8D培训教材(PPT 45页).pptx
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2024/2/1018D培培训2024/2/102课程目的程目的了解问题解决的基本概念有效运用程序导向的问题解决技巧认知问题解决的手法与活用要点2024/2/103问题是什是什么?
当现状与标准准与目目标有了差距时,即遇到了问题。
2024/2/104问题的分的分类而如果我们问题依照它发生的时间性来分类,则可分为现状导向型与未来导向型等两大类。
现状导向向(分析分析)型型问题又可粗分又可粗分为两类:
1.感感觉型型问题(五官五官)2.摸索型摸索型问题(分析分析)未未来导向向(预测)型型问题则可分可分为三三类:
1.目目标型型问题(提示提示)2.创意型意型问题(意愿意愿)3.新技巧型新技巧型问题(认识)问题的的发生生2024/2/105问题思考程序思考程序已发生已发生未发生未发生问题问题对策对策原因原因激发激发方案方案事事实实创意创意2024/2/106传统的的问题解解决依据依据地位地位直直觉经验2024/2/107事的事的问题与解解决三三现主主义:
现实现场现物物2024/2/108团队的定的定义两名或名或两名以上的名以上的个体(一群人)在体(一群人)在共同目共同目标的的导引下因完成共同任引下因完成共同任务而而产生互生互动2024/2/109达成共成共识的的关键因素因素做到做到倾听听抛弃抛弃竞争的心的心态珍珍视自己的意自己的意见投票不一定是最好的解投票不一定是最好的解决方式方式2024/2/1010问题思考具有五思考具有五种能力能力敏敏锐力力(观察察):
对问题或环境的敏感度。
有些人敏感度高,任何事物若有疏失或不寻常的地方,很快的会感觉出来。
流流畅力力(连想想/创意意):
这是指对同一个问题或看法能够提出很多观念或新点子,来解决问题。
系系统力力(整合整合/归纳):
就是能够从多角度、多方位思考同一个问题。
独创力:
力:
能够想到别人所想不到的新观念能力,也就是见解与其他人不同。
精精进力:
力:
在新观念上不断地使之构想更完整,讲求精益求精的精神。
2024/2/1011问题分析分析与解解决的八步的八步骤8D程序程序D0.改善主改善主题选定小定小组成立成立与目目标设定定Improvementsubject&TargetsetupD1.问题定定义(现象象)及及执行行及及验证暂时防堵措施防堵措施ProblemdefinitionD2.现状分析分析Fact&DataFindinganalysisD3.初步原因分析初步原因分析与拟定定暂时对策策CauseanalysisandverificationD4.实施施真因分析因分析与验证真因因RootcauseanalysisandverificationD5.列出列出选定及定及验证永久永久对策策PermanentcorrectiveactionD6.执行永久行永久对策及效果确策及效果确认VerificationofeffectivenessD7.防止再防止再发及及标准化准化Recurrenceprevention&StandardizationD8.认知知与残余潜在余潜在问题Recognition&remainingPotentialproblem2024/2/1012D0D0阶段段改善主改善主题选定定(现象象)小小组成立成立与目目标设定定Improvementsubject&Targetsetup一、一、问题发掘掘(主主动):
感感觉型型问题:
依下列各点思考,盘点提列出所有问题:
(1)顾客经常抱怨的项目:
包含内部顾客的意见。
(2)工作中经常发生或困扰的问题。
(3)上司经常要求的项目。
数据型据型问题:
由平衡计分卡或重要管理指标KPI(Q、C、S、V)从各项日、周、月、季管理报表中去发掘分析出待改进之问题在那里。
2024/2/1013脑力激荡法在使用上有下列原则必须把握:
(1)绝不批评别人的意见。
(2)意见愈多愈好,通常至少五十则以上。
(3)让参与成员自由联想。
(4)可以搭在别人的意见上自由发挥,称为搭便车脑力激力激荡法法2024/2/1014将所盘点出之问题列表评估,依问题进行改善之效益性效益性(重要性重要性)、可行性、可行性(掌握性掌握性)、困、困难性、性、成本、急迫性成本、急迫性等项目,进行评价以决定问题的重要度。
