HRM-6绩效管理(hr).pptx
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第六章绩效管理n一、概念n二、考核什么n三、谁来考核n四、怎样考核n五、怎样给员工反馈考核结果一、概念n1、绩效的概念n2、绩效的分类n3、绩效的特点n4、影响绩效的因素n5、绩效管理的概念1、绩效的概念n绩效:
performance,表现,业绩。
没有达成一致意见。
三种观点:
n绩效就是结果:
个体行为的结果。
在特定的时间内,有特定的工作职能或者活动产生的产出记录,工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中的绩效的总和(或平均值)。
n绩效就是行为:
个体在工作场所的行为。
一套与组织或者个体所工作的组织单位的目标相关的行为。
绩效不是行动的后果或者结果,它本身就是行动。
n绩效就是能力:
将工作行为与胜任特性相联系。
第一,能力就是行为;第二,能力是个人的潜在特性(斯宾塞)。
2、绩效的分类n个体绩效,团队绩效,组织绩效n个体绩效分为两种:
任务绩效(taskperformance),情景绩效(contextualperformance)n任务绩效:
是指组织规定的与特定工作相关的活动;是指个人能够运用其所拥有的知识和能力来完成一定的活动,这些活动能对组织的技术核心做出贡献。
n情景绩效:
是指虽然对技术核心没有贡献,却能支持实现组织目标的环境。
如组织内部的社会、心理环境。
不仅能够帮助合作者的行为,成为团队中可靠的一员,也包括对如何改善工作流程提出建议。
3、绩效的特点n多因性:
绩效的优劣不取决于单一因素,而要受制于主客观多种因素的影响。
n多维性:
表现为多个方面,需要多角度评估n动态性:
一个人的绩效是变化的。
4、影响绩效的因素激励:
员工的工作积极性技能:
员工的工作技能与能力的水平机会:
带有一定的偶然性环境:
劳动环境、组织环境、文化环境激励M技能S机会O环境E绩效P(客观性)外因(主观性)内因绩效因素:
多因性P=F(SOME)此公式说明,绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数5、绩效管理的概念n绩效管理:
performancemanagement,表现管理,业绩管理。
根据组织战略目标,对员工绩效进行系统管理系统管理的过程。
绩效管理是对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成共识与承诺,以及促进员工取得优异成绩的管理过程n绩效目标设定,确定评估指标体系和评绩效目标设定,确定评估指标体系和评估标准估标准;绩效管理是一个系统;绩效管理是一个过程绩效管理流程绩效管理流程n目标n辅导n评价n报酬绩效计划绩效计划绩效计划绩效计划绩效辅导绩效辅导绩效辅导绩效辅导绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核绩效反馈绩效反馈绩效反馈绩效反馈绩效考核n绩效管理是一个完整系统,绩效考核只是这个系统中的一部分;n绩效管理具有前瞻性,有效规划企业和员工的绩效管理具有前瞻性,有效规划企业和员工的未来发展,而绩效考核则是回顾过去一个阶段未来发展,而绩效考核则是回顾过去一个阶段的成果,不具备前瞻性;的成果,不具备前瞻性;n绩效管理注重能力的培养,而绩效考核只注重成绩的大小;n绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系,而单纯的绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面,距离越来越远,制造紧张的气氛和关系。
绩效考核的基本问题n考什么?
考什么?
n谁来考?
n怎样考?
n怎样反馈?
二、考什么二、考什么?
考核指标考核指标工作职责中提取工作职责中提取公司战略目标分解公司战略目标分解工作分析、目标管理法(工作分析、目标管理法(MBO)、平衡)、平衡计分卡计分卡(BSC)、关键绩效指标(、关键绩效指标(KPI)如何从职位来提取考核指标?
如何从职位来提取考核指标?
