《高效招聘与面试技巧》-415常州授课.pptx
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《高效招聘与面试技巧》-415常州授课.pptx
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253324311高效招聘与面试实战技巧高效招聘与面试实战技巧参加本次研讨会,您将收获:
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u掌握科学的评估方法,准确判断求职者的综合素质掌握科学的评估方法,准确判断求职者的综合素质u掌握结构化行为面试的相关技能,提高选才判断的掌握结构化行为面试的相关技能,提高选才判断的准确率准确率课程目标课程目标课程大纲课程大纲u如何有效确定招聘标准:
能力模型及其在招聘中的应用如何有效确定招聘标准:
能力模型及其在招聘中的应用u结构化行为面试简介结构化行为面试简介u结构化行为面试过程结构化行为面试过程如何有效确定招聘标准:
如何有效确定招聘标准:
能力模型及其在招聘中的应用能力模型及其在招聘中的应用什么是能力?
什么是能力?
能力能力技术或职能能力技术或职能能力为了实现某一具体类型或为了实现某一具体类型或阶段的工作活动所需要的阶段的工作活动所需要的基本知识和技能基本知识和技能能力有哪些分类?
能力有哪些分类?
行为行为三类能力的区别三类能力的区别u适用于组织内全部员工u体现于信仰和价值观u描述为”行为中的价值“u举例主动性追求卓越正直核心能力核心能力与价值观相关的每个员工需与价值观相关的每个员工需要具备的关键行为表现要具备的关键行为表现领导能力领导能力具备管理和领导职责的人应具备管理和领导职责的人应有的行为素质有的行为素质u某些关键能力能将未来领导区别出来u反映出组织内不同层级上高绩效领导的行为u举例领导变革授权发展他人技术能力技术能力为了完成某一具体类型的为了完成某一具体类型的工作活动所需要的知识、工作活动所需要的知识、技能和行为技能和行为u工作群体内要求的相似能力u专属于特定工作群体/工作族u体现在经验,达到的技巧和知识u举例客户管理设备维护营销品牌战略法律和法规1.正直2.伙伴意识3.责任感4.企业家精神5.主动性1.计划,组织2.授权,控制3.资源管理4.决策5.发展他人1.客户管理2.书面表达能力3.语言沟通能力4.项目管理能力5.设备维护能力核心能力核心能力核心能力核心能力领导能力领导能力领导能力领导能力技术能力技术能力技术能力技术能力能力模型开发第一步:
明确能力要项能力模型开发第一步:
明确能力要项就能力要项进行行为描述就能力要项进行行为描述能力要项:
能力要项:
客户导向能力定义:
能力定义:
能关注于发现和理解客户期望及需求,通过改善质量、服务和价值,找出满足和超越客户需求和期望的方法行为描述:
行为描述:
1)关注客户需求特点及其发展趋势,积极了解客户需要,分析掌握客户的潜在需求;2)掌握不同目标客户的特点,制定有针对性的销售策略;3)关注客户满意度,注重客户的感受和期望,努力改进服务,维护现有客户并更好地满足客户需求;4)重视流程细节的设定,改进销售人员的工作行为,以便更好地服务客户;5)重视与客户的交流与沟通,诚恳对待客户,积极开展客户关系管理;6)努力维系和培养忠诚客户的数量,进行大客户开发和维系。
能力模型开发第二步:
设定能力层级能力模型开发第二步:
设定能力层级32541成熟成熟开始开始卓越卓越精通精通入门入门从:
小到大从:
简单到复杂从:
本地到全球从:
个人到企业理解书读书写书应用书X晋升将能力定义为五个等级将能力定义为五个等级(1/2)能力级别能力级别代表阶段代表阶段等级水平描述等级水平描述3扩展阶段扩展阶段u较高的能力水平u能够有效的运用所掌握的能力、知识技能进行工作u能够解决困难的问题u能够相当独立的开展工作u可以向他人传授一些知识和提供技能指导2应用阶段应用阶段u一定的能力水平u基本掌握或具备工作所需的能力、知识技能,并能将其运用到工作中去u能够独立工作,并解决简单或明确的问题1学习阶段学习阶段u入门初始者u对工作所需的能力、知识与技能只有概念性的和基础的了解u需要在他人的帮助下进行工作,并学习相关领域的能力、知识与技能示示例例将能力定义为五个等级将能力定义为五个等级(2/2)能力级别能力级别代表阶段代表阶段等级水平描述等级水平描述5领导创新领导创新u极高的能力水平,在该方面可以作为他人的榜样。
