战略与竞争曾鸣.ppt
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战略与竞争曾鸣.ppt
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曾鸣曾鸣教授教授欧洲欧洲工商管理学院工商管理学院(INSEAD)企业家的三大问题目标是否明确目标是否明确战略是否正确战略是否正确战略能否执行个人期望什么样的企业企业规模和可持续性对风险的容忍度明确的业务定义竞争优势的来源可持续性增长率资源创业者的角色组织结构如果回答如果回答“否否”如果回答如果回答“是是”强有力的价值诉求强有力的价值诉求E-commerceIBMDirectModelDellJustdoitNikeEverydaylowpriceWalmart什么是战略什么是战略?
战略是在特定环境下,为实战略是在特定环境下,为实现一定的长期目标而对资源现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组和能力实施有效的配置和组合。
合。
重点在于行动的适应性重点在于行动的适应性(fit)、专一性专一性(focus)和统一性和统一性(consistency)。
战略目标环境资源和能力战略要素战略要素我们为顾客提供的价值是什么我们为顾客提供的价值是什么?
我们如何提供顾客价值我们如何提供顾客价值?
我们对于竞争对手是否有优势我们对于竞争对手是否有优势?
“战略的核心在于与众不同。
它意味着有意选择不战略的核心在于与众不同。
它意味着有意选择不同的行动方案以提供独特的价值组合。
同的行动方案以提供独特的价值组合。
”利益利益顾客感觉到的顾客感觉到的(顾客情愿为之付款)成本成本创造的总价值创造的总价值创造价值的成本创造价值的成本价值创造价值创造内部成本采购的供应材料消费者盈余消费者盈余利益利益消费者保留消费者保留的价值的价值公司的公司的利润利润公司获得的公司获得的价值价值(竞争竞争)价格价格成本成本创造的创造的总价值总价值内部成本采购的供应材料创造价值创造价值的成本的成本价值创造对比价值获取价值创造对比价值获取竞争竞争的起点的起点:
行业吸引力行业吸引力一个简单而有力的逻辑一个简单而有力的逻辑:
-社会工作者:
“你为什么要抢银行?
”-盗贼:
“因为那里有钱。
”实施行业分析实施行业分析分析分析5大因素大因素剖析行业吸引力剖析行业吸引力确定重要的成功因素确定重要的成功因素有利因素有利因素=机会机会不利因素不利因素=威胁威胁产品和服务的替代品的产品和服务的替代品的威胁威胁新来者的威胁新来者的威胁现有竞争者现有竞争者之间的竞争之间的竞争供应商的价格谈判能力供应商的价格谈判能力买方价格谈判能力买方价格谈判能力行业长期利润的来源行业长期利润的来源:
公司必须塑造行业结构,而不仅仅是对它作出响应将战略作为堡垒将战略作为堡垒行业定位学派1970年代至年代至1980年代:
年代:
注重行业注重行业(细分市场细分市场)选择和选择和定位定位。
有些位置相对要好一些:
竞争;产品寿命周期;进入和转移;市场份额带来的好处;具有杠杆作用的资产Porter;Purdue;BCG;PIMS.可口可乐DeBeersBayer将战略作为能力将战略作为能力行业定位学派建立在资源基础建立在资源基础上的学派上的学派1980年代到年代到1990年代:
年代:
注重能力识别、开发和杠杆作注重能力识别、开发和杠杆作用。
用。
内在因素驱动的定位西南航空公司纽柯钢公司Wal-MartHamel&Prahalad;Wernerfelt;Dierickx&Cool;Barney.从从SWOT到现代战略分析到现代战略分析优势劣势机遇威胁资源资源能力能力管理队伍管理队伍行业和行业和外部环境外部环境将战略作为创造力将战略作为创造力PositioningSchool建立在资源基础上的学派企业家企业家学派学派1990年代以后:
年代以后:
注重动态竞争、创新和更新能注重动态竞争、创新和更新能力力价值创新;改变游戏规则;创造新的经营模式;超竞争Kim&Mauborgne;Hamel;DAveni;Brown&Eisenhardt3MIKEAVirgin价值创新价值创新:
重新定义规则重新定义规则“不战而屈人之兵,善之不战而屈人之兵,善之善者也善者也”行业设想:
行业状况可以塑造行业状况可以塑造战略重点:
创造买方价值的重大突创造买方价值的重大突破以支配市场破以支配市场消费者利益消费者利益成本成本动态的战略动态的战略行业定位学派建立在资源基础上的学派企业家学派战略的起源战略的起源孙子兵法孙子兵法约公元前360年“知天知地知天知地”“知己知彼知己知彼”“不战而屈人之兵,善之善者也不战而屈人之兵,善之善者也”以动态的观点看待战略以动态的观点看待战略起始战略探索新战略充分利用战略更新新战略我们怎样才能获我们怎样才能获得高盈利得高盈利?