职位职位说明书职位关键职责考核指标关键职责考核指标KSAOs改进考核指标计划工作任务KSAOs改进工作任务完成情况续表“绩效考核表A”用于管理人员的绩效计划与考核,将管理人员的任务绩效与管理绩效在一张考核量表中体现。
第二部分:
管理绩效绩效考核表MBO目标管理法n由彼得.德鲁克1954年提出n是指员工和上级协商制定个人目标,个人目标依据企业的战略目标及相应的部门部标而确定,并与他们尽可能一致。
n美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得德鲁克时,提到他的三大贡献之一就是目标管理。
它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。
MBO目标管理n目标管理的核心是强调企业群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
n这种过程一级接一级将目标分解到企业的各个组织。
从企业整体目标到经营单位目标,再到部门目标,最后到个人目标;从年度目标到季度目标,最后到月度目标。
n用自我控制的管理取代受他人支配的管理n绩效反馈讨论是目标管理不可缺少的步骤,目标的分层设定n管理层决定全球性目标n管理层决定区域目标n部门经理决定部门目标n小组确定本组目标n员工明确个人目标和工作职责目标管理实例第一级第一级第二级第二级第三级第三级目标:
提高市目标:
提高市场占有率场占有率3%措施:
重点提措施:
重点提高高A产品市场占产品市场占有率有率目标:
目标:
A产品产品市场占有率提升市场占有率提升5%措施:
措施:
1)开拓北)开拓北方地区的营业额方地区的营业额2)提高销售员的)提高销售员的销售力销售力目标:
在北方区发展目标:
在北方区发展8家代理商家代理商措施:
措施:
1、周拜访次数增、周拜访次数增加加5次,主管随下属拜访次,主管随下属拜访2次。
次。
2、一月内、一月内销售员专销售员专业培训完成业培训完成32小时小时3、每月增加、每月增加1家新代理家新代理具具体体化化具具体体化化目标体系总经理总经理降低费用降低费用6%(节省(节省3亿元)亿元)生产部生产部降低制造成本降低制造成本5%(节省(节省2.5亿元)亿元)业务部业务部降低销售费用降低销售费用1%(节省(节省0.5亿元)亿元)业务部业务部维持管理费用维持管理费用1.5亿元亿元厂长厂长A降低可控制降低可控制的制造费用的制造费用1亿元亿元降低直接原降低直接原料费料费0.5亿元亿元厂长厂长B降低可控制降低可控制的制造费用的制造费用0.8亿元亿元节省直接人节省直接人工费用工费用0.5亿亿元元经理经理A节省电力费节省电力费用用0.5亿元,亿元,采用自动化采用自动化机器节省加机器节省加工费用工费用0.1亿亿元元经理经理B改善锅炉,改善锅炉,节省燃料费节省燃料费用用0.1亿元亿元绩效指标提炼的原则“SMART”nS代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定工作指标,不能笼统;nM代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;nA代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;nR代表现实性(Realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察;nT代表有时限(Timebound),注重完成绩效指标的特定期限。
目标表格的使用n第一列写上你的目标n第二列为完成目标的关键活动n第三列达到目标的衡量标准n第四列利用“权重”对目标分类目标管理的优点n有利于工作行为与组织整体目标一致n实用且费用低n为控制提供明确的标准n有利于上下级沟通n有利于更好开发HRn减少工作中的冲突n更准确地辨别什么是需要解决的问题目标管理的缺点缺点缺点n费时间、精力n面谈时,需要很强的交涉技术n无统一目标,难以横向比较,不便于为奖金、日后晋升决策提供支持导致MBO失败的常见原因:
n缺乏管理支持,缺乏信任、授权关系n对管理者如何使用MBO的培训不够n目标简单、或不切实际、缺乏弹性、动态性考什么?
考什么?