u在知识技能方面能够引申与创新,能够确定技能的发展趋势并创新地运用u能够创新性的解决此领域最复杂和困难的问题u能够代表公司和外部专家进行交流u通常是此领域公认的专家和资源4指导阶段指导阶段u很高的能力水平u能够指导他人在能力方面的发展u对知识技能有非常完整的了解与掌握u能够应用知识技能的原理和过往的经验,解决非常复杂的问题u向他人传授知识,就知识、技能问题提供指导、培训示示例例岗位:
财务经理岗位:
财务经理能力项目能力项目Level相对重要性相对重要性LMH能力模型开发第三步:
明确能力要求能力模型开发第三步:
明确能力要求确定重要性等级确定重要性等级u正直u伙伴意识u责任感u企业家精神u公众行为u计划,组织u授权,控制u项目管理u分析,概念u知识的转移u公司业务知识u财务知识层级要求层级要求12345XXXXXXXXXXXX明确能力要求明确能力要求职位的层级要求职位的层级要求岗位:
财务经理岗位:
财务经理能力项目能力项目u正直u伙伴意识u责任感u企业家精神u公众行为u计划,组织u授权,控制u项目管理u分析,概念u知识的转移u公司业务知识u财务知识能力模型应用在招聘中能力模型应用在招聘中进行能力评价进行能力评价胜任力要项胜任力要项重要程度重要程度职位要求的熟练程度职位要求的熟练程度职位分数职位分数个人分数个人分数一一般般中中等等高高度度12345战略执行战略执行X1612商业敏感商业敏感X1612客户导向客户导向X168流程监控流程监控X86人际沟通人际沟通X1612关系建立关系建立X810发展他人发展他人X610团队建设团队建设X128问题解决问题解决X610创新创新X68总分总分11096人岗匹配率人岗匹配率95%注:
岗位能力要求X实际评估考试考试结构化结构化行为面行为面试试职业倾向测试职业倾向测试心智测验心智测验人格测验人格测验如何对能力进行评价?
如何对能力进行评价?
标准化心理测验产品系列标准化心理测验产品系列经典量表人岗匹配专属定制测验能力通用能力倾向测验情绪管理能力测验性格MBTI测验DISC测验16PF测验性格类型测验动机职业倾向测验成就动机测验职业倦怠测验应对方式测验职业价值观测验校园招聘8大行业,128个细分职位,3个通用型职位社会招聘8大行业,59大职类,782个职位领导力测验管理人员胜任力测验(可定制维度,基层、中层和高层)职业行为风险测验银行业专属测验Aptis普思英语测验结构化行为面试简介结构化行为面试简介定义:
结构化行为面试(定义:
结构化行为面试(StructuredBehaviourInterview)结构化行为面试(结构化行为面试(SBI)u是基于能力,预先计划,按预定的框架进行面试u要求被面试者叙述几件过去发生的行为事件,说明其掌握某一能力的程度u追踪但非指导性地询问,澄清疑点,获得例证结构化行为面试基于三个关键的假设结构化行为面试基于三个关键的假设1.过去行为能很好地预测未来的行为过去行为能很好地预测未来的行为2.绩效优秀者展现出不同于绩效普通者的行为绩效优秀者展现出不同于绩效普通者的行为3.