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系统集成项目管理工程师系统集成项目管理工程师1信产部系统集成项目经理培训课程简介n软件考试:
全国计算机技术与软件技术专业资格(水平)考试,简称“软考”;n软件考试在全国率先执行了以考代评的政策;n涵盖了五个专业类别,3个级别层次,20个职位岗位资格;n系统集成项目管理工程师2009年上半年第一次纳入软考体系,属于中级资格;2课程简介n考试采用全国统考方式:
2009年上半年:
2009-5-232009年下半年:
2009-11-14n报名方式及时间:
n成绩查询:
http:
/3课程简介n考试科目设置
(1)系统集成项目管理基础考试,考试时间150分钟,笔试,选择题。
上午:
9:
00-11:
3075道选择题(四选一)
(2)系统集成项目管理应用技术(案例分析),考试时间为150分钟,笔试,问答题。
下午:
2:
00-4:
30五道案例分析题。
4课程简介(3)两科成绩:
每科的总成绩为75分,两科总成绩为150分;合格线:
每科成绩在45分以上(60%),不计总成绩;5课程简介n2009年上半年考试回顾:
上午部分(见下表)下午部分:
五道案例分析题,每题15分;全部为项目管理内容;其中一道为绘图计算题,其它为论述题;6课程简介编号所属科目分数1信息系统建设52计算机技术知识与网络知识73软件工程知识54信息系统工程监理55法律、法规及相关标准116项目管理知识377专业英语5总分757第一章第一章项目管理概述项目管理概述8本节内容本节内容1、项目的含义、特点、项目的含义、特点2、项目管理的基础知识、项目管理的基础知识9北京北京2008奥运会;奥运会;中国大剧院;中国大剧院;三峡工程;三峡工程;某某汽车制造厂某某汽车制造厂ERP系统建设;系统建设;某某省政府电子政务系统建设;某某省政府电子政务系统建设;项目举例项目举例101、项目的含义、特点、项目的含义、特点n项目的定义:
项目的定义:
-项目是为提供某项项目是为提供某项独特独特产品、服产品、服务或成果所做的务或成果所做的临时性临时性努力。
努力。
111、项目的特点、项目的特点n1)临时性)临时性临时性是指每一个项目都有确定的开始和结束。
临时性是指每一个项目都有确定的开始和结束。
A临时性不一定意味着时间短。
临时性不一定意味着时间短。
B临时性一般不适用于项目所产生的产品、服务临时性一般不适用于项目所产生的产品、服务和成果。
项目的成果是长期的,项目本身是短和成果。
项目的成果是长期的,项目本身是短暂的暂的C大部分项目多是在一定的时限内推出产品或者大部分项目多是在一定的时限内推出产品或者提供服务提供服务D项目团队作为一个工作单位的存在时间很少超项目团队作为一个工作单位的存在时间很少超过项目本身过项目本身121、项目的特点、项目的特点n2)独创性)独创性项目创造独特的可交付成果,如产品、项目创造独特的可交付成果,如产品、服务或成果。
服务或成果。
n3)渐进明细)渐进明细渐进明细意味着分步开发、连续积累。
渐进明细意味着分步开发、连续积累。
例如,在项目的早期项目范围的说明是粗略例如,在项目的早期项目范围的说明是粗略的,随着项目团队对目标和可交付成果的理解的,随着项目团队对目标和可交付成果的理解更完整和深入,范围会就更具体和详细。
更完整和深入,范围会就更具体和详细。
131、项目的含义、特点、项目的含义、特点n项目与日常工作(运作)的关系:
项目与日常工作(运作)的关系:
共性:
共性:
由人来做由人来做;受制于有限的资源受制于有限的资源;需要规划、执行和控制。
需要规划、执行和控制。
区别:
区别:
A,日常运作是持续不断和重复进行的,日常运作是持续不断和重复进行的,而项目是临时性的、独特的。
而项目是临时性的、独特的。
B,目标不同目标不同项目是要实现其目标,项目是要实现其目标,然后结束项目,而持续进行的运作的然后结束项目,而持续进行的运作的目标一般是为了维持经营。
目标一般是为了维持经营。