单纯的量化绩效指标的危害单纯的量化绩效指标的危害19801980年代美国银行目标管理:
年代美国银行目标管理:
以发放贷款的数额决定贷款员的表现,以发放贷款的数额决定贷款员的表现,表现最佳者可获得超过中等表现者50%收入的奖励。
结果美国银行得到了他们想要,也该得到的东西:
大批的坏账大批的坏账。
19801980年代美国纽约交通警察局目标管理:
年代美国纽约交通警察局目标管理:
纽约交通警察局纽约交通警察局有一段时间持续出现错误和非法逮捕出现错误和非法逮捕事件,事件,无辜的人被指控犯有重罪。
事件曝光后发现一个分局的4个警察要对这些错误和非法逮捕事件负主要责任,这4个警察全部被停职,并接受审查。
奇怪的是,调查结果显示:
这这44个警察是该分局表现最佳的警察,个警察是该分局表现最佳的警察,原来这个分局实行的是目标管理法,警察的工作成绩、表彰、提升是靠逮捕数量靠逮捕数量。
选取考核指标时的常见误区:
过分偏重财务定量指标过分偏重财务定量指标绩效指标与公司战略脱节绩效指标与公司战略脱节成本业绩评价时期(成本业绩评价时期(19世纪初世纪初20世纪初)世纪初)v简单成本业绩评价阶段简单成本业绩评价阶段v较复杂成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段v标准成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段企业绩效评价指标体系的演进财务业绩评价时期(约财务业绩评价时期(约20世纪初世纪初20世纪世纪90年代)年代)v以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段v以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段v以财务指标为主的业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期(企业业绩评价指标体系创新时期(20世纪世纪90年代年代)v核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的,核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的,非财务指标日益显得重要。
非财务指标日益显得重要。
v综合平衡记分卡综合平衡记分卡启示:
启示:
经营环境的经营环境的变化是企业绩效评价变化是企业绩效评价及其指标体系发生变及其指标体系发生变化的重要原因。
化的重要原因。
如何从战略提出考核指标?
如何从战略提出考核指标?
平衡计分卡与平衡计分卡与KPI指标体系指标体系平衡记分卡(平衡记分卡(theBalancedScorecard)是美国哈佛商学院)是美国哈佛商学院RobertS.Kaplan与与DavidP.Norton提出的,根据提出的,根据GartnerGroup的调查资料显示,的调查资料显示,到目前为止,在到目前为止,在财富财富杂志公布的世界前杂志公布的世界前1000位公司中,有位公司中,有40%的公的公司采用了综合平衡记分卡,司采用了综合平衡记分卡,88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的,目前综合平衡记分卡正在被我国部分效方案的设计和实施是有帮助的,目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。
企业接受并且逐渐开始实施。
之所以叫之所以叫“平衡记分卡平衡记分卡”,主要是这种方法通过,主要是这种方法通过财务与非财务考核财务与非财务考核手段之间的相互补充,不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面,手段之间的相互补充,不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具,同时也是在定量评价和定性评价之间、使之成为组织战略的实施工具,同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各客观评价和主观评价之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求个利益相关者之间寻求“平衡平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。
程。
平衡记分卡将战略置于中心地位。
平衡记分卡将战略置于中心地位。
平衡记分卡财务财务“要在财务方面取得成功,我们应向股要在财务方面取得成功,我们应向股东们展示什么?
东们展示什么?
客户客户“为了实现远景,我们应该怎为了实现远景,我们应该怎样对待顾客?
样对待顾客?
学习与成长学习与成长“为了实现远景,我们怎样保持改为了实现远景,我们怎样保持改革与发展的能力?
革与发展的能力?
内部业务流程内部业务流程“为了使股东和客户满意,我为了使股东和客户满意,我们必须擅长于什么业务程序?
们必须擅长于什么业务程序?
