集团人力资源管控(彭剑锋).ppt
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集团人力资源管控(彭剑锋).ppt
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企业集团化人力资源与文化管控企业集团化人力资源与文化管控彭剑锋中国人民大学劳动人事学院教授、博导中国人民大学劳动人事学院教授、博导华夏基石管理咨询集团董事长华夏基石管理咨询集团董事长2彭彭剑剑锋锋,中国人民大学教授、博导,华夏基石管理咨询集团董事长,中国企业联合会管理咨询业委员会副主任,北京企业家协会副会长。
曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。
彭剑锋教授长期深入企业,为企业提供咨询服务,先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长,他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询,华为基本法、华侨城宪章、TCL以速度抗击规模、新奥企业纲领、三星(中国)文化、白沙文化发展纲要、山东六和集团微利经营与服务营销、白沙集团人力资源三大机制六大体系、东风日产共同行动纲领、联想文化研究均就出其所领导的管理咨询团队之手。
曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”,被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家”。
3o人是企业最大资产,也是最大凤险,人的人是企业最大资产,也是最大凤险,人的道德风险最难控,道德风险控制除了流程、道德风险最难控,道德风险控制除了流程、制度、信息对称,更需靠文化制度、信息对称,更需靠文化o流程、制度与风险控制体系再完备,也有流程、制度与风险控制体系再完备,也有漏洞,当人与流程、制度对着干的时候,漏洞,当人与流程、制度对着干的时候,再好、再完备的流程与制度体系都失效。
再好、再完备的流程与制度体系都失效。
只有当高素质的经营管理者及员工具备职只有当高素质的经营管理者及员工具备职业道德与技能并认同公司的价值观的时候,业道德与技能并认同公司的价值观的时候,才能实现制度与管控流程的无缝联接。
才能实现制度与管控流程的无缝联接。
题记:
人与文化是集团化管控的核心,题记:
人与文化是集团化管控的核心,也是集团化企业整体竞争力的源泉也是集团化企业整体竞争力的源泉4o质变时代,深层的结构性矛盾凸现,需要质变时代,深层的结构性矛盾凸现,需要从价值观层面去思考,去寻求解决之道从价值观层面去思考,去寻求解决之道(科学发展观与经济增长方式转型)(科学发展观与经济增长方式转型)o中国未来对世界的贡献不应仅仅是以中国未来对世界的贡献不应仅仅是以GDp为核心的硬实力。
而要有软实力。
为核心的硬实力。
而要有软实力。
中国经济的发展蠃得了世界的敬畏,但没中国经济的发展蠃得了世界的敬畏,但没有蠃得世界的敬佩。
有蠃得世界的敬佩。
o要从敬畏到敬佩,中国需要对世界的软发要从敬畏到敬佩,中国需要对世界的软发展做出贡献:
展做出贡献:
绿色发展、普世价值、知识绿色发展、普世价值、知识创新。
创新。
一、质变时代:
中囯企业需要重回基一、质变时代:
中囯企业需要重回基本面(回归人与文化本面(回归人与文化、回归科学管理)回归科学管理)5o中国企业家要重回文化价值面:
重新中国企业家要重回文化价值面:
重新思考企业的使命、核心价值观与事业思考企业的使命、核心价值观与事业理论。
理论。
打造基于价值观的领导力打造基于价值观的领导力。
长。
长期发展理念与人文关怀、人文管理。
期发展理念与人文关怀、人文管理。
从硬实力到软实力,从求存到求可持从硬实力到软实力,从求存到求可持续发展,从野蛮成长到文明成长。
续发展,从野蛮成长到文明成长。
o软实力的核心:
人才、技术、品牌、软实力的核心:
人才、技术、品牌、管理与文化。
与世界级企业软实力的管理与文化。