如果某人具备某项能力,他可以很容易地回忆起许多不同的例子如果某人具备某项能力,他可以很容易地回忆起许多不同的例子结构化行为事件面试的特征结构化行为事件面试的特征为什么采用为什么采用“结构化结构化”面试面试内容结构化内容结构化程序结构化程序结构化评价结构化评价结构化可避免面试官不自觉地受到与工作无关信息的影响,造成不客观的评判提出同样的且与工作相关的问题确保面试官的提问方式、顺序等的标准化可避免应试者受面试官态度的影响以事先确定的标准化的方式给应聘者评分可保证公平和客观,防止受到面试官主观因素的影响u关注应聘者在过去的事件中做出的具体行为,更容易判断应聘人员素质的高低u同职位的候选人被问相同、类似的问题,获取的信息一致,更易确定谁最适合此工作u应聘人员被要求讲述具体的事件以及自己在其中的表现,一般很难杜撰很难杜撰u可避免候选人模式化的回答可避免候选人模式化的回答u针对个人的工作行为个人的工作行为,能够挖掘每个应聘人员的实际工作能力实际工作能力u针对岗位特点设定考察内容与设计问题u只评估所有与工作有关需具备的能力u基于工作的要求,建立一个客观的标准u避免面试官寻找“理想应征者”的倾向u前提是:
科学的工作分析结构化行为面试的优势结构化行为面试的优势结构化行为面试的局限性结构化行为面试的局限性占用时间较长占用时间较长对面试官能对面试官能力要求较高力要求较高适用范围有限适用范围有限面试过程一般需要面试过程一般需要1-21-2个小时,还需要面试个小时,还需要面试后信息整理的时间后信息整理的时间面试人员必须具备相应面试人员必须具备相应的技能,才能保证在面的技能,才能保证在面试中获取有价值的信息试中获取有价值的信息考虑此方法时间与考虑此方法时间与资源耗费较大,因资源耗费较大,因此多用在关键岗位此多用在关键岗位结构化行为面试通常的流程结构化行为面试通常的流程进行访谈进行访谈对反应打分对反应打分整合信息整合信息作出决策作出决策u时间u地点u面试人u关键能力u设计行为面试问题u面试计划u建立关系u介绍个人和公司u概述职责u解释面试目的u询问并追问u记录反应u询问对方是否有问题u感谢对方并告知下一步计划u面试一结束,每一位面试官尽快根据被面试者的反应,对每项能力打分u面试官在一起讨论并对每一项能力的总体评分达成一致意见u比较各项能力评分,找出分数最高的能力项u筛选候选人并作出决策安排和准备安排和准备术语澄清术语澄清:
差别何在?
:
差别何在?
基于能力的面试基于能力的面试u精心设计问题,发掘对于工作成功至关重要的具体的能力组合结构化行为面试结构化行为面试u要求被面试者叙述几件特别的行为事件,说明其掌握某一能力的程度u追踪但非指导性地询问,澄清疑点,获得例证u预先计划,按预定的框架进行面试结构化行为面试过程结构化行为面试过程如何选对人?
如何选对人?
对候选人能力的考察维度对候选人能力的考察维度知识知识Ta知道什么知道什么顺利完成工作所需要的技术和专业知识经验经验Ta做过什么做过什么顺利完成工作所需要的教育和工作成就能力能力Ta能够做什么能够做什么在工作中表现出来的一组工作行为个性和价值观个性和价值观Ta是谁是谁工作满意度、成就动机等倾向结构化行为面试七步法结构化行为面试七步法查看岗位说明书查看申请人简历计划面试时间设计问题准备评估表格开场白介绍面试流程介绍相关注意事项STAR方法应用判别STAR真假性完整性追问以判断行为事件真伪面试记录感谢申请人告知进一步安排评估每个STAR回答的重要性为每个申请人在各个能力项上分别评分录用或拒绝的影响因素面试前准面试前准备备制定面试制定面试计划计划面试开场面试开场面试实施面试实施面试结束面试结束评分评分做出招聘做出招聘决策决策1234567第第1步:
面试前准备步:
面试前准备u下面请观看一段面试视频u观看后讨论:
观看后讨论:
面试前都需要做哪些准备工作?
提前准备的好处与必要性?
预先查看简历的好处预先查看简历的好处u让申请人知道你是有准备的,对申请人很重视;u收集必要的申请人信息;u可以针对申请人过往的工作经验设计问题;u可以预先了解在面试中应该深入探寻申请人哪方面的背景简历第第2步:
制定面试计划步:
制定面试计划u计划各个要考察的能力要项的时间控制通常要考察的能力要项在10-15个通常面试时间在1-2小时u要根据每一项能力要求列出对应的2-3个备选问题u准备每个能力要项的追问要点能力要项:
能力要项:
问题解决问题问题1:
对于工作中遇到的、非常具有挑战性的难题,您是如何解决的?
请举例说明。
问题问题2:
您遇到的最难解决的客户问题是什么?
您如何找到问题的根源?
如何应对?
结果如何?