我们应该进入我们应该进入哪些经营领域哪些经营领域?
我们在一个经营我们在一个经营领域内怎样参与领域内怎样参与竞争竞争?
公司战略公司战略竞争策略竞争策略战略分析的不同层面战略分析的不同层面战略更新战略更新我们怎样才能我们怎样才能不断改进和创不断改进和创新新?
行业分析行业分析曾鸣曾鸣教授教授欧洲欧洲工商管理学院工商管理学院(INSEAD)业务成功的两个主要来源业务成功的两个主要来源:
行业吸引力行业吸引力:
-规模与增长规模与增长-收益率收益率-风险风险公司的竞争力公司的竞争力:
-为顾客提供杰出的价值为顾客提供杰出的价值-独特的能力独特的能力/竞争优势的持续性竞争优势的持续性-有效的业务系统有效的业务系统-灵活性灵活性行业吸引力行业吸引力:
这项业务有多好这项业务有多好?
是否有需求是否有需求?
这项业务是否有利可图这项业务是否有利可图?
该业务是否有风险该业务是否有风险?
规模规模增长增长质量质量分层分层竞争的强度竞争的强度价格战价格战利润压力利润压力可变性可变性不连续性不连续性业务驱动力业务驱动力?
定义行业定义行业可乐饮料可乐饮料自来水自来水啤酒啤酒葡萄酒葡萄酒烈酒烈酒矿泉水矿泉水固体饮料固体饮料(可冲调)(可冲调)软饮料软饮料新型饮料新型饮料茶茶咖啡咖啡牛奶牛奶果汁果汁有意义市场有意义市场?
行业定义行业定义怎样划分行业的边界最终取决于这怎样划分行业的边界最终取决于这种分析的意图和内容种分析的意图和内容。
行业分析行业分析:
市场细分市场细分主要的区别因素是什么?
主要的区别因素是什么?
客户客户产品产品用途用途客户价值曲线有哪些不同客户价值曲线有哪些不同?
在为消费者服务方面,竞争者有哪些不同在为消费者服务方面,竞争者有哪些不同?
战略细分案例战略细分案例:
摩托车行业摩托车行业不同的判断不同的判断导致两种主要战略分割导致两种主要战略分割客户客户高收入高收入/低收入低收入产品产品大排量大排量/小排量小排量用途用途交通交通/休闲休闲/运动运动第第I层层第第II层层竞争者竞争者休闲阶层休闲阶层大排量大排量基于性能基于性能专门销售专门销售价格附加销售奖金价格附加销售奖金大众阶层大众阶层主要用于交通主要用于交通价格敏感价格敏感广泛销售广泛销售大量广告大量广告宝马宝马哈里哈里-戴为森戴为森川崎川崎本田本田雅马哈雅马哈铃木铃木日本日本印度印度印尼印尼五大因素五大因素新来者替代品买方供应商准入障碍准入障碍规模经济产品特色品牌认定转换成本取得销售渠道资本需求获取最新技术经验和知识效应政府行为政府行为行业保护、规则各国之间的资本流动关税、外汇外国所有权向竞争对手提供的帮助竞争者之间的竞争竞争者之间的竞争集中行业增长固定(或存储)成本产品特色生产能力过剩转换成本退出的障碍退出的障碍资产专用退出的一次性成本与其他公司的相互关系业务情绪障碍政府与社会限制替代品的可获量替代品的可获量密集替代品的有效性用户的转换成本替代品生产商的利润和进取性替代品价格价值竞争行业竞争行业供应商的力量供应商的力量重要供应商的数量供应商产品的替代品的可获量供应商的转换成本供应商前向合并的威胁后向合并的行业威胁供应商对行业产品质量的贡献供应商对行业总成本的贡献行业对供应商利润的重要性买方的力量买方的力量重要买方的数量行业产品替代品的有效性买方转换成本买方前向合并的威胁后向合并的行业威胁行业对买方总成本的贡献成本买方的收益性Source:
Porter新来者的威胁新来者的威胁供应商谈判能力供应商谈判能力买方的谈判能力买方的谈判能力替代品的威胁替代品的威胁行业竞争者行业竞争者实施行业分析实施行业分析5大因素分析大因素分析剖析行业吸引力剖析行业吸引力确定重要的成功因素确定重要的成功因素有利因素有利因素=机会机会不利因素不利因素=威胁威胁分销链:
可乐&百事浓缩品生产商瓶装厂商最终消费者矿泉水(饭店)分销渠道:
超级市场加油站折扣商店,仓储式商店俱乐部.配方?