141、项目的含义、特点、项目的含义、特点n项目和战略规划项目和战略规划项目是企业组织对在日常运作范围内无法项目是企业组织对在日常运作范围内无法处理的活动,进行处理的一种手段。
因此,项处理的活动,进行处理的一种手段。
因此,项目经常当做实现组织战略计划的一种手段使用,目经常当做实现组织战略计划的一种手段使用,战略考虑是项目批准的依据,例如:
战略考虑是项目批准的依据,例如:
市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、法律要求等等。
法律要求等等。
15本节内容本节内容1、项目的含义、特点、项目的含义、特点2、项目管理的基础知识、项目管理的基础知识162、项目管理的基础知识、项目管理的基础知识n2.1项目管理定义和特点项目管理定义和特点n2.2项目管理思想发展历史项目管理思想发展历史n2.3项目管理七要素项目管理七要素n2.4国际上两大项目管理组织国际上两大项目管理组织n2.5系统集成项目的特点系统集成项目的特点n2.6项目成功的不同含义项目成功的不同含义n2.7社会环境对项目的影响社会环境对项目的影响172.1项目管理定义项目管理定义n项目管理就是把各种知识、技能、手段项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中,以达到项和技术应用于项目活动之中,以达到项目的要求。
目的要求。
n项目管理是通过应用和综合诸如启动、项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。
程来进行的。
n项目经理是负责实现项目目标的个人。
项目经理是负责实现项目目标的个人。
n项目经理面临的项目经理面临的“三重制约三重制约”的问题的问题项目范围、时间、费用项目范围、时间、费用182.1项目管理特点项目管理特点n1、是一套完整的实施方法论、是一套完整的实施方法论项目项目5个过程组的管理、实施个过程组的管理、实施n2、有一个完善的知识体系、有一个完善的知识体系PMBOK20049大知识体系内容大知识体系内容n3、由一套工具软件支持、由一套工具软件支持Project2003、RUP软件软件n4、有一套规范的实施文档模板、有一套规范的实施文档模板DOT19202.2项目管理思想发展历史项目管理思想发展历史n1、1940s1970s三控两管一协调:
三控两管一协调:
三控(进度、成本、质量)、两管(合同、信息)、三控(进度、成本、质量)、两管(合同、信息)、一协调(一协调(3方协调)方协调)n2、1980s项目管理五要素:
项目管理五要素:
时间、成本、质量、范围、团队时间、成本、质量、范围、团队n3、1990s项目管理项目管理6要素:
要素:
时间、成本、质量、范围、团队、时间、成本、质量、范围、团队、目的(客户满意度)目的(客户满意度)n4、2000s项目管理项目管理7要素:
要素:
时间、成本、质量、范围、团队、目的(客户满意度)、时间、成本、质量、范围、团队、目的(客户满意度)、客户的客户满意客户的客户满意212.3项目管理七要素项目管理七要素时间时间成本成本质量质量团队团队范围范围目目的的(客户满意度)(客户满意度)客户的客户满意客户的客户满意1980s1990s2000s222.4国际上两大项目管理组织国际上两大项目管理组织n1、欧洲、欧洲IPMA国际项目管理协会国际项目管理协会1965年成立年成立ICB(IPMACompetenceBaseline)42个知识和实践元素个知识和实践元素n2、美国、美国PMI美国项目管理学会美国项目管理学会1969年成立年成立PMBOK2004PMP认证考试认证考试9大知识领域大知识领域232.6系统集成项目的特点系统集成项目的特点n1、成果智力无形化;、成果智力无形化;n2、与用户结合的紧密性;、与用户结合的紧密性;n3、要求用户积极参与;、要求用户积极参与;ParticipationandInvolvementn4、需求的模糊性和易变性;需求的模糊性和易变性;n5、范围的迁移性;、范围的迁移性;n6、技术发展的快速性;、技术发展的快速性;应用系统的软件项目应用系统的软件项目242.7项目成功的不同含义项目成功的不同含义第一层:
范围(功能)第一层:
范围(功能)-合同中规定合同中规定第二层:
范围、成本第二层:
范围、成本-考虑自己的预算考虑自己的预算第三层:
范围、成本、质量第三层:
范围、成本、质量第四层:
范围、成本、质量、进度第四层:
范围、成本、质量、进度第五层:
范围、成本、质量、进度、第五层:
范围、成本、质量、进度、团队满意团队满意第六层:
范围、成本、质量、进度、第六层:
范围、成本、质量、进度、团队满意、客户满意团队满意、客户满意252.8社会环境对项目的影响社会环境对项目的影响n标准和规则(规章)标准和规则(规章)-是否强制执行是否强制执行-标准是否转化为规则标准是否转化为规则n国际化国际化-汇率、利率、税率、通货膨胀率汇率、利率、税率、通货膨胀率-时差时差-日历:
年底的假期,春节,圣诞节日历:
年底的假期,春节,圣诞节n文化影响文化影响n社会社会经济经济环境影响的持续性环境影响的持续性项目的日常管理知识是项目成功的必要条件,非充分条件项目的日常管理知识是项目成功的必要条件,非充分条件2627第二章第二章项目生命周期与组织项目生命周期与组织28信产部系统集成项目经理培训本节内容本节内容n1、项目管理的两个重要概念、项目管理的两个重要概念n2、项目的生命周期、项目的生命周期n3、项目干系人、项目干系人n4、项目组织机构、项目组织机构291、项目管理的两个重要概念、项目管理的两个重要概念n阶段:
阶段:
项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段,以便有效地进行管理控制,并与实施该项目组织段,以便有效地进行管理控制,并与实施该项目组织的日常运作联系起来。
的日常运作联系起来。
项目划分为四个阶段:
项目划分为四个阶段:
开始、计划、实施、结束开始、计划、实施、结束n生命期:
生命期:
项目阶段合在一起称为项目生命期。
项目生命期确项目阶段合在一起称为项目生命期。
项目生命期确定了将项目的开始和结束连接起来的阶段定了将项目的开始和结束连接起来的阶段301、项目管理的两个重要概念、项目管理的两个重要概念n项目阶段的特征项目阶段的特征n1、项目阶段的标志通常为一个或多个交付物、项目阶段的标志通常为一个或多个交付物n交付物的例子交付物的例子n可行性报告可行性报告n详细设计报告详细设计报告n原型或样机原型或样机n测试报告测试报告n试运行报告试运行报告311、项目管理的两个重要概念、项目管理的两个重要概念n项目阶段的特征项目阶段的特征n2、阶段之间的顺序关系是时间的先后关系、阶段之间的顺序关系是时间的先后关系321、项目管理的两个重要概念、项目管理的两个重要概念n项目阶段的特征(续)项目阶段的特征(续)n3、在阶段结束时通常进行阶段评审、在阶段结束时通常进行阶段评审n阶段评审目的阶段评审目的n判断当前阶段是否满足结束标准并进入下一个判断当前阶段是否满足结束标准并进入下一个阶段阶段n发现当前阶段中存在的问题和错误发现当前阶段中存在的问题和错误n缺陷放大与缺陷预防缺陷放大与缺陷预防n阶段评审内容阶段评审内容n当前阶段的交付物当前阶段的交付物n当前阶段的项目执行情况当前阶段的项目执行情况331、项目管理的两个重要概念、项目管理的两个重要概念341、项目管理的两个重要概念、项目管理的两个重要概念n项目里程碑(项目里程碑(ProjectMilestones)项目里程碑是设立在项目某一阶段的目标,用项目里程碑是设立在项目某一阶段的目标,用来表明项目所取得的进展。
来表明项目所取得的进展。