追问要点:
追问要点:
发现问题、分析问题、解决问题面试问题:
面试问题:
u在您处理客户投诉案例的过程中,是否遇到过特别有挑战性的难题?
您是如何解决的?
请举例说明。
u您遇到的最棘手的客户问题是什么?
您如何找到问题的根源?
如何应对?
结果如何?
请举例说明。
岗位能力:
问题解决岗位能力:
问题解决能力行为能力行为:
1)充分收集和分析相关信息,掌握问题关键点;2)充分理解与冲突相关各方的利益差异,准确把握他人的关注点和感受;3)准确分析问题原因,充分预见可能的机会、影响与潜在风险,作出适当的判断,制定合理的备选方案;4)迅速采取适合的解决方案,积极采取后续行动;5)重视事后对问题的分析和总结,积极与他人分享经验,避免问题的重复发生。
确定基于能力的行为事件面试问题确定基于能力的行为事件面试问题设计面试问题应遵循的原则设计面试问题应遵循的原则u问题必须反映某项胜任素质的内在要求u针对性地开发和设计问题u每一个具体的面试问题提问并不是只能用来考查某一项胜任素质,一个设计合理的面试提问往往可以考查出被面试者数项胜任素质u问题最好比较隐蔽,尽量不让应聘者马上意识到要了解的内容34u问题1:
这个职位压力特别大并且需要经常出差,您觉得您能适应这种高压力的工作状况吗?
u问题2:
说说您遇到的一个最难打交道的客户,您是怎么做的,结果如何?
:
讨论:
哪个是好的行为面试问题讨论:
哪个是好的行为面试问题?
为什么?
为什么?
练习:
设计结构化行为面试问题练习:
设计结构化行为面试问题u待考察能力项主动性第第3步:
开始面试步:
开始面试u你们通常如何开始面试?
u重视面试开场有什么作用?
u采用自然、亲切、渐进、聊天式的导入路上顺利吗?
怎么过来的?
能否简单介绍一下你自己?
我认真看了你的背景和经历,真的很期待能跟你聊聊。
我对你以前的工作经历和你参与过的志愿工作印象非常深刻。
u但切忌谈论过多无关信息,要快速切入主题接下来我们会利用60分钟的时间,就您工作相关的话题进行访谈。
对于每个问题,期望您能描述您以往经历的某件事是如何做的。
在描述过程中,请您重点说明当时的背景是什么?
您做了什么?
结果如何?
由于访谈时间有限,为了能够收集到我们关注的信息,我可能会打断您,请您见谅。
同时,为了后续回顾您提及的内容,我们会适当做一些笔记,不过请您放心,我们会对所有具体内容保密。
怎样进行面试开场白怎样进行面试开场白?
面试开场白的作用面试开场白的作用u让应聘者放松,建立自信u创建良好的面试氛围u让应聘者对公司和应聘流程留下良好印象第第4步:
面试实施步:
面试实施u让应聘人员讲述过去实际发生实际发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点u事件必须与胜任力有很好的相关性相关性可据此判断其胜任力程度u引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节细节以及他当时(而非现在)的看法或行为u事件必须包括STARSituation情形情形Task任务任务Action行动行动Result结果结果使用使用STARSTAR询问法询问法SS情境情境AA行动行动RR效果效果什么样的场合什么样的场合?
情况如何情况如何?
你当时是怎么做的?
你的角色是你当时是怎么做的?
你的角色是什么?
什么?
结果如何?
你遇到什么样的反应结果如何?
你遇到什么样的反应?
漏斗式流程漏斗式流程TT任务任务实际发生什么事?
你需要解决什实际发生什么事?
你需要解决什么样的问题?
么样的问题?
案例分析案例分析招聘销售人员招聘销售人员(1/2)u某公司需要招聘一名销售人员,而某位应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军,年销售业绩两百台设备。
我们是不是能凭借这些资料就认为该应聘者是一名优秀的销售人员,就一定能符合公司的要求呢?
u显然不是!