包装:
罐装,玻璃瓶装,塑料瓶装甜味佐料(甜味剂)(糖&玉米糖浆)可乐大战的启示可乐大战的启示曾鸣教授欧洲工商管理学院(INSEAD)分销链:
可乐&百事浓缩品生产商瓶装厂商最终消费者矿泉水(饭店)分销渠道:
超级市场加油站折扣商店,仓储式商店俱乐部.配方?
包装:
罐装,玻璃瓶装,塑料瓶装甜味佐料(甜味剂)(糖&玉米糖浆)广告的规模经济可乐市场份额(图6)最近的可口和百事的对比市场份额市场份额(90年代末年代末)可口可乐:
43%的美国市场份额百事:
31%的美国市场份额总计:
74%的美国市场份额(美国:
软饮料渗透到98%的家庭)产业结构为什么演变到这种方式?
高的高的BTE极少有威胁力的极少有威胁力的替代产品替代产品被套住的被套住的购买者购买者商品商品供应商供应商有管理的有管理的竞争竞争关键教训:
产业结构是不确定的目前的产业结构是可乐和百事早期选择的竞争工具的结果:
目前的产业结构是可乐和百事早期选择的竞争工具的结果:
扩大市场,但不是用价格战扩大市场,但不是用价格战不在价格,边际成本方面竞争。
不在价格,边际成本方面竞争。
而在增加而在增加沉没成本(它增加需求或减少单位成本)方面竞争,(它增加需求或减少单位成本)方面竞争,沉没成本的增加(广告)集中化退出&兼并进入壁垒在位者的价格能力(现金流)其他例子:
矿泉水(毕雷),牛奶(某些国家),药品(营销和研发的增加).其他的什么商品将要被重新构造其他的什么商品将要被重新构造?
利润品牌忠诚重要经验:
有控制的竞争有益于获得较佳的长期利润有控制的竞争有益于获得较佳的长期利润竞争工具的选择竞争工具的选择(价格价格vs广告广告)默认的合作来避免价格竞争默认的合作来避免价格竞争默认的合作以在广告、产品多样化和对瓶装厂商的渗透方面进行竞争默认的合作以在广告、产品多样化和对瓶装厂商的渗透方面进行竞争(构建进入壁垒构建进入壁垒).可乐战:
可乐战:
可乐和百事都在赢利,小品牌在亏损。
可乐和百事都在赢利,小品牌在亏损。
战略就是构造壁垒来加强竞争战略就是构造壁垒来加强竞争就其竞争行为而言,每个产业都是独一无二的就其竞争行为而言,每个产业都是独一无二的对产业动态变化的错误估计可能对企业业绩极具破坏力对产业动态变化的错误估计可能对企业业绩极具破坏力(如:
如:
PhilipsMorris买进买进七喜七喜)PhilipsMorris试图复制买进试图复制买进Miller啤酒的成功啤酒的成功软饮料产业已经被两大主要竞争者主导软饮料产业已经被两大主要竞争者主导具有进入壁垒机制具有进入壁垒机制采取报复行动的资源采取报复行动的资源重要经验:
战略要明确且前后衔接新趋势的预测效果新的趋势新的趋势l全球化l新的人口因素lCP瓶装厂商的兼并l新一代饮料l来在分销的新压力(折扣商店,自贴商标)未来的产业利润?
SUBSTITUTES&COMPLEMENTSINDUSTRYRIVALRYPOTENTIALENTRANTS潜在潜在进入者进入者替代品替代品&互补品互补品BUYERS购买者购买者SUPPLIERS供应商供应商INDUSTRYRIVALRY产业内产业内的竞争的竞争公司环境公司环境(行业结构行业结构)与与公司战略的关系是什么公司战略的关系是什么?