远景与战略送货准时率客户满意度产品退货率合同取消数衡量指标:
生产率生产周期、成本合格品率、出勤率新产品开发速度员工士气、员工满意度平均培训时间再培训投资关键员工流失率KPI指标体系的开发关键业绩指标(关键业绩指标(KPI,KeyPerformanceIndicators):
是):
是对公司擅长的、对成功起决定对公司擅长的、对成功起决定作作用的某个战略要素的用的某个战略要素的定量描述定量描述。
关键业绩指标是可量化的、被事先认可的可用来关键业绩指标是可量化的、被事先认可的可用来反映组织重要的成功因素。
反映组织重要的成功因素。
使用使用KPI,使得战略目标得以分解,压力逐层传,使得战略目标得以分解,压力逐层传递,同时使战略目标的实现过程得以监控。
递,同时使战略目标的实现过程得以监控。
KPI指标体系的开发nKPI符合一个重要的管理原理“二八原理”。
n在一个企业的价值创造过程中,在在着“20/80”的规律,即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用,即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
n因此,必须抓住抓住20%的关键行为的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心KPIKPI体系实例体系实例体系实例体系实例公司战略目标公司战略目标公司战略目标公司战略目标核心技术能力市场占有供应能力流程和IT客户服务人力资源利润与增长KPIKPI体系实例体系实例体系实例体系实例公司战略目标公司战略目标公司战略目标公司战略目标核心技术能力新产品研发数量测试能力申请专利数量利润与增长销售收入成长性利润客户服务外部顾客满意度响应及时性质量市场占有市场份额销售网络的有效性公司品牌人力资源人力资源员工能力/素质员工满意度人力资源系统供应能力质量成本交货流程和IT信息系统集成性流程管理能力内部客户满意度KPI指标示例(见KPI指标库)KPI与BSC区别n关键业绩指标(KPI)同样是基于战略的,它的根本出发点也应该是企业战略,是在公司高层领导对企业战略达成共识之后,通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素(KSC),再分解为关键业绩指标(KPI),再把KPI按部门和岗位向下分解,是自上而下的。
可以说KPI指标体系能够良好的突出公司发展的要点,并且实施成果导向的考核。
但是在部门之间的平衡作用上效果不明显,忽视了部门间的关系与权重。
而BSC是以总体战略为核心,分层次、分部门不同设置的。
与BSC相比,KPI的要素基本是相互独立的,没有体现彼此的联系,在时间的维度上也没有超前与滞后之分。
它的分解与落实都是以既定目标为核心的,因而不能突出部门或个人的特色及职能。
比较而言,使用KPI绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。
对应平衡计分卡中的四方面,KPI最适用的应该是财务指标与任务指标,但对于能力指标、学习指标之类,就很难应用KPI来进行分解。
三、谁来考?
三、谁来考?
n分工nHR部门和其他部门应该有怎样的分工?
绩效管理中绩效管理中HRHR和直线经理和直线经理的角色划分的角色划分n2004年,由普华永道、竞越顾问公司与晋兴系统三方合作对105家企业的员工、普通管理者、人力资源管理者、高管作的“中国企业绩效管理实践状况调查”的结果回答了这个疑问:
n“绩效管理的最大障碍其实是执行力度有限。
而造成绩效考核无法有力执行的一个主要原因是,直线经理的配合是否到位。
”绩效管理中绩效管理中HRHR和直线经理和直线经理的角色划分的角色划分谁来考?
谁来考?
n360度考核上级、同事、自我、下级、顾客360度考核的结果一般用于绩效改进、培训、度考核的结果一般用于绩效改进、培训、晋升等领域,而不是与薪酬直接联系。
晋升等领域,而不是与薪酬直接联系。
四、怎样考?
四、怎样考?
常用的绩效考核方法常用的绩效考核方法n排序法(Ranking)n配对比较法(Pairedcomparison)n强制分布法(ForcedDistribution)n图评价尺度法(Graphicratingscale)n关键事件法(Criticalincidenttechnique)n行为定位等级评价法(Behaviorallyanchoredrationscales)1、排序法、排序法n一般的排序法是将部门的所有员工的绩效按照从高到低的顺序排列。
n交替排序法(Alternationrankingmethod)是根据某些绩效要素,先挑出最好的和最差的员工,然后从剩下的员工中再挑出最好的和最差的,依次类推。
2、配对比较法、配对比较法将每一位员工按照所有的评价要素与所有其他员工比较3、强制分布法、强制分布法对各个等级的人数比例做出限制。
假设员工的绩效分布状况为:
优秀、良好、一般、较差、差。
末位淘汰制orn联想集团:
每半年淘汰一次,每次淘汰比例为5%。
也就是将连续几次绩效考核都处于末位的员工开除。
n这种管理理念突出末位,更强调惩罚,它的优点是见效快,能够迅速选拔优秀人才,员工在重压之下不敢有丝毫懈怠。
只有奋勇前进。
n缺点?
