持续改进财务流程来改善对运营单元、管理单元及其他的服务的传送(质量、效率、成本、信息有效性)维持一个有效的财务控制环境,与运营管理保持一致,关注于风险减轻和数据流程的真实性,机动地适合变化的业务需要和风险通过配置有效的流程来领导财务组织业务,被适当的工具/系统激活,执行合理的财务规则,工作人员受到良好训练、有经验而且以客户为中心以协作方式提供积极的财务领导、财务管理专长和运营管理的会计及报告支持,需要适合变化的业务要求评定、评估和减轻运营、重大项目中的主要财务风险,支持新业务的收购/扩张040607C00PAGE17公司目前的财务管理职能分布财务部财务部营销财务部营销财务部二厂财务科二厂财务科一厂财务科一厂财务科决策支持决策支持预算管理成本/费用管理资金(收入)管理公司预算规范和流程制订预算汇总按月上报预算执行情况成本核算内容的规范落实收支两条线营销本部预算编制审核并监督营销本部的费用情况收支两条线管理二厂预算编制二厂成本核算货款回收,收支两条线管理一厂预算编制一厂成本核算货款回收,收支两条线财务信息获取财务信息获取会计政策会计核算会计报表税务管理制定财务政策制定会计核算规范汇总公司会计报表公司税务管理分公司会计报表汇总分公司帐款管理二厂会计报表汇总税务管理一厂会计报表汇总税务管理风险管理风险管理融资管理投资管理财务指标监控公司融资管理财务指标监控主要是审计部牵头进行分公司财务监督检查分公司票据核对日常监督与控制年末审计部审计预算、费用的监督与控制年末审计部审计财务信息系统和流财务信息系统和流程管理程管理财务信息化平台管理财务管理流程改进新业务财务管理N/AN/AN/AN/A职能职能部门部门:
需重点关注的职能:
需重点关注的职能N/A:
表示暂不具备表示暂不具备040607C00PAGE18这样的财务管理职能不能有效支撑公司发展战略现象现象缺失职能结果结果1.财务职能名义上由财务部统一管理,实际上公司各管理模块独自管理2.各厂资金事先按照预算划拨到帐户,由审计部原则上每半年审一次3.财务部、一厂二厂都有税务管理,谁干得好就让哪个部门管理1.财务信息化平台管理2.财务管理流程改进3.新业务财务管理分散管理导致没有部门有能力且愿意关注财务管理的流程完善与不断改进;不利于从整体角度考虑公司的成本费用;不能获取管理集约化带来的效率;不利于税务统一筹划;不利于化解资金帐户管理的风险;财务管理的分散是公司各模块独立运行,规章制度流于形式的重要原因不完善职能1.税务管理分散不利于整体筹划2.资金帐户管理很难做到过程监控,存在潜在管理风险040607C00PAGE19其中,税收筹划管理职能十分薄弱,急需改变选择低税赋选择递延纳税避免因违法而受损合法:
节税、避税筹划:
事先规划/设计/安排目的:
税收利益税赋测算税法和税收政策研究合同条款与纳税事项研究财税风险预测与税务机关联系会计核算方法研究与指导特点特点方式方式内容内容结论:
结论:
税务筹划分散在各部门管理,税务筹划分散在各部门管理,由于力量分散,导致在管理内由于力量分散,导致在管理内容上除了与税务机关关系上较容上除了与税务机关关系上较好外,其他都比较薄弱。
从降好外,其他都比较薄弱。
从降低公司运行风险和提高税收收低公司运行风险和提高税收收益的角度看,急需改变益的角度看,急需改变040607C00PAGE20市场营销管理职能分布在市场部和广告部副部长1资讯经理1促销经理2培训与公关主管1市市场场部部长长副部长1内勤管理1副部长1执行督导员1广广告告部部长长副部长1纯生产品、易拉罐产品商超管理和省内中高档酒店管理黑生产品、新开发市场产品的规划与促销内勤、内部数据的整理分析市场资讯的收集整理分析促销活动筹划、组织实施培训与公关的组织实施促销活动督导执行产品形象、包装设计与执行具体促销活动的执行产品和促销促销管理促销促销管理市场研究和市场信息分析产品和促销促销管理品牌与传播计划品牌与传播计划的制定促销促销督导执行促销促销执行品牌与传播计划品牌与传播计划的组织执行市场部和广告部共同具备的职能是促销和品牌与传播计划管理职能市场部和广告部共同具备的职能是促销和品牌与传播计划管理职能备注:
备注:
040607C00PAGE21由促销流程和传播计划流程可以看出广告部层级设置不合理市场研究市场研究促销计划制定促销计划制定促销督导执行促销督导执行验收与总结验收与总结市场部市场部根据市场变化进行分析研究,寻求解决方案市场部市场部定整体方案广告部广告部定瓶标设计市场部市场部定预算销售部定执行方案广告部广告部督导执行办事处具体实施市场部市场部考核实施结果市场部市场部总结市场传播计划制定市场传播计划制定传播计划执行传播计划执行验收与总结验收与总结市场部市场部根据市场状况制定传播计划广告部广告部具体细化执行市场部市场部考核实施结果促销流程:
传播计划流程:
结论:
由促销流程可以看出,市场部负责整个业务模块,广告部负责其中的执结论:
由促销流程可以看出,市场部负责整个业务模块,广告部负责其中的执行督导,市场部对广告部业务上有领导关系。
但是广告部与市场部层级设置相行督导,市场部对广告部业务上有领导关系。
但是广告部与市场部层级设置相同,指挥协调存在问题。
同,指挥协调存在问题。
结论:
由传播计划流程可以看出,市场部负责整体,广告部细化执行,市场部结论:
由传播计划流程可以看出,市场部负责整体,广告部细化执行,市场部对广告部在业务上有领导关系,问题是广告部层级设置不合理,指挥协调存在对广告部在业务上有领导关系,问题是广告部层级设置不合理,指挥协调存在问题。
问题。
040607C00PAGE22市场营销目前的组织管理体系对于公司第三层战略难以有效支撑管理地位管理地位营销模式营销模式组织特征组织特征人员选择人员选择激励方式激励方式考核考核预期的组织预期的组织管理体系管理体系决策层关注决策层关注市场与通路市场与通路项目团队管项目团队管理、扁平化理、扁平化市场招聘市场招聘市场定价市场定价业绩和市场业绩和市场目前现状目前现状决策层关注决策层关注并授权并授权市场与通路市场与通路一个人具体一个人具体在负责在负责市场部一位市场部一位副部长各副部长各地临时充实地临时充实的员工的员工根据内部平根据内部平衡定价,很衡定价,很难留住人才难留住人才没有考核,或没有考核,或者是按照公司者是按照公司内部考核内部考核巩固烟、威区域市场,做第一品牌递延式拓展山东辽宁市场,力争品牌前三位开拓高端产品市场,树立一个全国知名品牌第一层面第一层面第二层面第二层面第三层面第三层面价值时间黑生市场和品牌的开拓是公司的战略制高点,黑生市场的开发需要专业化的队伍。
公司的组织管理体系主要适应旧有产品的生产、销售管理,不适合新产品的全国市场开拓,内部协调困难;核心人才难寻,主要是固有的薪酬体系和考核体系不能适应市场难以支撑040607C00PAGE23战略管理主要包括战略规划、战略监控和业绩反馈战略分析战略分析战略执行反馈战略执行反馈计划和预算计划和预算业务绩效报告业务绩效报告业务提高方案业务提高方案战略目标分解战略目标分解绩效评估绩效评估个人目标设定个人目标设定激励体系激励体系员工发展员工发展战略性驱动战略性驱动组织的驱动组织的驱动业务的驱动业务的驱动以战略为驱动的公司管理体系以战略为驱动的公司管理体系战略规划战略规划战略分析战略目标分解战略监控战略监控过程控制业绩反馈业绩反馈业绩考核分析反馈040607C00PAGE24战略管理模块存在职能缺失/不完善战略规划战略规划战略监控战略监控业绩反馈业绩反馈q战略分析q战略目标制定q战略目标分解q财务监控q人员监控q质量监控q信息监控q信息获取(市场、财务、生产)q业绩考核q分析反馈职能职能职职能现能现状状v对战略的理解就不是很清晰,基本上没有战略分析,v战略目标的制定主要在公司领导的脑子里,绝大数员工不了解v分解成5年规划,基本上不实用v每年的计划主要是根据上年的数据再考虑一点变动,来回讨论,有时会反复几个月v财务上主要采取事后监控,即审计部半年(或一年末)审核v人员监控缺乏制度监控v质量监控和信息监控相对较好v业绩考核主要由企管部负责,通过市场信息、财务信息、生产信息的收集分析对各单元考核。