二二、问题评估估2024/2/1015紧急且重要紧急但不重要不紧急但重要(有长期影响)不紧急也不重要紧急性低高高属于于时间管理的工作管理的工作2024/2/1016D1阶段段问题定定义及及执行及行及验证暂时防堵措防堵措施施Problemdefinition约翰、杜威说:
明确的将问题指出,就等于解决问题的一半。
爱因斯坦说:
精确的陈述问题比解决问题还来得重要尽量使用5W3H法5W为What,When,Where,Who,Why;3H为how,howmany及howmuch以明确简洁的方式来陈述问题。
2024/2/1017WHAT什么事情WHEN何时发生WHO与谁有关WHERE在何处发生HOWMANY发生的程度问题描述是否须紧急处置也就是我们常说的人人,事事,时,地地,物及如何物及如何。
会恶化2024/2/1018问题发生中Hold未发生Sorting已发生Tracing紧急急处置置2024/2/1019发生中(HOLD)事情发生如何稳住不扩大未发生(SORTING)事情发生如何筛选有可能发生的而预防已发生(TRACING)追踪事情发生是如何外流2024/2/1020D2阶段段现状分析分析(问题细部描述部描述)Fact&DataFindinganalysis现况分析,分析,数据收集据收集1.客观地掌握实际之状态在提出改善主题之后就要决定改善目标值及达成期限,在决定目标值及达成期限前,必须做好现况之分析。
2.完全靠经验是不够的现况把握最大的要点,除了经验之外,还要到现场将现物做现状的观察(三三现原原则),将事实的基本资料加以客观性的系统分析,以确定重点所在。
2024/2/1021What那些那些现象象When那些那些时间Who那些那些对象象Where那些地点那些地点Howmany发生的次生的次数或或数量量D2阶段段现况分析分析现况分析,分析,数据收集据收集2024/2/1022What那些那些现象象(重建重建现象象,现象象项目目资料料)When那些那些时间(发生生时间,过去去资料料)Who那些那些对象象(发生物生物,发生人生人,对手手资料料)Where那些地点那些地点(步步骤,部位部位资料料)Howmany发生的次生的次数或或数量量D2阶段段现况分析分析现况分析,分析,数据收集据收集2024/2/1023细部分析以部分析以5M1E人人(Men)机器机器(Machine)材料材料(Material)方法方法(Method)测量量(Measurement)环境境(Environment)D2阶段段现况分析分析现况分析,分析,数据收集据收集2024/2/1024D3/D4阶段段初步原因分析初步原因分析与暂时对策策拟定定实施施真因分析因分析与验证真因因Rootcauseanalysisandverification这阶段最主要是筛选,将原来大量的原因,透过各式各样的工具,过滤大量因素,以确定几项真正影响的原因。
A.找出有可能原因找出有可能原因:
1.BrainStorming,KJ,2.鱼骨骨图,系系统图,3.因果矩因果矩阵图B.确确认主因主因:
1.消去法消去法,2.关连图,柏拉柏拉图,3.相相关,回回归,实验设计,田口工程田口工程,多多变量解析量解析C.真因因验证检定、定、ANVOA2024/2/1025找出有可能原因找出有可能原因1.脑力激力激荡法法v脑力激荡法在使用上有下列原则必须把握:
(1)绝不批评别人的意见。
(2)意见愈多愈好,通常至少五十则以上。
(3)让参与成员自由连想。
(4)可以搭在别人的意见上自由发挥,称为搭便车。
2024/2/1026原因分析原因分析2.消去法消去法原因原因发掘掘脑力激荡法(BrainStorming)原因确原因确认三现主义:
到现场、看现物、了解现况找事实、数据确认原因。
2024/2/1027三三现主主义V.S.查检表表(消去消去法法)可能的原因原因确原因确认(三现主义)确认结果收入不足每月5万元收入X出租车费太高每月平均1万元的车费,几乎天天搭出租车V餐费的太多每月平均6仟元的餐费X买太多衣服每月平均2万元的制装费V买太多彩券每月平均400元买彩券XV表原因确表原因确认保留、保留、X表原因剔除表原因剔除2024/2/1028找出有可能原因找出有可能原因-3.特性要因特性要因图为一个问题的特性受到一些要因的影响时,我们将这些要因加以整理,成为有相互关系且有条理的图形。
一藉由分析整个过程以确认、区别及定义主要原因的方法。
因其采分枝方式表示,故又名“鱼骨图法”。
又因其为Kaoru-Ishikawa教授所发明,也有人称为Ishikawa图示法。
2024/2/1029特性要因特性要因图问题的特性是由的特性是由许多要因造成的!
多要因造成的!
