美世-绩效管理有效性实践.pptx
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美世-绩效管理有效性实践.pptx
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绩效管理有效性实践第一部分:
绩效管理概述第二部分:
绩效指标体系的设计第三部分:
绩效反馈与辅导第四部分:
绩效评估第五部分:
绩效结果的运用Mercer2培训内容培训目标全面系统性地了解绩效管理了解苏冶公司层面平衡计分卡是如何制定的掌握如何从公司层面的平衡计分卡推导出部门、室和岗位层面关键绩效指标了解绩效指标验证、目标值和权重设定的方法掌握指标设定、反馈辅导等技巧了解绩效评估中应注意的问题了解绩效考核结果的用途Mercer3第一章:
绩效管理概述从整体人力资源管理的角度来看待和理解绩效管理岗位评估Position绩效管理Performance职责澄清岗位评估目标设定绩效考核薪酬管理能力发展个人评估PeopleMercer5绩效管理是组织用来确定绩效目Mercer6标、评估业绩表现、识别业绩实力和发展需求,从而实现经营战略的系统绩效管理的定义绩效管理的常见误区大家从一开始的定性转向唯量化而量化的苛求,忘记的绩效管理的本质和目标是BSC、KPI还是MBO?
流行什么工具,就一哄而上的使用,存在缺乏考虑适应性和灵活运用的问题直线经理考核还是360度?
业务的考核与管理是直线经理的责任360度更多应用与能力评价和发展Mercer7是绩效管理还是绩效考核?
大家对这个问题的理解已经没有问题,关键是知道,做不到是工具障碍还是文化瓶颈我们使用了多种绩效管理的工具,是定量还是定性?
也做了很多绩效管理的项目,但为何收效甚微?
绩效管理实施多年的企业,不是管理工具和流程的问题,而是企业文化和责任体系的问题目前市场主流的绩效管理方法2.BSC平衡计分卡1.MBO目标管理法3.KPI*关键指标法3.1价值树法3.2关键流程法建立指标体系方法4.EVA经济增加价值目标管理法(MBO)就是通过目标来进行管理。
它使组织中的上级和下级基于各自的职责通过讨论来商定详细的行动计划,共同努力达成目标,并一起对结果进行评估。
Mercer8平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标。
关键指标法是通过建立组织各个层次的绩效指标体系,以监测组织整体运营状况,衡量组织和个人绩效的一种方式。
价值树法是在指标之间寻找对应的逻辑关系,并且找到关键驱动因素,从而形成一体化完整的指标体系。
关键流程法是针对组织内的核心业务流程,找出每个流程关键控制要点,进行指标设置,形成完整的指标体系。
注:
3/4两种绩效管理方法也可作为KPI设计方法应用到MBO和BSC中。
EVA考核是财务指标考核方法的典型代表之一,其主要应用于对组织的考核。
经济增加值,比较简单的定义是指在扣除产生利润而投资的资本的成本之后所剩下的利润。
对比项代表模型特点优点缺点应用范围全面总结法强化了组织自我全面系统地总结系统全面,自我反省进步、不足和改进措施,有益于后期工作没有评判标准,易于夸大优点和自我满足部门、政府机构、事业单位、非营利性组织、协作配套的内部分组织等目标任务法目标管理法(MBO)对组织主要使命目的的工作任务进行总评评估标的明确,结果针对性强不全面,重结果轻过程简化的评估,小型组织、项目管理部、协作配套的内部分组织等财务指标法增加价值评估法(EVA)作业成本管理方法(ABC)主要测算经济利益促进获得经济利益易引导组织追求短期利益从而忽略长期利益利润中心组织、独立企业综合指标法平衡记分卡(BSC)将多项要求以指标指示的方向