但目前流于形式v基本上没有分析反馈,更谈不上据此调整战略:
代表职能缺失或者不完善:
代表职能缺失或者不完善040607C00PAGE25行政管理职能比较分散,不利于实现管理的规模效益行政管理部行政管理部总经办总经办营销管理部营销管理部政务管理政务管理档案管理印章管理授权管理档案管理档案文书管理行政事务管行政事务管理理文秘管理接待管理会务管理复印打字文秘接待管理文件下发会务管理文秘打印接待管理文件下发会务管理其他工作其他工作车辆管理通讯管理物业管理N/AN/AN/AN/A工作职能存在大量的交叉重叠,从岗位设置和管理成本上说都不利于获取管理的规模效率040607C00PAGE26生产计划管理的真正运作管理平台是销售部办事处办事处/分公分公司司生产科生产科生产技术部生产技术部销售部销售部主管厂领导主管厂领导营销服务部营销服务部对技术和工艺标准审核制定年度销制定年度销售计划售计划工厂生产准备计划根据库存具体落实生产计划按照计划落实资材临时生产计划执行临时生产计划执行流程如下办事处办事处/分公分公司司生产技术部生产技术部销售部销售部生产科生产科营销服务部营销服务部工厂生产准备计划汇总编制临时计划厂领导厂领导此环节存在营销服务部虽已签字确认资材计划,但仍在生产中发生难以到位现象生产技术部的生产计划职责基本上就是走个过场,生产技术部主要是负责技术工艺标准的审核审核月度销售计划每日库存每日库存信息反馈信息反馈生产计划由销售部计划岗制定,内容包括生产的品种、生产计划量、生产工厂、资材情况,工厂把每日库存报过来以助其决策。
这是生产与销售衔接的真正运作平台按照计划落实资材内容包括生产的品种、生产量、生产工厂、资材情况,工厂把每日库存报过来以助其决策,是生产与销售衔接的真正运作平台对技术和工艺审核,与厂外机构沟通工厂生产根据库存落实生产每日库存每日库存信息反馈信息反馈临时销售临时销售计划计划市场部促市场部促销计划销计划年度销售年度销售计划计划1月度销售月度销售计划计划1040607C00PAGE27目前的生产计划管理蕴含着更高的管理效率现象现象原因结果结果1.资材管理环节存在营销服务部虽已签字确认资材计划,但在生产中仍发生不能及时到位2.生产计划由销售部计划岗制定,内容包括生产的品种、生产计划量、生产工厂、资材情况,工厂把每日库存报过来以助其决策。
这是生产与销售衔接的真正运作平台3.生产技术部的生产计划职责基本上就是走个过场,生产技术部主要是负责技术工艺标准的审核营销部门内部存在内部沟通不足,营销服务部门没有完整的监控整个资材进度有可能延误生产计划的正常进行公司的规模还比较小,对于工厂的生产能力、设备利用和人员,销售部门也非常了解。
由销售部门直接分计划给工厂,能够使得生产及时供应市场,这反映了这种操作流程带来了更高的效率。
工厂更愿意直接与销售部门打交道,认为这样更能带来高的生产效率。
040607C00PAGE28采用流程透视的方法分析组织在价值、实物创造过程中的职能分工战略战略1目标体系目标体系编制编制2执行与监控执行与监控3考核考核4全面预算管理全面预算管理通过年度计划分解和预算编制流程分析,透视价值(财务)、实物预期的产生过程以及相关部门职责的划分。
通过执行和监控流程分析,透视价值(财务)、实物在公司内部的流动以及部门职责的划分,明确风险的产生及为保证按照预期目标而设置的监控制度。
通过考核流程分析,透视价
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