与世界级企业软实力的差距(差距(央企与世界级企业的对标央企与世界级企业的对标)标标杆管理改)杆管理改).pptx6o具有全球竞争力的世界级企业的标志与特质具有全球竞争力的世界级企业的标志与特质、企业规模与产业地位。
.(2011年世界500強门槛:
19,538百万美元)。
、优秀的文化积淀与清晰的产业与企业战略思维、管理最优实践成为行业标杆。
能够帮助同行及相关利益者成长和发展。
、拥有领先的技术研发实力,并将科研成果快速转化和应用。
、产业链整合与资源掌控力,具有为客户提供一体产业链整合与资源掌控力,具有为客户提供一体化解决方案的产品与服务能力化解决方案的产品与服务能力76、国际化程度国际化程度、跨文化管理、跨文化管理、全球市场最优方式全球市场最优方式配置资源,成为产业优质资源的提供与产业力配置资源,成为产业优质资源的提供与产业力量协同者之一量协同者之一77、具有很強的战略性产业并购与整合能力;、具有很強的战略性产业并购与整合能力;88、拥有产业优质客户资源、拥有产业优质客户资源、品牌资源、品牌资源和领先的人和领先的人才队伍才队伍.99、优化的公司治理,持续的机制创新,有效的组、优化的公司治理,持续的机制创新,有效的组织与集团管控力织与集团管控力1010、蠃得业界尊重,承担社会责任,成为产业标、蠃得业界尊重,承担社会责任,成为产业标准的制定者与参与者。
准的制定者与参与者。
8o回归对人的尊重与重视,由依赖低劳回归对人的尊重与重视,由依赖低劳动力成本优势到依靠高素质人才。
由动力成本优势到依靠高素质人才。
由简单用人、挖人到简单用人、挖人到经营人才经营人才。
将人才。
将人才上升到战略,进入经营层面。
上升到战略,进入经营层面。
o重回科学管理基本面:
重回科学管理基本面:
精典科学管理精典科学管理四化:
四化:
最优化、简单化、规范化、标最优化、简单化、规范化、标准化准化。
现代科学管理四化:
。
现代科学管理四化:
数字化、数字化、流程化、集成化、智能化流程化、集成化、智能化9题记:
企业就是经营人才、经营客户题记:
企业就是经营人才、经营客户小公司做事,大公司做人。
办公司小公司做事,大公司做人。
办公司就是办人。
就是办人。
柳传志柳传志华为唯一可以依存的是人,当然华为唯一可以依存的是人,当然是指奋斗的、无私的、自律的、是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人。
有技能的人。
任正非任正非经营企业最终是经营人,领导干部经营企业最终是经营人,领导干部要直接管人,间接管事。
算好数,要直接管人,间接管事。
算好数,管好路,用好人。
管好路,用好人。
张瑞敏张瑞敏10日本经营之神稻盛和夫的经营之道o敬天爱人o阿米巴丰田案例o生活有保障o做人有尊严o心灵有归属上升到战略,进入到经营:
人才经营铁三上升到战略,进入到经营:
人才经营铁三角(知识、能力、心理)角(知识、能力、心理)知识知识(知识管理系统)(知识管理系统)能力能力(能力管理系统)(能力管理系统)心理心理(心理资本管理系统)(心理资本管理系统)人才经营铁三角人才经营铁三角o基本理念:
基本理念:
企业就是经营人才、经营客户,经营客户本质上也是经营人才。
将人才上升到战略与经营层面,就是要通过经营人才实现人才的价值增值,提升企业人才的系统价值,从而提升企业的整体人才竞争能力。
o主要内容:
主要内容:
(1)
(1)知识管理:
知识管理:
通过知识管理使个人知识公司化,建立知识共享系统,放大人力资源效能,通过知识的协同,提高组织应用知识、转化知识、创新知识的速度,实现组织的知识价值增值;
(2)
(2)能力管理:
能力管理:
建立基于战略和业务的分层分类能力要素体系,创新能力评价技术与方法,优化能力机制与制度,实现个人能力发展与组织核心能力同步成长;(3)(3)心理资本管理:
通过文化管理与心理资本管理:
通过文化管理与优化人力资源生态环境,和谐劳资关系与人际氛围,提升员工满意度与幸福指数,从而提升员工价值体验与企业雇主品牌价值。
华夏基石人力资源体系三维模型组织体组织体系系管理机制管理机制人才队人才队伍伍p经营性人才p管理型人才p专业性人才p考核体系p薪酬激励p职业发展p组织管控p管理模式p企业文化经营目标o精典四化:
最优化、规范化、标准化、专业化o新四化:
归核化、价值化、流程化、平台化人力资源管理新四化n归核化归核化:
人力资源管理归核于服务企业核心能力培育与核心业务发展。
企业人才能力发展(人才成长管理)与组织能力发展成为人力资源管理核心。
构建基于战略的能力发展地图。
同时与人力资源专业服务公司建立长期战略合作伙伴关系,不仅人力资源事务外包.,而且人力资源运营管理也接受外包服务。
人力资源管理新四化o价值化(全量化价值化(全量化)。
人力资源全量化价值管理。
人力资源全量化价值管理。
人力资源管理的核心在于人力资源的价值链管理(价值人力资源管理的核心在于人力资源的价值链管理(价值创造、价值评价、价值分配),致力于组织中的每个人创造、价值评价、价值分配),致力于组织中的每个人都成为价值创造者,有价值地工作和生活,并通过价值都成为价值创造者,有价值地工作和生活,并通过价值评价与价值分配激发员工潸能和创造力评价与价值分配激发员工潸能和创造力o将人力资源上升到战略,进入经营层面,提升人力资源将人力资源上升到战略,进入经营层面,提升人力资源价值创造能力。
致力于人力资本价值增值与人力资源效价值创造能力。
致力于人力资本价值增值与人力资源效能提升。
个人层面激发员工潜能,使员工成为自主经营能提升。
个人层面激发员工潜能,使员工成为自主经营价值创造体。
(人才经营铁三角,企业人力资源会计核价值创造体。
(人才经营铁三角,企业人力资源会计核算系统与阿米巴、人力资源投入产出效能管理。
)算系统与阿米巴、人力资源投入产出效能管理。
).人力资源管理新四化o流程化流程化.:
流程化企业与流程化人力资源系统流程化企业与流程化人力资源系统。
以客户为核心构建人力资源价值创造流。
人力资源从权利驱动转向客户。
以客户为核心构建人力资源价值创造流。
人力资源从权利驱动转向客户价值驱动。
优化人力资源价值流,打通人力资源价值流与业务流,提升人力资源价值创造效能,减少人力资源的隐性与价值驱动。
优化人力资源价值流,打通人力资源价值流与业务流,提升人力资源价值创造效能,减少人力资源的隐性与显性浪费。
基于流程的人力资源产品经理与客户经理服务体系。
显性浪费。
基于流程的人力资源产品经理与客户经理服务体系。
人力资源管理新四化o平台化平台化。
基于互联网与信息化实现人力资源集中化基于互联网与信息化实现人力资源集中化.、整合化、整合化、平台化与智能化伙伴式管理。
平台化与智能化伙伴式管理。
共创共享,实现人力资源平台化生态圈。
组织无边界与跨界管理。
成为人力资源产品与服务交共创共享,实现人力资源平台化生态圈。
组织无边界与跨界管理。
成为人力资源产品与服务交易平台、人力资源创新知识、最优实践共享平台。
团队无边界与跨界共享协同平台。
基于价值易平台、人力资源创新知识、最优实践共享平台。
团队无边界与跨界共享协同平台。
基于价值链人才整合。
员工社区链人才整合。
员工社区人力资源管理新四化富有激情的人才队伍建设铁三角(信念、富有激情的人才队伍建设铁三角(信念、利益、评价)利益、评价)信念信念(共同的信念与价值观)(共同的信念与价值观)利益利益(分享的利益分配机制)(分享的利益分配机制)评价评价(科学公正的评价系统)(科学公正的评价系统)第一单元第一单元质变时代质变时代中国企业集团中国企业集团化人力资源与文化管理所面临的化人力资源与文化管理所面临的挑战与问题挑战与问题21一、中国许多企业也己完成量的积累,进入了集团化运营与管理时代o20l120l1年年中国有中国有6969家企业进入世界五百强,千亿级民家企业进入世界五百强,千亿级民营企业近十家营企业近十家o集团化组织己成为中国企业最主要的企业组织形态集团化组织己成为中国企业最主要的企业组织形态(控股集团、产业集国、企业集团、投资集团、集团(控股集团、产业集国、企业集团、投资集团、集团股份、实业集团)。
主要基于多元化、相关多元化战股份、实业集团)。
主要基于多元化、相关多元化战略或产业价值链整合而形成的企业集合体略或产业价值链整合而形成的企业集合体o国家工商局制定的国家工商局制定的企业集团登记管理暂行规定企业集团登记管理暂行规定:
企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体,以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、体,以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。
规模的企业法人联合体。
22中国企业集团形成的特点中国企业集团形成的特点o中国企业集团化运行的历史短、成功经验积淀中国企业集团化运行的历史短、成功经验积淀少少o集团化公司形成的特殊性:
集团化公司形成的特殊性:
o11、先有儿子,后有老子,儿子是散养的,己成诸候,、先有儿子,后有老子,儿子是散养的,己成诸候,老子管控权威先天不足,专业能力不够。
老子管控权威先天不足,专业能力不够。
o22、老子由大儿子(主业)演变而成,沿用过去的管控、老子由大儿子(主业)演变而成,沿用过去的管控模式去管控新成员或新产业,僵化而不具适应性。
模式去管控新成员或新产业,僵化而不具适应性。
o33、儿子过去是圈养的,为下放经营责任下,由圈养到、儿子过去是圈养的,为下放经营责任下,由圈养到散养,下属公司经营能力不足。
准企业家人才短缺,业散养,下属公司经营能力不足。
准企业家人才短缺,业务单元负责人丧失决策职能,仅仅是一名执行者,务单元负责人丧失决策职能,仅仅是一名执行者,不用不用脑子思考,只用膝盖思考脑子思考,只用膝盖思考。
23中国企业集团形成的特点中国企业集团形成的特点o44、企业集团由政府机构翻牌而成,经营意识与管控、企业集团由政府机构翻牌而成,经营意识与管控手段滞后,官僚、文牍与形式主义盛行。
手段滞后,官僚、文牍与形式主义盛行。
o55、集团主要运用资本杠杆收购兼并而成,集团资本、集团主要运用资本杠杆收购兼并而成,集团资本运作专业能力強,但产业经营与管理能力弱。
能玩资运作专业能力強,但产业经营与管理能力弱。
能玩资本,不能做产业。
本,不能做产业。
2411、集团冶理不完善,、集团冶理不完善,集团定位不清,角色错集团定位不清,角色错位,管控规则模糊,运位,管控规则模糊,运营秩序混乱难以驾驭各营秩序混乱难以驾驭各事业群。
事业群。
22、总部专业服务力短缺,不足、总部专业服务力短缺,不足凭借专业能力赢得下属公司尊凭借专业能力赢得下属公司尊重,而是靠权利驱动。
管理手重,而是靠权利驱动。
管理手段缺位或越位。
官僚主义与形段缺位或越位。
官僚主义与形式主义,不接地气。
总部不创式主义,不接地气。
总部不创造价值,为管控而管控,造价值,为管控而管控,33、集团各业务单元之间各、集团各业务单元之间各自为阵,形成个体户集中自为阵,形成个体户集中营,不集更不团,集团难营,不集更不团,集团难以实现战略协同,集团整以实现战略协同,集团整体优势难以发挥。
体优势难以发挥。
44、集团组织板结,內部关、集团组织板结,內部关系政治化,没有形戎统一系政治化,没有形戎统一文化及实现集团整体利益文化及实现集团整体利益一致化,委派人员难以贯一致化,委派人员难以贯彻总部战略意图,对收购彻总部战略意图,对收购兼并企业难以进行文化整兼并企业难以进行文化整合与融合。
合与融合。
55、总部人员对业务、总部人员对业务不熟悉,决策偏离市不熟悉,决策偏离市场场”,政策和制度滞,政策和制度滞后,后,一刀切,一扦子一刀切,一扦子到低,管控不具适应到低,管控不具适应性。
性。
66、集团监控缺位,信息、集团监控缺位,信息不对称,形成诸侯和内不对称,形成诸侯和内部人控制。
掌握资源的部人控制。
掌握资源的不了解信息,了解信息不了解信息,了解信息的不掌控资源,集团边的不掌控资源,集团边缘化、空壳化缘化、空壳化88、经营人才短缺,、经营人才短缺,难以形成经营团队难以形成经营团队.集团高层领导力不足。
集团高层领导力不足。
富裕起来的高管激情富裕起来的高管激情衰竭衰竭集团管控失效集团管控失效与集团领导力与集团领导力不足不足77、集团公司管控模式、集团公司管控模式单一,用单体公司的单一,用单体公司的模式去管理母子公司,模式去管理母子公司,导致下属公司没有活导致下属公司没有活力力中国企业集团化管理的基本问题中国企业集团化管理的基本问题3.流程、制度过多、呆板,给流程、制度过多、呆板,给公司经营管理者增加不必要的公司经营管理者增加不必要的工作负担。