进行评估评估全面客观选取指标困难,即便指标较多也会要求不全面集团内的分/子公司、非营利组织、政府机构Mercer9组织绩效管理的方法按手段分类按评估基础分类以结果为基以础特质为基以础行为为基础评分表法书面描述法关键事件法目标管理法360o评估个人Mercer10个人绩效管理方法考核内容被考核者考核者企业绩效企业整体绩效高级管理层董事会组织绩效各业务部门绩效业务部门负责人高级管理层岗位绩效(个人绩效)具体岗位的绩效各个岗位流程负责人Mercer11绩效管理指标体系的三个层次核心能力岗位分析以岗位为基础的能力档案个人目标团队目标部门目标能力业绩业绩指标设定定期业绩检查/指导能力评估绩效评价激励计划/个人发展美世绩效管理体系的内容和框架薪酬架构Mercer12科学的绩效管理体系有助于组织和员工目标的实现员工个人发展目标组织的发展目标目标:
追求自我实现职业探索未来职业路径设计职业开发策略自我职业评估员工个人需求目标:
实现战略规划战略目标设定组织结构调整人力资源体系设计战略评估及调整组织需求员工的不断成长组织的持续发展绩效管理Mercer13对什么样的员工进行激励,激励多少,绩效考核指标提供了客观的依据帮助员工确定其工作的重心是什么,有利于员工专注注意力,致力于对公司绩效最有帮助的工作各级管理者可以利用及时准确的绩效信息,作出科学的决策“强调业绩指向,重视执行成效”,既是绩效管理的要点,也是企业文化所应倡导的方面之一把公司、部门、团队、岗位的目标与实现公司战略紧密联系弘扬高效执行的企业文化为激励提供客观依据为员工指明工作努力的方向实时监控绩效状况并支持决策紧密联系岗位、部门与公司的战略目标绩效管理体系的核心作用Mercer14绩效管理体系的作用绩效管理的核心作用是能将员工目标和公司目标紧密结合在一起、指导员工的努力方向、监控企业的健康经营、并支持建立一个高效执行的企业文化。
高层中层基层各级管理人员都应承担人力资源管理的责任,不只是人力资源部的工作。
要建立“大人力资源”的概念,将人力资源管理融入日常管理工作中去。
尤其在绩效管理中:
人力资源部承担的是制定考核规则,进行考核的组织、解决考核中承担的问题及运用考核结果的责任各级管理人员承担的是具体的考核责任,既是考核者,又是被考核者,同时又是绩效计划中的监督者,负责监督下级对其下属的考核支持者领导者推动者经理的多重角色Mercer15绩效管理流程设计流程起点对组织目标、工作计划和职位说明书的修订与调整流程终点制定绩效计划上半年绩效反馈第三季度绩效反馈年度绩效评估(三月底)(七月)(十月)(次年一月)奖金支付(次年二月)Mercer16绩效管理时间安排Mercer17绩效周期时间责任人工作方式使用的工具形成的文档/结果绩效计划每年一月份企业领导1、确定公司的平衡积分卡平衡积分卡公司平衡积分卡企业领导和各部门2、确定部门的平衡积分卡平衡积分卡部门平衡积分卡各部门领导和员工3、确定员工绩效计划和目标目标分解工具员工绩效计划和绩效考核表绩效计划部分各部门领导和员工4、确定员工的绩效行动计划员工绩效行动计划绩效反馈四月、七月、10月各级主管/员工1、正式的绩效面谈绩效反馈指导员工绩效计划和绩效考核表绩效沟通与反馈表绩效考核第二年一月各级主管/员工1、确定绩效面谈时间确定绩效面谈时间各级主管/员工2、准备绩效面谈资料绩效面谈所需的资料各级主管/员工3、进行绩效面谈,确定员工最终绩效结果员工绩效计划和绩效考核表绩效沟通与反馈表上级主管4、上级主管审核绩效结果人力资源部5、人力资源部汇总审核绩效结果员工绩效结果汇总表绩效奖励第二年春节前后人力资源部/公司领导根据绩效结果确定员工奖励奖励方案员工绩效奖金发放表公司战略个人绩效评估组织绩效评估沟通、共识薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展制定公司、部门、个人目标反复沟通、建立共识观察与纪录中期评估与调整指导与反馈绩效计划绩效辅导绩效评估绩效激励2Mercer183FacilitatePerformanceReviewPerformanceEstab1&4DelisvelhopPermfoenrtmPlaancnePeRewarrfordm&Ranceecognize绩效管理流程是个闭环的系统绩效指标体系:
层层分解,指标描述清晰、准确绩效管理制度:
度完整、适用、易操作,能有效实现绩效管理体系各模块内容与其它人力资源制度的结合:
建立和其他管理体系的衔接绩效沟通:
绩效管理过程中双方有效互动与沟通,包括辅导、跟踪、反馈、指导管理层认可与执行:
公司管理人员愿意、有能力、有方法对绩效进行管理员工认可与执行:
员工理解并接受绩效管理体系,并能够有效的提高绩效结果构建与实施高效绩效管理体系有六大关键要素体系构建执行力1.绩效指标体系2.绩效管理模式和机制5.管理层认可与执行6.员工层认可与执行4.绩效沟通3.其它人力资源管理制度衔接界面Mercer19第二章:
绩效指标体系的设计工厂关键绩效指标的形成部门关键绩效指标的形成室关键绩效指标的形成岗位关键绩效指标的形成关键绩效指标的检验和完善目标值、权重的设置原则和方法什么是平衡计分卡哈佛大学教授RobertKaplan与复兴方案公司总裁DavidNorton在积累了大量实践经验的基础上,建立的一套革命性管理系统。
四个平衡:
财务(滞后)与非财务(领先),长与短期,外部和内部,结果和过程从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企绩效效,不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平。
更是一种战略性的管理制度。
它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟,成为实施战略管理的有力手段。
财务构面目标考量“我们在股东眼里的表现?
”客户构面目标考量“我们在客户眼里的表现?
”内部运营构面目标考量“什么是关键成功因素,什么业务流程是最优?
”学习与成长构面目标考量“我们能保持创新,变化和不断提高?
”使命和战略Mercer21平衡计分卡的使用情况据有关调查发现,财富1000家企业中有近50%的企业采用了这种方法被调查企业使用平衡计分卡的理由是:
47%50%51%54%57%61%66%Mercer22平衡计分卡内在“因果”逻辑关系组织层面的绩效指标需要形成一个相互联系的指标“网络”,网络的指标之间存在某种“因果”关系,而组织的战略则通过这个网络得到了有效诠释。
财务客户学习和发展向目标客户传递具有本企业特色的价值,赢得客户的高度忠诚度,如果我们建立这样的一种环境.合理设计岗位及营运流程,以使我们的员工致力于创造价值的活动建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化与客户加强沟通,满足他们特定的需求内部流程以具有竞争能力的价格及时为客户提供支持老客户保留,新客户增加客户忠诚度收入增长“因”与“果”因此获得更长久的客户关系,最终实现我们希望的收入增长。
示意图Mercer23公司平衡计分卡即公司战略地图业务部/团队关键绩效指标业务部/团队指标值个人关键绩效指标业务部/团队举措个人目标个人指标值我们需要做好哪些我们如何衡量自己的工作?
表现?
公司公司举措关键绩效指标我们如何知道是否成功?
公司指标值我们应如何制定计划来实现愿景目标?
公司战略地图我们如何衡量成功?