竞争的强度是公司行为和管理决策的结果竞争的强度是公司行为和管理决策的结果公司的行动是否使行业利润率下降公司的行动是否使行业利润率下降?
战略互动的性质与竞争舞台战略互动的性质与竞争舞台针锋相对的战略针锋相对的战略?
合作还是不合作合作还是不合作?
战略对环境的影响战略对环境的影响激烈竞争的根源在于该行业的经济结构激烈竞争的根源在于该行业的经济结构常常会压倒组织处理各种战略性倡议的能力常常会压倒组织处理各种战略性倡议的能力。
进入的障碍进入的障碍/退出的障碍退出的障碍竞争激烈竞争激烈?
大宗产品大宗产品(commodity)?
价格敏感度价格敏感度?
固定成本固定成本?
增加一个单位产生的边际利益与边际成本?
增加一个单位产生的边际利益与边际成本?
激励扩大生产能力激励扩大生产能力?
能力扩大游戏能力扩大游戏增加回报;网络问题增加回报;网络问题有限的游戏者数量有限的游戏者数量?
游戏者之间关系的性质游戏者之间关系的性质?
行业结构是否支持价格和生产能力战行业结构是否支持价格和生产能力战?
环境对战略的影响环境对战略的影响竞争在本质上是行动和反应的动态社会过程竞争在本质上是行动和反应的动态社会过程。
在这个过程中,参在这个过程中,参与者的目的、认知能力和背景起着重要的作用。
与者的目的、认知能力和背景起着重要的作用。
行业结构并非取决于外因行业结构并非取决于外因。
行业结构行业结构公司战略行为公司战略行为?
动态的、互动的过程动态的、互动的过程行业分析的目的行业分析的目的n了解行业结构是怎样推动竞争的,竞争决定了行业利润水平。
n评价行业的吸引力。
n利用行业结构变化的趋势预测未来的利润率。
n抓住机遇,改变行业结构,提高行业效益。
n把握关键的成功因素。
行业分析是所有战略的起点:
最重要的因素是必须予以战略行业分析是所有战略的起点:
最重要的因素是必须予以战略重视的方面。
重视的方面。
经理有权了解自己行业情况并影响其发展。
公司应利用战略经理有权了解自己行业情况并影响其发展。
公司应利用战略不仅改善自己的状况而且使整个行业变得更具吸引力不仅改善自己的状况而且使整个行业变得更具吸引力。
公司应检查其战略行动,确保不会在无意间损害行业的吸引公司应检查其战略行动,确保不会在无意间损害行业的吸引力。
力。
对管理的影响对管理的影响行业分析的优势和局限行业分析的优势和局限优势优势理解行业经济学的好工具理解行业经济学的好工具。
(战略形成战略形成的起点的起点)。
使经理们能够识别和了解决定获取价使经理们能够识别和了解决定获取价值的力量。
值的力量。
有利于预测影响行业利润的行业趋势。
有利于预测影响行业利润的行业趋势。
局限局限知道具有吸引力的行业并不意味着能够进入知道具有吸引力的行业并不意味着能够进入这些行业这些行业。
特别的信息优势特别的信息优势?
杰出的能力杰出的能力?
集团级工具集团级工具;难以分析具体公司的特殊因素难以分析具体公司的特殊因素。
难以确定相关的行业边界。
难以确定相关的行业边界。
能够说明过去,但很难预测间断的变化能够说明过去,但很难预测间断的变化。
行业分析行业分析:
主要问题主要问题你在哪个行业?
该行业的结构特征是什么?
推动因素是什么?
主要细分市场有哪些?
该行业是如何发展的?
发现、利用并与这些因素合作发现、利用并与这些因素合作超越超越“一般行业智慧一般行业智慧”的设想的设想设想该设想该“行业的未来行业的未来”塑造你自己的行业,改变游戏规则。
塑造你自己的行业,改变游戏规则。
竞争优势竞争优势曾鸣曾鸣教授教授欧洲欧洲工商管理学院工商管理学院(INSEAD)什么是竞争优势什么是竞争优势?
竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿的业务系统,竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿的业务系统,在特定的市场开发的能够实现低成本和在特定的市场开发的能够实现低成本和/或高收益的能力或高收益的能力。
只有在以下情况下,公司才能获得只有在以下情况下,公司才能获得竞争优势竞争优势:
拥有对关键拥有对关键资源资源的的特许使用权特许使用权建立了建立了专有资产专有资产开发出开发出无法模仿的无法模仿的能力能力竞争优势竞争优势的来源的来源基于资源基于资产基于能力使用独特的原材料或地理位置拥有管理机构的许可特许获取信息特许(或优先选择)使用高素质劳动力特许使用低成本劳动力特许获得供应商特许获得廉价资本由于累积数量形成的独特的低成本态势由于专有加工技术形成的低成本/高质量态势由于已建立的基础形成的低成本态势销售网络的管理良好的品牌/声誉专利专有的科技知识集中专门知识的杰出能力管理重要工艺的杰出能力时间管理方面的优越性更快的产品开发更好的信息管理竞争优势的来源植根于公司价值链并形成优良的客户价值或竞争优势的来源植根于公司价值链并形成优良的客户价值或/和和比竞争对手更低的成本比竞争对手更低的成本研发研发生产生产营销营销综合管理综合管理资源资源人员人员财务财务供应商供应商信息信息外部支持外部支持资产资产操作设施操作设施信息技术信息技术品牌品牌能力能力技术与管理知识技术与管理知识能力职能职能相关的质量相关的质量时间时间成本成本定制定制覆盖面覆盖面认知形象认知形象创新创新.顾顾客客价价值值竞争优势可以产生极有价值的利益,使公司能够为客户创造超出其生产成本的价值利益。
竞争优势有两种基本类型。
成本领先成本领先的公司能以比竞争对手更低的成本创造同等的价值。
拥有特色特色的公司以独特的产品价值足以抵消高成本的不利因素。
CB成本领先CB特色CB竞争优势与一般战略一般战略:
成本对比特色低成本成本价值价值/特色特色RitzCarlton(里兹卡尔顿,豪华饭店)Sheraton(希尔顿,普通饭店)Travelodge(小旅店)高低高A)成本战略与经验曲线效果累计生产累计生产$10$7$4.9100200400竞争者竞争者C竞争者竞争者B竞争者竞争者A说明说明:
产品累计生产量产品累计生产量(“经验经验”)每增加一倍,产品的单位每增加一倍,产品的单位总成本按一个特定百分比下降总成本按一个特定百分比下降(通常为通常为20%至至30%)单位总成本单位总成本1020304050100200300500100020003000Mercure洛克希德三星洛克希德三星DC10空中客车空中客车300-310空中客车空中客车320-310波音波音747波音波音727波音波音7375h4h3h2h1h10小时小时30分钟分钟15分钟分钟12分钟分钟工时工时/生产的飞机重量磅数生产的飞机重量磅数(对数比例)生产的飞机架数生产的飞机架数民用航空建设中的经验曲线经验曲线:
没有万能药基于知识的战略容易受到技术变革和创新的冲击基于知识的战略容易受到技术变革和创新的冲击知识往往并非为某个公司专有而是属于整个行业知识往往并非为某个公司专有而是属于整个行业。
许多用于评许多用于评估知识曲线的数据是行业级的价格数据。
估知识曲线的数据是行业级的价格数据。
如果太多公司试图取得基于经验曲线的战略,将在竞争中使优如果太多公司试图取得基于经验曲线的战略,将在竞争中使优势消失势消失(生产能力过剩生产能力过剩/价格战价格战)。
例如例如:
美国和欧洲的钢铁、石油化工和合成纤维行业美国和欧洲的钢铁、石油化工和合成纤维行业激进的创新激进的创新低成本战略在什么情况下具有吸引力?
什么情况下具有吸引力?
重要的重要的未开发的未开发的规模或知识经济规模或知识经济产品很少有机会能够增加可感知产品很少有机会能够增加可感知的利益的利益/价格敏感性价格敏感性公司有足够的资源公司有足够的资源(资金和人员资金和人员)执行这种战略执行这种战略持续的市场增长持续的市场增长一般实施原则标准化、大规模生产的产品标准化、大规模生产的产品适合制造的设计适合制造的设计强调工艺创新强调工艺创新突破价格约束,实行大规模批销突破价格约束,实行大规模批销正式的分级管理正式的分级管理金融资源(直接竞争,价格战金融资源(直接竞争,价格战)B)特色这种公司的竞争优势在于这种公司的竞争优势在于赋予产品或服务一种赋予产品或服务一种特色的能力特色的能力。
因此,特色使它能够避免直接的价格因此,特色使它能够避免直接的价格竞争竞争。
哪些情况下可哪些情况下可实行特色行特色战略略?