工作负担。
如:
某公司市场部经如:
某公司市场部经理每月专门抽出理每月专门抽出22天时间填表,且天时间填表,且不同部门要求的内容大同小异,需不同部门要求的内容大同小异,需重复填写。
重复填写。
2.缺乏系统计划预算体系,没缺乏系统计划预算体系,没有充分授权,办事效率低。
有充分授权,办事效率低。
如:
买个桌子、修个车都需要如:
买个桌子、修个车都需要打报告请总部审批。
打报告请总部审批。
6.总部制定政策一刀切,导致分公总部制定政策一刀切,导致分公司经营缺乏灵活性。
司经营缺乏灵活性。
如:
调水产品后免费送给养殖户并如:
调水产品后免费送给养殖户并不适用全国市场,浪费严重。
不适用全国市场,浪费严重。
问题表现问题表现1.总部决策偏离市场,干扰分子公司正常经营。
总部决策偏离市场,干扰分子公司正常经营。
如:
总部要求分子公司禽料价格上调如:
总部要求分子公司禽料价格上调100100元元/吨,但分子吨,但分子公司普遍不同意上调,强制上调后,市场份额下降严重;公司普遍不同意上调,强制上调后,市场份额下降严重;后又调回原价。
后又调回原价。
5.总部工作随意,缺乏计划性。
总总部工作随意,缺乏计划性。
总部随机下发给分子公司的文件多达部随机下发给分子公司的文件多达几百份,干扰分子公司正常经营。
几百份,干扰分子公司正常经营。
如:
总部财务部下发的赊欠制度规定,如:
总部财务部下发的赊欠制度规定,欠款欠款11天也收利息,后经分子公司反对,天也收利息,后经分子公司反对,11天内停止此规定。
天内停止此规定。
上任欠款,下任负责追回,追不回罚款、上任欠款,下任负责追回,追不回罚款、追回无奖励。
追回无奖励。
4.决策速度慢、流程长,无法快速响应市场。
决策速度慢、流程长,无法快速响应市场。
如:
印刷促销品都需要总部层层审批,且审批非常慢,无法如:
印刷促销品都需要总部层层审批,且审批非常慢,无法响应市场需求。
竞争对手海大,薛华不经过分公司安排,亲响应市场需求。
竞争对手海大,薛华不经过分公司安排,亲临一线市场,深入塘头。
海大临一线市场,深入塘头。
海大44个小时就能知道经销商是否流个小时就能知道经销商是否流失,经销商档案建设和使用效率非常高。
失,经销商档案建设和使用效率非常高。
v案例:
某企业集权化的管理模式导致的问题表现案例:
某企业集权化的管理模式导致的问题表现26二、中国企业集团在战略转型和系统变革二、中国企业集团在战略转型和系统变革期所面临的人力资源与文化的主要问题期所面临的人力资源与文化的主要问题、质变时代,中国企业都进入了新一轮的战略发、质变时代,中国企业都进入了新一轮的战略发展期与系统变革期,但人力资源与集团发展战略展期与系统变革期,但人力资源与集团发展战略脱节,新的集团战略、组织架构与既有的人力资脱节,新的集团战略、组织架构与既有的人力资源体系矛盾。
新的战略、新的业务面临人才的严源体系矛盾。
新的战略、新的业务面临人才的严重短缺,核心人才队伍难以形成。
企业无法快速重短缺,核心人才队伍难以形成。
企业无法快速培养员工技能以适应当前及未来业务发展需要,培养员工技能以适应当前及未来业务发展需要,人力资源管理缺乏战略的适应性,集团人力资源人力资源管理缺乏战略的适应性,集团人力资源战略管理能力不足。
集团战略绩效目标难以落地战略管理能力不足。
集团战略绩效目标难以落地与执行与执行(如何通过集团人力资源战略规划的制定(如何通过集团人力资源战略规划的制定与执行以提升集团的人力资源战略管理能力,提与执行以提升集团的人力资源战略管理能力,提升集团人力资源管理与集团的战略转型与系统变升集团人力资源管理与集团的战略转型与系统变革的适应性。
)革的适应性。
)27、集团化公司、集团化公司治理结构的优化已进入一个新的历治理结构的优化已进入一个新的历史发展阶段(产权改革、上市、并购重组、集团史发展阶段(产权改革、上市、并购重组、集团化、去家族化、职业经理人引入、国企高管全球化、去家族化、职业经理人引入、国企高管全球招骋),但人力资源管理体系不能适应集团化企招骋),但人力资源管理体系不能适应集团化企业治理结构优化的要求。