要因要因要因要因要因要因问题特性何何谓特性要因特性要因图:
一个问题的特性受到一些要因的影响时,我们将这些要因加以整理成为有相互关系而且有条理的图形。
这个图形称为特性要因图。
2024/2/1030大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因特性将这些些要要因因分分群群成成为大大、中中、小小要要因因,可可绘制制成成特特性性要要因因图,因因其其像像鱼骨骨故故又又称鱼骨骨图,要要因因以以5M1E人人(Men)、机机器器(Machine)、材材料料(Material)、方方法法(Method)、环境境(Environment)和和测量量(Measurement)等等分分类。
2024/2/1031对策策结果果图的使用的使用寻找对策:
特性要因图也可用来做对策整理用,这时鱼头的方向会刚好相反过来,又称为反转。
如何做2024/2/1032何谓查检表:
查检表是将原始收集到的数据用容易了解的方式作成图形或表格,并记上检查记号,或加以统计整理,作为进一步分析或核对检查用。
数据性原因分析据性原因分析验证原因原因4.查检表表2024/2/1034所谓柏拉图是根据所搜集的数据,依据不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类等不同区分标准,找出比率最大的项目或原因,并且将所构成的项目依照大小顺序排列,再加上累积值的图形。
以作为改善的优先级。
验证原因原因5.柏拉柏拉图2024/2/1035柏拉柏拉图的制作方法的制作方法Step1.确立调查目的,决定调查分类项目:
1.结果别分类-问题、现象2.原因别分类-原因、要素项目约在510项(68项最适)Step2.依照分类项目搜集数据及决定期间:
1.由过去历史资料来归纳2.依分类项目搜集未来数据3.可为一天、一周、一个月、一季或一年为资料期间Step3.数据资料整理1.将分类项目依数据大小排列2.数据累计3.计算数据累计Step4.绘图1.横轴:
依分类项目排列2.左纵轴:
刻划数据;右纵轴:
刻划百分比3.画出柱形4.划累积和曲线(柏拉图曲线)Step5.记入柏拉图的主题、相关资料(搜集数据时间、总数、制作日期、制作者)及判读2024/2/1036D5阶段段列出列出选定及定及验证永久永久对策策Permanentcorrectiveactionn对策拟定阶段主要在利用如脑力激荡等来产生可能的解决方案。
n系统图分析出了几个可能的原因,再依据每个可能的原因透过脑力激荡法或创意思考,找出各种可能的对策来,而注意对策最好不要如例子使用”加强加强”、“严格格”、“落落实”、“增强增强”、“确确实”等字眼,最好有具体对策。
2024/2/1037多多数表表决法法可以快速达成决定,但要避免一次表决就作成结论。
决策矩策矩阵法法这是一种极为逻辑的选择方式。
好处是在设计决策矩阵时,可以包括许多选择标准并针对各种可行方案的比较,并可对最可能的因素加上权重以利加速建立理性之选择。
-对策策评估估(三三个对策以上策以上)针对每个对策的效益性、成本、困效益性、成本、困难性及掌握性及掌握性性等因素进行分析评分。
可采用的方法如下:
2024/2/1038将所盘点出之方案列表评估,依方案进行改善之效益性效益性(重要性重要性)、可行性、可行性(掌握性掌握性)、困、困难性、成本性、成本等项目,进行评价以决定方案的重要度。
决策策评估估2024/2/1039如果选了这个方案会出什么风险?
我们可以预期未来有什么威胁?
等决策选定了以后,还要针对此决策是否有负面影响作一评估,如果风险太大,则此决策仍然不能执行。
决策过程中要了解决策障碍,也就是风险评估,为避免在执行决策后,出现新的困难,风险评估是必要的一项步骤。
评估估决策障碍策障碍-(或或称风险评估估)确确认阶段段2024/2/1040D6阶段段执行永久行永久对策及效果确策及效果确认Verificationofeffectiveness拟订行行动计划whodowhat(howmany)bywhenusehowwhodowhat(howmany)bywhenusehow对策具体方案执行者协办者期间追踪2024/2/1041执行确行确认本阶段工作重点主要有:
1.执行计划及衡量计划进度,并使用统计工具来收集资料。
2.查访顾客和供应者以收集意见。
3.就改善前和改善后的就改善前和改善后的结果果进行行检讨。
4.评估结果。
2024/2/1042针对对策之效果确策之效果确认表表实施的先后顺序对策实施改善前3个月改善后成效2024/2/1043D7阶段段防止再防止再发及及标准化准化Recurrenceprevention&Standardization防止再发系效果确认后有效果的有效果的对策策有三种方式修改修改标准准/建立建立个案案与知知识库让相相关人人员知知晓/建立防建立防错l标准化准化-产品标准化事务流程标准化(作业程序)l模式化模式化-QCSTORY系统图l防呆化防呆化-计算机化2024/2/1044D8阶段段认知知与残余潜在余潜在问题Recognition&remainingPotentialProblem再再发防止防止主要是能主要是能够让所有有所有有关的人都的人都认知知这个问题并了解全部了解全部过程程,我们看到未来可能会发生什么情况,然后再回到现在来思考,在最能够发生效果的时候,立刻采取行动。
潜在潜在问题分析分析是这个阶段常使用的方法,但使用潜在问题分析需考虑到一些无法想象和遥远的可能性,因此必须付出极大的决心才能做到。
2024/2/1045谢谢!
谢谢!
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