Harley-Davidson经营状况好转1985-1998本田生产量:
本田生产量:
5,000,000HD:
150,000重新定位于生产高挡车(雅皮土),并注意每一个可见零部重新定位于生产高挡车(雅皮土),并注意每一个可见零部件,如同件,如同“我们就在时装业我们就在时装业”一样一样广泛地注册广泛地注册HD商标名称商标名称销售网络的升级和强化销售网络的升级和强化Pushasing达到最高水平,各种车型均采用标准化零部件,达到最高水平,各种车型均采用标准化零部件,JIT制造技术制造技术特色战略可行性条件可行性条件产品的特色必须得到市场的认可产品的特色必须得到市场的认可(区别并不意味着区别并不意味着特色特色)公司产品的特点必须得到下列因素的保护公司产品的特点必须得到下列因素的保护,换句话说,必须不易换句话说,必须不易模仿模仿:
产权产权无形资产无形资产商标品牌商标品牌例如例如:
Coke(可口可乐)、可口可乐)、Volvo(沃尔沃)、沃尔沃)、BMW(宝马)、宝马)、Harley-Davidson(哈里哈里-戴为森)戴为森)特色战略在什么情况下具有吸引力?
什么情况下具有吸引力什么情况下具有吸引力?
已经由其他公司开发的重已经由其他公司开发的重大规模和知识经济大规模和知识经济市场部门价格敏感度较低市场部门价格敏感度较低(即高利润即高利润)产品的性质产品的性质:
经验产品经验产品(在购买和使用之前,难以了解该在购买和使用之前,难以了解该产品的质量产品的质量;声誉、声誉、信誉信誉)。
难以观察的产品难以观察的产品(不易形成对某产品的精确判断不易形成对某产品的精确判断;买方需要学习买方需要学习)。
一般实施原则一般实施原则零件和材料的质量零件和材料的质量通过灵活的跨部门小组快速通过灵活的跨部门小组快速开发新产品开发新产品强调产品形象强调产品形象产品定制化产品定制化加强售后服务加强售后服务但但不忽视成本不忽视成本竞争优势的推动因素产品产品/市场范围市场范围行动系统行动系统核心能力核心能力适应适应利用利用通过通过范围范围、行动行动系统系统和和核心能力核心能力的的紧密连接紧密连接产产生生竞争优势竞争优势。
利润利润P-C买方盈余买方盈余B-P成本成本C利益利益成本成本什么是业务系统什么是业务系统?
将公司的价值创造行动与为客户提供的价值相连接的整套关系业务系统由两个因素组成:
价值表述系列:
客户能够从公司得到什么价值创造系列:
公司为创造和向客户提供价值而实施的各种内部和外部行动(又称价值链)设计设计操作操作营销营销综合管理综合管理功能功能相关质量相关质量时间时间成本成本定制定制覆盖面覆盖面感知形象感知形象创新创新.客客户户价价值值价值创造系列价值表述产品设计操作营销服务美国西南航空公司的美国西南航空公司的业务系统业务系统频繁频繁方便方便票价低票价低可靠性高可靠性高价格低价格低价值表述频繁的短途频繁的短途旅客旅客短程拉动短程拉动,点对点点对点中等城市和中等城市和二类机场之间二类机场之间的航线的航线有限的乘客服务有限的乘客服务频繁、频繁、可靠的可靠的起飞安排起飞安排标准化的标准化的737飞机飞机机群机群无餐饮无餐饮无座位分配无座位分配无行李转运无行李转运飞机利用率高飞机利用率高有限利用有限利用旅行社旅行社自动售票机自动售票机灵活的联运灵活的联运合同合同员工持股率高员工持股率高员工报酬高员工报酬高能力周转快速周转快速低成本低成本好形象好形象创造性的业务设计创造性的业务设计可靠而简洁的服务可靠而简洁的服务西南航空公司的平衡不同活动的要求西南航空公司西南航空公司=29.1%大陆航空公司大陆航空公司=0%航空公司航空公司=13.8%市场回报市场回报=标准普尔标准普尔500(10年平均年平均)=14.6%(股票市场股票市场)无风险回报无风险回报=美国国库券美国国库券(1987-1997)年平均利率年平均利率=5.2
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