集团化人力资源管理思业治理结构优化的要求。
集团化人力资源管理思维短缺。
维短缺。
(如何构建优化而高效的集团化人力资(如何构建优化而高效的集团化人力资源治理系统,企业家的自我超越与集团领导力建源治理系统,企业家的自我超越与集团领导力建设。
集团领导体制与决策、集团人力资源高层决设。
集团领导体制与决策、集团人力资源高层决策组织、集团职业经理团队的打造与领导力开发、策组织、集团职业经理团队的打造与领导力开发、集团化人力资源管控模式,并购重组中的人力资集团化人力资源管控模式,并购重组中的人力资源整合)。
源整合)。
28、企业的人才竞争由依靠能人的竞争,转向机、企业的人才竞争由依靠能人的竞争,转向机制与制度体系的竞争,但人力资源机制与制度制与制度体系的竞争,但人力资源机制与制度不配套,不配套,“头痛医头,脚痛医脚头痛医头,脚痛医脚”,缺乏系统,缺乏系统的人力资源运营基础,集团人力资源各专业职的人力资源运营基础,集团人力资源各专业职能之间在机制、制度、流程与技术上不匹配,能之间在机制、制度、流程与技术上不匹配,人力资源的整合与协同效应难以发挥,分层分人力资源的整合与协同效应难以发挥,分层分类集团化人力资源运菅体系没有建立,集团人类集团化人力资源运菅体系没有建立,集团人力资源的整体竞争优势难以确立。
力资源的整体竞争优势难以确立。
(如何构造(如何构造充满活力和富有竞争力的人力资源管理系统,充满活力和富有竞争力的人力资源管理系统,如何强化人力资源职能管理的契合性,实现如何强化人力资源职能管理的契合性,实现“纵向契合纵向契合”,即人力资源管理必须与企业的发,即人力资源管理必须与企业的发展战略契合;展战略契合;“横向契合横向契合”,即整个人力资源,即整个人力资源管理职能系统各组成部分或要素相互之间的契管理职能系统各组成部分或要素相互之间的契合)合)中国企业在战略转型和系统变革期所面临中国企业在战略转型和系统变革期所面临的人力资源主要问题(续一)的人力资源主要问题(续一)29、人力资源的管控模式不能依据集团的管控模式人力资源的管控模式不能依据集团的管控模式特点来构建。
总部的人力资源角色错位与专业特点来构建。
总部的人力资源角色错位与专业能力短缺或能力不到位,集团总部人力资源部能力短缺或能力不到位,集团总部人力资源部门难以创造价值。
总部人力资源空壳化、边缘门难以创造价值。
总部人力资源空壳化、边缘化。
总部官僚化,主要靠行政权利驱动。
化。
总部官僚化,主要靠行政权利驱动。
(如(如何依据集团的管控模式来设计和选择集团人力何依据集团的管控模式来设计和选择集团人力资源的管控模式,明确集团总部的人力资源角资源的管控模式,明确集团总部的人力资源角色定位与价值创造方式,如何依据管控模式明色定位与价值创造方式,如何依据管控模式明确集团公司、各事业群、分子公司人力资源部确集团公司、各事业群、分子公司人力资源部门各自的角色定位,在战略性职能、增值服务门各自的角色定位,在战略性职能、增值服务性职能、保障性服务职能分工上各有侧重,分性职能、保障性服务职能分工上各有侧重,分进合击。
)进合击。
)30、集团公司用单体公司的人力资源管理模式去、集团公司用单体公司的人力资源管理模式去管理母子公司,采用统一的、一刀切、一竿子管理母子公司,采用统一的、一刀切、一竿子插到底的直线或直接管理的方法去管理母子公插到底的直线或直接管理的方法去管理母子公司、分子公司的人力资源,导致下属公司人力司、分子公司的人力资源,导致下属公司人力资源管理没有活力,不具战略与业务适应性和资源管理没有活力,不具战略与业务适应性和市场人才竞争的主动性。
统一性(刚性)有余市场人才竞争的主动性。
统一性(刚性)有余而差异化业(灵活性)不足而差异化业(灵活性)不足(如何建立分层分(如何建立分层分类的、结构化的集团人力资源管理体制,构建类的、结构化的集团人力资源管理体制,构建统一而充满活力的人力资源系统)统一而充满活力的人力资源系统)中国企业在
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