首先,定位“在某年成为销售冠军,年销售业绩两百台”为一个关键事件;然后,运用STAR原则对关键事件的细节展开挖掘。
uSituation情境情境首先,我们要了解该应聘者取得上述业绩是在一个什么样的背景之下,包括他所销售产品的行业特点、市场需求情况、销售渠道、利润率等问题。
通过不断地发问,可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提,从而获知所取得的业绩的多少是与应聘者个人有关,多少是和市场的状况、行业的特点有关。
uTask任务任务接着,我们要了解该应聘者为了完成业务工作,都有哪些工作任务,每项任务的具体内容是什么样的。
通过这些可以了解他的工作经历和工作经验,以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位,更好地使工作与人配合起来。
uAction行动行动了解工作任务之后,我们应继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动,即了解他是如何完成工作的,都采取了哪些行动,所采取的行动是如何帮助他完成工作的。
通过这些,我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式,这是我们非常希望获得的信息。
uResult结果结果最后,我们才来关注结果,每项任务在采取了行动之后的结果是什么,是好还是不好,好是因为什么,不好又是因为什么。
案例分析案例分析招聘销售人员招聘销售人员(2/2)结构化行为面试容易遇到的困难和问题结构化行为面试容易遇到的困难和问题u行为事件的相关性:
行为事件的相关性:
应聘者所提供的的关键行为事件与所招聘的岗位相关性不大u行为事件的完整性:
行为事件的完整性:
应聘者所提供的关键行为事件不是完整的STARu假的行为事件:
假的行为事件:
应聘者提供的不是一个真实的行为事件u追问技巧:
追问技巧:
如何追问以保证行为事件的相关性、完整性,和辨别真假行为事件的相关性行为事件的相关性u应聘者提供的关键行为事件要与应聘岗位预期业绩相关工作背景、工作内容或工作目标相关完成目标遇到的相关障碍或任务面试官一定要对应聘岗位面试官一定要对应聘岗位的工作内容、预期业绩和的工作内容、预期业绩和挑战有很深的了解,提问挑战有很深的了解,提问时才有针对性。
时才有针对性。
注意事件描述的完整性注意事件描述的完整性是否是一个完整的是否是一个完整的STARSTAR行为事件的完整性行为事件的完整性u完整的行为事件(完整STAR):
CompleteSTARu部分行为事件(部分STAR):
PartialSTARu假行为事件(假STAR):
FalseSTAR完整的完整的STARSTAR和部分和部分STARSTARu完整的完整的STAR应包括以下四个部分应包括以下四个部分S-情形T-任务A-行动=做了什么?
如何做的?
R-结果=行动的效果?
p部分部分STAR缺失以下一个或多个信息缺失以下一个或多个信息S-情形T-任务A-行动=做了什么?
如何做的?
R-结果=行动的效果?
识别识别STARu识别申请人的回答是否包含每一个STAR成分,是否为完整的STAR?
面面试试官官:
你能不能描述一次当你同时接受几件任务时,你是如何安排完成它们的?
申申请请人人:
每天早上当商店开门之前,有很多东西需要提前准备好。
本来都是4个人一起准备,可是有一次突然有两个人一起请假了,所以我们商量先做重要的对顾客影响大的事情。
比如补进存货、清理店面等,其他的事情比如整理仓库等,营业后我们有空余时间的时候再做。
这样,当商店营业后,一切看上去就像平常一样。
反映应聘者的观点、看法、理论或模糊性论述反映应聘者的观点、看法、理论或模糊性论述u含糊含糊是指应聘者做了听起来很好的一般性描述,但是实际上并没有提供他实际上到底做了些什么。
典型描述是:
我经常、有时、常常。
例如:
我时常花时间了解客户的需求,这使他们感到称心如意u主观主观p是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点p典型描述是:
我想、认为。
例如:
“我认为同事会评价我是一个称职的领导者”u不切实际不切实际p关于将来的设想,或打算但未办到的事情p典型描述是:
我愿意、将、可能等例如:
我愿意站在客户的角度来考虑问题假的假的STAR一、有一次,我们的产品出了一点儿小问题。