里程碑不是任务,不是计划活动,仅是一个事件里程碑不是任务,不是计划活动,仅是一个事件35本节内容本节内容n1、项目管理的两个重要概念、项目管理的两个重要概念n2、项目的生命周期、项目的生命周期n3、项目干系人、项目干系人n4、项目组织机构、项目组织机构362、项目的生命周期、项目的生命周期根据项目生命周期的特征制订项目计划根据项目生命周期的特征制订项目计划时间时间费费用用和和人人员员的的投投入入开始开始结束结束起始阶段结束阶段中间阶段成本和人力投入曲线成本和人力投入曲线372、项目的生命周期、项目的生命周期382、项目的生命周期、项目的生命周期瀑布模型线性模型(又称传统生命周期模型或瀑布模瀑布模型线性模型(又称传统生命周期模型或瀑布模型型)可行性与可行性与需求分析需求分析总体总体设计设计程序程序设计设计测测试试实实现现几种典型的生命周期几种典型的生命周期392、项目的生命周期、项目的生命周期增量模型增量模型可行性与可行性与需求分析需求分析系系统统设计设计程程序序设计设计测测试试维维护护可行性与可行性与需求分析需求分析系系统统设计设计程程序序设计设计测测试试维维护护进度进度几种典型的生命周期(续)几种典型的生命周期(续)时间时间402、项目的生命周期、项目的生命周期n几种典型的生命周期(续)几种典型的生命周期(续)41422项目生命期与产品生命期的关系项目生命期与产品生命期的关系43本节内容本节内容n1、项目管理的两个重要概念、项目管理的两个重要概念n2、项目的生命周期、项目的生命周期n3、项目干系人、项目干系人n4、项目组织机构、项目组织机构443、项目干系人、项目干系人n项目干系人的定义项目干系人的定义n项目干系人就是积极参与项目,或其利益因项目干系人就是积极参与项目,或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织,他们还会对项目的目标和结果个人和组织,他们还会对项目的目标和结果施加影响。
施加影响。
n项目经理一定要对项目的干系人进行分类,项目经理一定要对项目的干系人进行分类,采用不同的应对策略采用不同的应对策略453、项目干系人、项目干系人n项目干系人通常包括项目干系人通常包括n项目经理项目经理-负责管理项目的个人。
负责管理项目的个人。
n顾客顾客/用户用户-使用项目产品的个人或组织。
顾客可能有多个层次。
使用项目产品的个人或组织。
顾客可能有多个层次。
n项目实施组织项目实施组织-雇员最直接参与项目工作的单位。
雇员最直接参与项目工作的单位。
n项目管理团队项目管理团队-直接参与项目管理活动的团队成员。
直接参与项目管理活动的团队成员。
n项目团队成员项目团队成员-完成项目工作的集体。
完成项目工作的集体。
n赞助人赞助人-为项目提供现金或实物则一力资源的个人或团体。
为项目提供现金或实物则一力资源的个人或团体。
n施加影响者施加影响者-同项目产品的取得和使用没有直接关系,但是因其同项目产品的取得和使用没有直接关系,但是因其在顾客组在顾客组织或实施组织中的地位而能够对项目的织或实施组织中的地位而能够对项目的进程施加积极或消极影响的个人或集体。
进程施加积极或消极影响的个人或集体。
n项目管理办公室项目管理办公室-如果项目实施组织设立了项目管理办公室,并如果项目实施组织设立了项目管理办公室,并且对一项目的结果负有直接或间接的责任,它且对一项目的结果负有直接或间接的责任,它就可能成为一个利害关系者。
就可能成为一个利害关系者。
463、项目干系、项目干系人人n取得项目干系人的支持取得项目干系人的支持n与项目干系人沟通的重要性与项目干系人沟通的重要性n例会或定期报告制度例会或定期报告制度n项目干系人之间利益折衷项目干系人之间利益折衷n项目干系人对项目往往存在不同的期望,且这些项目干系人对项目往往存在不同的期望,且这些期望之间存在较大的差异期望之间存在较大的差异n以客户为中心的思想以客户为中心的思想47本节内容本节内容n1、项目管理的两个重要概念、项目管理的两个重要概念n2、项目的生命周期、项目的生命周期n3、项目干系人、项目干系人n4、项目组织机构、项目组织机构484、项目组织机构、项目组织机构n项目隶属于组织项目隶属于组织n项目往往隶属于组织,所以不可避免地受到项目往往隶属于组织,所以不可避免地受到组织结构的影响组织结构的影响n影响项目的组织结构类型影响项目的组织结构类型n职能式组织结构类型职能式组织结构类型n项目型组织结构类型项目型组织结构类型n矩阵型组织结构类型矩阵型组织结构类型494、项目组织机构、项目组织机构职能型职能型n职能式组织结构类型职能式组织结构类型n沟通渠道必须通过部门经理沟通渠道必须通过部门经理(红色为项目组成员)(红色为项目组成员)甲甲乙乙丙丙部门经理部门经理11己己戊戊丁丁部门经理部门经理2壬壬辛辛更更部门经理部门经理33高层经理高层经理504、项目组织机构、项目组织机构职能型职能型n职能型优点:
职能型优点:
n在人员使用上具有较大的灵活性,项目协调层在部在人员使用上具有较大的灵活性,项目协调层在部门经理级,调配人员方便门经理级,调配人员方便n同部门的专业人员易于交流知识和经验同部门的专业人员易于交流知识和经验n项目组成员在事业上有连续性和保障,不担心项目项目组成员在事业上有连续性和保障,不担心项目结束后的去留结束后的去留n职能型缺点:
职能型缺点:
n精力集中于本部门的活动精力集中于本部门的活动n项目及客户利益往往得不到优先考虑项目及客户利益往往得不到优先考虑n项目经理没有足够的权利控制项目进展项目经理没有足够的权利控制项目进展514、项目组织机构、项目组织机构项目型项目型n项目式组织结构类型项目式组织结构类型n以项目的方式来组织人员(红色为项目组成员)以项目的方式来组织人员(红色为项目组成员)甲乙丙项目经理1己戊丁项目经理2壬辛更项目经理3高层经理524、项目组织机构、项目组织机构n项目型优点:
项目型优点:
n项目经理对项目全权负责,可以充分调用项目内资项目经理对项目全权负责,可以充分调用项目内资源。
源。
n项目组团队精神得以充分发挥项目组团队精神得以充分发挥n决策速度得以加快,能够对客户需求和高层的意图决策速度得以加快,能够对客户需求和高层的意图做出更快的响应做出更快的响应n项目型缺点:
项目型缺点:
n项目成员的工作出现忙闲不均的现象项目成员的工作出现忙闲不均的现象n设备和人员不能在项目间共享,不同项目组很难共设备和人员不能在项目间共享,不同项目组很难共享知识和经验享知识和经验n项目成员缺乏一种事业上的保障项目成员缺乏一种事业上的保障534、项目组织机构、项目组织机构矩阵型矩阵型544、项目组织机构、项目组织机构矩阵型矩阵型554、项目组织机构、项目组织机构矩阵型矩阵型564、项目组织机构、项目组织机构n矩阵型优点:
矩阵型优点:
n项目经理和职能部门经理发挥各自的优势项目经理和职能部门经理发挥各自的优势n资源的重复减少到最低,减少人员冗余资源的重复减少到最低,减少人员冗余n项目组成员在项目完成后仍然在职能部门,不用担项目组成员在项目完成后仍然在职能部门,不用担心解散心解散n矩阵型的缺点:
矩阵型的缺点:
n每个项目组成员都有两个或者两个以上的领导,责每个项目组成员都有两个或者两个以上的领导,责任不清任不清n多个项目共享资源时,容易引起项目经理的争斗。
多个项目共享资源时,容易引起项目经理的争斗。
574、项目组织机构、项目组织机构复合型复合型58组织结构对项目的影响组织结构对项目的影响594三种职能结构的应用三种职能结构的应用1、职能型结构、职能型结构-主要由一个部门完成的项目主要由一个部门完成的项目-技术上比较成熟技术上比较成熟2、项目型结构(、项目型结构(GDC)-开拓型风险比较大的项目开拓型风险比较大的项目-进度、成本、质量等指标有严格要求的项目进度、成本、质量等指标有严格要求的项目3、矩阵型结构、矩阵型结构-前提:
用在管理规范、分工明确的公司前提:
用在管理规范、分工明确的公司-一般用作跨职能部门的项目一般用作跨职能部门的项目6061第三章第三章项目管理过程项目管理过程62信产部系统集成项目经理培训本节内容本节内容n3.1项目管理的过程项目管理的过程n3.2项目管理过程组项目管理过程组n3.3过程间的相互联系与交互作用过程间的相互联系与交互作用n3.4项目管理过程图解项目管理过程图解633.1项目管理的过程项目管理的过程n过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需执行的互相联系的行动和活动成果或服务而需执行的互相联系的行动和活动n项目过程分两大类:
项目过程分两大类:
n1、通用项目管理过程、通用项目管理过程n适用于绝大部分项目的管理过程适用于绝大部分项目的管理过程,例如时间管理、,例如时间管理、质量管理、成本管理、风险管理等具有普遍的适质量管理、成本管理、风险管理等具有普遍的适用性用性n2、产品(技术)实现过程、产品(技术)实现过程n面向产品的过程一般都由项目生命期规定并面向产品的过程一般都由项目生命期规定并因应因应用领域而异用领域而异。
n项目管理过程和创造产品的过程,从项目开始项目管理过程和创造产品的过程,从项目开始到其结束始终彼此重叠与交互作用。
到其结束始终彼此重叠与交互作用。
64本节内容本节内容n3.1项目管理的过程项目管理的过程n3.2项目管理过程组项目管理过程组n3.3过程间的相互联系与交互作用过程间的相互联系与交互作用n3.4项目管理过程图解项目管理过程图解653.2项目管理过程组项目管理过程组n项目过程组项目过程组-项目管理过程可以分为项目管理过程可以分为5个过程组个过程组1.启动过程启动过程批准项目或阶段的开始批准项目或阶段的开始2.计划过程计划过程定义项目或阶段的目标及其所需的资源定义项目或阶段的目标及其所需的资源3.执行过程执行过程根据计划来执行任务根据计划来执行任务4.控制过程控制过程通过定期来监督和测量项目的进展来判断项目实际的通过定期来监督和测量项目的进展来判断项目实际的执行情况与计划的差异,如果需要,还应该采取纠正执行情况与计划的差异,如果需要,还应该采取纠正措施措施5.结束过程结束过程确定项目或阶段可以正式结束确定项目或阶段可以正式结束663.2项目管理过程组项目管理过程组n项目管理过程组(续)项目管理过程组(续)n项目或阶段的管理过程组示意图项目或阶段的管理过程组示意图启动启动启动启动执行执行执行执行控制控制控制控制计划计划计划计划收尾收尾收尾收尾673.2项目管理过程组项目管理过程组683.2项目管理过程组项目管理过程组69本节内容本节内容n3.1项目管理的过程项目管理的过程n3.2项目管理过程组项目管理过程组n3.3过程间的相互联系与交互作用过程间的相互联系与交互作用n3.4项目管理过程图解项目管理过程图解703.3过程间的相互联系与交互作用过程间的相互联系与交互作用713.3过程间的相互联系与交互作用过程间的相互联系与交互作用每一阶段或子项目都要重复过程组的所有子过程。
每一阶段或子项目都要重复过程组的所有子过程。
723.3过程间的相互联系与交互作用过程间的相互联系与交互作用73本节内容本节内容n3.1项目管理的过程项目管理的过程n3.2项目管理过程组项目管理过程组n3.3过程间的相互联系与交互作用过程间的相互联系与交互作用n3.4项目管理过程图解项目管理过程图解743.4项目管理过程图解项目管理过程图解7576谢谢谢谢!
77第四章第四章项目整体(综合)管理项目整体(综合)管理78信产部系统集成项目经理培训项目整体管理的目的项目整体管理的目的n整体管理的目的在于协调不同过程之间整体管理的目的在于协调不同过程之间的关系的关系n在不同过程的目的和方法之间做出折衷在不同过程的目的和方法之间做出折衷n折衷的出发点是满足或超出项目干系人的期折衷的出发点是满足或超出项目干系人的期望望n哪些方面可以做折衷?
哪些方面可以做折衷?
n进度与质量进度与质量n范围与进度范围与进度n成本与质量成本与质量7980本节内容本节内容4.1制定项目章程制定项目章程4.2制定项目初步范围说明书制定项目初步范围说明书4.3制定项目管理计划制定项目管理计划4.4指导与管理项目执行指导与管理项目执行4.5监控项目工作监控项目工作4.6整体变更控制整体变更控制4.7项目收尾项目收尾814.1制定项目章程制定项目章程824.1制定项目章程制定项目章程依据依据1、合同、合同(如果适用如果适用
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