末位淘汰制orn如果某类职位中现有员工的业绩整体突出或者整体较差,那么极有可能出现一些优秀人员被淘汰或者一些不合格人员被继续留用的问题n容易造成同类职位中同事关系紧张,从而影响合作,很难发挥团队精神、实现共同进步4、图示评价尺度法、图示评价尺度法n选择绩效评价要素;选择绩效评价要素;n限定不同绩效等级的的评价标准和分数;限定不同绩效等级的的评价标准和分数;n直接上级根据图表对员工进行评价。
直接上级根据图表对员工进行评价。
n示例示例见书见书340页页5、关键事件法、关键事件法n该法要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。
不论这种行为对组织产生的影响是积极的还是消极的,都应该记录下来。
这就是关键事件。
n在考核后期,评价者运用这些记录和其他资料对员工业绩进行评价,同时也用来向员工提供明确的反馈。
5、关键事件法、关键事件法5、关键事件法、关键事件法n5月1日王丹耐心地聆听了一位女顾客的抱怨,并详细地解答了这位女士的问题。
然后,他从这位女士那里收回了已售出的产品,并退回她所支付的全部货款。
在整个过程中,王丹表现得非常友好和机敏,而且他对顾客提出的问题相当关注。
n8月12日在工作日中最忙碌的时间段,王丹突然无故消失了8分钟。
部门经理打来的3个电话他都没接到,致使回款工作被延误。
5、关键事件法、关键事件法优点:
n可以作为其他考核方法的补充,为考核者向被考核者解释绩效评估结果提供了确切的事实证据。
n有助于考核双方制定改善不良绩效的计划。
缺点:
n在对员工进行比较或者作出与之相关的薪酬变动、晋升、培训时,作用不太明显。
6、行为锚定等级评价法n使用一些特定的代表优良绩效和不良绩效的具体事例,对一个量化的评价尺度加以解释或进行锚定。
n编写关键事件n开发绩效维度n重新分配关键事件n对关键事件进行等级评价n建立最终的绩效评价工具n见书347绩效评估中的常见误差绩效评估中的常见误差1.类我误差2.晕轮效应3.宽容(严厉)倾向4.趋中趋势5.近因效应6.对比误差7.刻板印象8.从众心理9.盲点n平均趋势平均趋势(中庸之道)。
指考核者不愿或无法确定区分被考核者间的实质差异,使得体现不出差异,也就没有绩效改进。
n改进方法:
强制比例法和对比法。
n晕轮效应晕轮效应。
指考核者对被考核者的某项工作进行评价时,受到对被考核者整体影响的影响。
如以往工作表现好,评估给予较高的评价。
n改进办法:
增加评估次数或作不定期的评估。
n刻板影响刻板影响。
指考核者对被考核者的评价,受到被考核者所属社会团队性质的影响。
如,某员工信仰佛教,而认为该员工工作比较消极。
n改进办法:
实施交叉评估或参考同事评估。
n极端倾向极端倾向。
指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向,不是失之过宽就是评定太严。
n改进办法:
统一标准、唯一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩,强制比例法和对比法类似误差类似误差。
指考核者对和自己相似特征和专长的被考核者给予较高评价,同我者必佳。
改进办法:
交叉评估或加大客观指标如财务性指标的权重。
膨胀压力膨胀压力。
是指谁时间的推移考核者对被考核者的评估分数,有逐步提高的趋势,但事实上不一定全是员工能力提高,而是对该员工的评价标准较低了。
改进方法:
有效的考核综合应用(晋升、调配),使不断有新标准来适合能力提高者,工作业绩为导向。