它并不影响整体质量,但是外一、有一次,我们的产品出了一点儿小问题。
它并不影响整体质量,但是外观上能看见。
因为时间很紧急,我必须马上决定是返工还是发出货品。
我观上能看见。
因为时间很紧急,我必须马上决定是返工还是发出货品。
我最终决定马上发出货品。
最终决定马上发出货品。
练习:
行为事件的甄别练习:
行为事件的甄别完整的模糊的不切实际的情况/任务行动结果主观的虚假STAR不完整的STAR,缺少二、上个月,公司财务部有二、上个月,公司财务部有88名员工集体写信要求财务经理辞职。
公司要求名员工集体写信要求财务经理辞职。
公司要求我去处理这件事。
我首先向这我去处理这件事。
我首先向这88名员工讲清公司的管理制度,并要求他们能名员工讲清公司的管理制度,并要求他们能配合公司将这件事处理好。
通过努力,最后这件事圆满解决了。
经理改正配合公司将这件事处理好。
通过努力,最后这件事圆满解决了。
经理改正了缺点,财务部的工作又正常了。
了缺点,财务部的工作又正常了。
练习:
行为事件的甄别练习:
行为事件的甄别完整的模糊的不切实际的情况/任务行动结果主观的虚假STAR不完整的STAR,缺少三、我认为我在公司工作非常尽心尽职。
我从来没有对人发过火,也从来三、我认为我在公司工作非常尽心尽职。
我从来没有对人发过火,也从来不等上司发号施令,什么事都能积极主动去做。
我经常向公司提出一些合不等上司发号施令,什么事都能积极主动去做。
我经常向公司提出一些合理化建议,这样做通常对公司和我本人都有益处。
理化建议,这样做通常对公司和我本人都有益处。
练习:
行为事件的甄别练习:
行为事件的甄别完整的模糊的不切实际的情况/任务行动结果主观的虚假STAR不完整的STAR,缺少四、我非常乐于助人,不管我手里有多少事情,我总是在别人遇到难题时四、我非常乐于助人,不管我手里有多少事情,我总是在别人遇到难题时积极提供帮助。
积极提供帮助。
练习:
行为事件的甄别练习:
行为事件的甄别完整的模糊的不切实际的情况/任务行动结果主观的虚假STAR不完整的STAR,缺少五、如果我有机会加入贵公司,一定会将原来的工作经验加以总结,提取五、如果我有机会加入贵公司,一定会将原来的工作经验加以总结,提取好的方面,并向有经验的同事学习,学习他们如何把工作做好。
好的方面,并向有经验的同事学习,学习他们如何把工作做好。
练习:
行为事件的甄别练习:
行为事件的甄别完整的模糊的不切实际的情况/任务行动结果主观的虚假STAR不完整的STAR,缺少追问追问帮助获得完整的帮助获得完整的STAR你是怎样做的?
你是怎样做的?
当你说我们,你指的是哪些人?
当你说我们,你指的是哪些人?
是什么使得你做。
是什么使得你做。
有多少其他的人参与?
有多少其他的人参与?
经过了哪些步骤?
经过了哪些步骤?
是什么使你认为这是一个好的结果?
是什么使你认为这是一个好的结果?
你可以给我再举一个例子吗?
你可以给我再举一个例子吗?
面试中,采用追问性问题可以帮助面试官获取有效完整的STAR。
u当申请人的回答为含糊的当申请人的回答为含糊的STARSTAR时时11、我大部分时间都能够应付所需处理的工作、我大部分时间都能够应付所需处理的工作2、一般来说我都可以自己应付新的工作,不须请教别人、一般来说我都可以自己应付新的工作,不须请教别人3、我常常帮助同事解决他们遇到的难题、我常常帮助同事解决他们遇到的难题练习:
追问练习:
追问帮助应对含糊的帮助应对含糊的STARu当申请人的回答为主观的当申请人的回答为主观的STARSTAR时时11、我相信为客户额外尽力是值得的。
、我相信为客户额外尽力是值得的。
22、我肯定我所做的工作比我的本份多。
、我肯定我所做的工作比我的本份多。
33、我认为,我的想法对两个小组的合作有很大的影响。
、我认为,我的想法对两个小组的合作有很大的影响。
44、即使有时一些想法有争议性,我认为每个人都有责任建议新、即使有时一些想法有争议性,我认为每个人都有责任建议新的方法。
的方法。
练习:
追问练习:
追问帮助应对主观的帮助应对主观的STARu当申请人的回答为不切实际的当申请人的回答为不切实际的STARSTAR时时11、那次情况不仅教会我下一次说什么,也教会我不说什么、那次情况不仅教会我下一次说什么,也教会我不说什么2、如果我是经理,我会用不同的方法处理表现欠佳的员工、如果我是经理,我会用不
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