不适合替代不适合替代。
指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。
如以年资、热心程度、整洁等非关键因素作为考核标准,或以个人主观观点代替客观标准(记录、工作成果等)作为评价标准。
改进办法:
严格执行KPI指标考核和关键行为指标考核的考核方法。
近期影响近期影响。
指考核者在评估过程中受被考核者近期的工作表现强烈的左右,考核前的表现影响考核结果。
改进方法:
以客观事实作为考核依据,对考核过程进行记录,如关键事件法。
职业化能力评价系统职业化能力评价系统n下述情形中()最能体现了绩效评估中的晕轮效应:
A小张拥有硕士学位,其所在业务部的经理对他的工作成果的评价总是高于对学历较低的其他员工的评价;B小王在最近的一次谈判中表现突出,他的主管在业绩评估时给他的各项分数都比较高;C学习成绩优秀的学生,常常被老师视为遵守纪律和品行优良的模范,容易得到“三好学生”之类的荣誉;D新上任的总经理是个老成持重的人,他对工作态度谨慎的下级总是比较欣赏;n参考答案:
C五、怎样反馈考核结果?
五、怎样反馈考核结果?
绩效评价面谈绩效评价面谈Feedbackinterviewn部门主管定期(如在考核中期、季度末部门主管定期(如在考核中期、季度末或者月末)召开绩效面谈,与下属员工或者月末)召开绩效面谈,与下属员工就其目标完成情况一起展开讨论。
就其目标完成情况一起展开讨论。
绩效面谈的目的:
绩效面谈的目的:
n肯定和鼓励优秀的绩效以使其延续肯定和鼓励优秀的绩效以使其延续n调整那些没有达到期望绩效水平的员工的调整那些没有达到期望绩效水平的员工的行为行为n制定改进计划:
如改善影响员工发挥个人制定改进计划:
如改善影响员工发挥个人才能的环境、提供培训和辅导,不足技能才能的环境、提供培训和辅导,不足技能差距、提供工作设备支持等差距、提供工作设备支持等绩效面谈的技巧:
n首先建立彼此信任的相互关系,形成有利的面谈气氛首先建立彼此信任的相互关系,形成有利的面谈气氛n清楚说明考核和面谈的目的是促进员工自己的发展清楚说明考核和面谈的目的是促进员工自己的发展n集中未来目标的确定而不是追究既往集中未来目标的确定而不是追究既往n优缺点并重,突出优点和对未来工作绩效的期望。
具优缺点并重,突出优点和对未来工作绩效的期望。
具体而言,最好在两个正面评价中间加入一个缺点的指体而言,最好在两个正面评价中间加入一个缺点的指出。
出。
n鼓励对方讲话,考核者要多听,不要打岔或只顾表达鼓励对方讲话,考核者要多听,不要打岔或只顾表达自己看法自己看法n注意对方的感情,避免发生对立情绪和产生冲突注意对方的感情,避免发生对立情绪和产生冲突n就事论事,集中绩效本身而回避个性问题就事论事,集中绩效本身而回避个性问题n以正面积极的方式结束面谈,激发出员工的工作热情,以正面积极的方式结束面谈,激发出员工的工作热情,讨论上级管理者能怎样协助员工未来目标的实现。
讨论上级管理者能怎样协助员工未来目标的实现。
六、绩效考核结果的10大用途n引导员工的行为趋向组织目标n帮助主管与员工之间建立绩效伙伴关系n提供员工绩效改善建议n招募和甄选有效性的依据n衡量培训开发有效性的依据n晋升、调职、降级的依据n淘汰绩效不佳者的依据n薪酬分配的依据薪酬分配的依据n试用期管理的有效工具n员工潜能评价和职业发展的指导
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