衡量方法Mercer24基于平衡计分卡的绩效管理体系的构建思路部门层面公司层面员工层面公司战略地图公司平衡计分卡部门平衡计分卡部门季度绩效卡输入1员工PDP卡包含年度和季度绩效评价部门年度绩效卡员工PDP卡输入1输入3员工能力提升需求重要的个人职责部门战略地图Mercer25公司层面平衡计分卡平衡计分卡实施专注、协调、分解、沟通战略结果满意的股东愉悦的客户高效的流程积极的员工平衡计分卡将使命、价值观、愿景、战略和日常工作联系起来。
使命我们为什么存在价值观对我们最重要的是什么愿景我们想要成为什么战略我们的行动计划差距预算管理我们应该把资源用在什么地方全面质量管理我们必须改进什么授权/个人目标我们激励员工达到怎样的目标Mercer26战略解释理解成功执行只有被清晰地描述的战略才可能被理解只有能被理解的战略才可能被成功地执行平衡计分卡运用战略地图清晰地描述和沟通企业的战略来保证企业成功地执行该战略公司层面的平衡计分卡就是根据公司的战略设计的战略地图公司层面平衡计分卡战略地图企业需要一个制胜的战略,更需要执行该战略的能力。
“平衡计分卡”运用战略地图来提高企业成功执行战略的能力。
公司层面的平衡计分卡即所谓的战略地图。
使命和策略财务面目标考量“我们在股东眼中应该是怎样的?
”学习与成长面目标考量“我们的企业必须怎样学习和提高?
”内部运营面目标考量“我们需要在哪些流程上表现出色?
”客户面目标考量“我们在客户眼中应该是怎样的?
”(一套与竞争对手不同的做法)Mercer27公司层面平衡计分卡战略地图愿景战略目标举措指标“期望的未来景象Mercer28与众不同的行动为了实施战略必须做好什么企业通过平衡计分卡进行战略转换,既是一个从上至下也是一个从下至上的过程。
使命与核心价值如何评价与跟踪战略成效公司层面平衡计分卡战略地图评价系统战略管理系统沟通工具通过滞后与前置指标,分四个维度(财务、客户、内部营运、学习与成长),对企业的有形和无形资产进行评估Mercer29平衡计分卡的演化过程:
评价系统、战略管理系统、沟通工具。
通过整合短期行为与长期战略,克服有效实施战略所可能遇到的各种障碍(愿景、人员、管理、资源)通过设计清晰而有效的绩效指标,清楚地描述所制定的战略并使抽象的愿景与战略变得栩栩如生公司战略个人绩效评估组织绩效评估沟通、共识薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展制定公司、部门、个人目标反复沟通、建立共识观察与纪录中F期ee评d估ba与ck调整指导与反馈绩效计划绩效辅导绩效评估绩效激励132FacilitatePerformanceReviewPerformanceEstabm&4DelisvelhopPermfoentrPlaancnePermRewarford&Ranceecognize绩效管理的主要步骤Mercer30绩效指标体系形成的基本流程步骤五:
个人KPI制定员工层面关键绩效指标、衡量方式已经绩效结果的运用步骤四:
部门BSC将公司层指标分解到各级部门/室,明确考核指标及衡量方式步骤三:
公司BSC以战略地图为出发点,制定公司层细化指标及衡量方式成功要素制定战略地图,并通过战略研讨会进行澄清与修改步骤一:
战略解析步骤二:
战略地图Mercer31解析检测整体战略,根据公司层关键明确关键成功要素工厂关键绩效指标的形成Mercer32与工厂高管以及相关部门负责人就工厂的战略进行了多轮研讨经济指标管理目标规范化、精细化数据化、可视化市场、研发、品质履约、成本、服务队伍建设、文化建设基础对象手段目标效益大市场、专业化、低成本高品质、高效率、新服务追求要点:
Mercer33形成工厂的战略地图财务层面客户层面内部层面学习与成长层面提高苏冶产品销售规模提高内部人均劳效降低三项费用巩固并挖掘宝钢内部市场非冶产品及国家重点扶持行业实现突破增加客户紧密度加强科技研发,打造专业品牌组织资本人力资本培养建立能够适应企业发展的“四支骨干”队伍强化“诚信、务实、求精、创新”的企业文化体系建设信息资本建立并逐步应用ERP系统实现“四化”降低采购成本稳步推进海外业务提高资金利用效率扩大冶金产品社会市场占有率为外部客户提供质量可靠、有竞争力价格的产品和优质服务有竞争力价格可靠质量专业品牌形象及时交货巩固并加强在宝钢内部市场的供应商地位贴身服务可靠质量紧密关系值得信赖的技术研发能力维护和改善与战略客户的合作关系创新商业模式,逐步向总包服务扩展建立卓越的运营优势建立专业化的战略供应和采购体系优化生产成本管控体系建立高效、稳定、守诺的生产管理体系建立提高员工工作热情的激励机制搭建宝钢自主核心技术实施平台加大齿轮、棒线、专业环保等产品研发力度,提升产品附加值和品牌价值加快备件产品国产化步伐关注环保和安全建立环保安全的工作环境强化员工安全生产和健康意识效率提升业务增长Mercer34财务层面财务层面提高苏冶产品销售规模提高内部人均劳效降低采降低三购成本项费用巩固并挖掘宝钢内部市场扩大冶非冶产品金产品及国家重稳步推社会市点扶持行进海外场占有业实现突业务率破提高资金利用效率效率提升业务增长Mercer35顾客层面客户层面为外部客户提供质量可靠、有竞争力价格的产品和优质服务有竞争力价格可靠质量及时交货巩固并加强在宝钢内部市场的供应商地位贴身服务可靠质量紧密关系专业品牌形象值得信赖的技术研发能力Mercer36内部层面内部层面增加客户紧密度加强科技研发,打造专业品牌维护和改善与战略客户的合作关系创新商业模式,逐步向总包服务扩展建立卓越的运营优势建立专业化的战略供应和采购体系建立高效、稳定、守诺的生产管理体系建立提高员工工作热情的激励机制优化生产成本管控体系搭建宝钢自主核心技术实施平台加快备件产品国产化步伐加大齿轮、棒线、专业环保等产品研发力度,提升产品附加值和品牌价值关注环保和安全建立环保安全的工作环境强化员工安全生产和健康意识Mercer37学习与成长层面学习与成长层面人力资本信息资本培养建立能够适应企业发展的“四支骨干”队伍组织资本强化“诚信、务实、求精、创新”的企业文化体系建设建立并逐步应用ERP系统实现“四化”Mercer38基于战略地图所呈现的关键成功要素,制定了工厂层面的关键绩效指标Mercer39部门关键绩效指标的形成(以财务部为例)Mercer40部门层平衡计分卡由公司层平衡计分卡、部门关键职责以及部门年度工作重点构成部门关键职责公司平衡计分卡“自上而下”“自下而上”部门平衡计分卡123部门年度重点工作(可选)第一部分:
来源于公司层平衡计分卡;部门直接从公司平衡计分卡中挑选出与本部门直接相关的指标;第二部分:
来源于部门的关键职责内容;根据部门相对固定的职责内容衍生出相应的衡量指标;第三部分:
来源于部门年度重点工作;根据每年新确定的具有阶段性特点的工作内容,制定相应的衡量指标;财务构面客户/市场构面内部构面学习与发展构面Mercer41公司相关部门将工厂层面的关键绩效指标与各部门建立了对应关系Mercer421.分管公司领导与部门负责人讨论直接承接公司的指标Mercer43第2步:
讨论部门职责推导的指标Mercer44第3步:
形成财务部的关键绩效指标Mercer45室关键绩效指标的形成(以齿轮事业部为例)Mercer46第1步:
将部门关键绩效指标分解到各室Mercer47第2步:
结合室的职责,形成室的关键绩效指标体系(以工艺质控室为例)Mercer48岗位关键绩效指标的形成(以工艺质控室为例)Mercer49个人绩效指标的来源个人绩效目标职位说明书职位说明书中那些对客户、对本部门和其他部门重要的职责部门绩效计划从部门的关键绩效指标中承接部门经理要求那些在工作中需要改善的领域Mercer50第1步:
将室关键绩效指标分解到各岗位(以工艺主管工程师和施工员为例)Mercer51第2步:
通过岗位职责推导关键绩效指标(采用鱼骨图的方法)Mercer52第3步:
结合行为能力指标,形成岗位的关键绩效指标工艺主管工程师关键绩效指标体系Mercer53施工员关键绩效指标体系关键绩效指标的建议和完善Mercer54工作绩效的衡量指标所有的工作都是可衡量的,但并非都是可以数量化的。
关键绩效指标(衡量标准)可以是:
一般性的评判分级评判比率量数定性/主观Mercer55定量/客观以数量表达的实际结果如:
销量,客户投诉量等实际结果与机会之间的比较如:
市场份额,销售签单率满意度、数量、质量等的级别如:
员工满意度达到(6或7)对满意度、数量、质量等的整体评价如:
客户表述的满意度、媒体评价考核标准分析举例利润率产量收入增长市场占有率客户保有率市场渗透率新客户增量投资回报率每股收益率准确性错误率次品率公差相关技术数据预算可靠性返工率使用寿命服务规范数量质量成本时效性他人评价Mercer56单位成本预算控制人为成本与销售额之比按时交货率新产品投放时间单位产出额响应时间投诉率表扬客户满意度员工满意度员工流失率1.该指标是否可理解?
是否用通用商业语言定义?
能否以简单明了的语言说明?
是否有可能被误解?
2.该指标是否可控制?
对该指标的结果是否有直接的责任归属?
绩效考核结果是否能够被基本控制?
3.该指标是否可实施?
是否可以用行动来改进该指标的结果?
员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响?
4.该指标是否可信?
是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成?
数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟?
数据处理是否引起绩效指标计算的不准确?
5.该指标是否可衡量?
指标可以量化吗?
指标是否有可信的衡量标准?
6.该指标是否可低成本获取?
有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得?
获取指标的成本是否高于其价值?
该指标是否可以定期衡量?
7.该指标是否与整体战略目标一致?
该指标是否与某个特定的战略目标相联系?
指标承担者是否清楚企业的战略目标?
指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现?
8.该指标是否与整体绩效指标体系一致?
该指标和组织中上一层的指标相联系吗?
该指标和组织中下一层的指标相联系吗?
Mercer57绩效指标的测试和修正对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试,对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰,筛选出最合适的指标:
要最终形成工厂和部门平衡计分卡,以及岗位的绩效计划书都要注明指标目标值、权重、考核周期、衡量单位和数据来源,形成最终的平衡计分卡*基于平衡计分卡的绩效管理一般较适合年度考核,苏冶可以采取月度基于5项指标预发奖金方式或是在月度仅考核可分解到月的指标Mercer58目标值和权重设置的原则和方法Mercer59何为目标值Mercer60何为指标值?
指标值为量化标准,用于根据期望的结果评估和沟通指标的完成情况我们如何知道自己是否成功?
指标值可以帮助你在绩效管理周期内,及时量化实际完成的结果与期望结之间的差距指标值包含哪些内容?
指标值必须对可衡量结果的变化程度进行“定量”指标值示例例如:
将产品认知度从25%提高到40%,即指标要达到40%的受访者认可这一产品目标值的信息来源Mercer61员工常常可以提供客户经验和内部流程的视角趋势和基准在相对稳定的时期内最有效可以根据过往的经验来预测未来的绩效水平客户及其他股东的反馈与客户及其他股东沟通和讨论其期望行业水平通过可靠的中介机构来协助其进行绩效监控上级绩效目标值的分解根据公司战略目标,将公司的绩效目标一层层向下分解每个考核指标都需事先设定基本目标值和接近基本目标值(衡量标准),以便考核时能对结果完成情况达成共识目标值每绩效管理周期核定一次,原则上一经设定就在考核周期内不作改动,但如遇不可抗因素等特殊情况而须调整,则必须由被评估人向评估人书面申请,并按规定程序审批绩效指标的目标值及衡量标准是用来考核被评估者工作是否达到公司期望的参照标准,是确保绩效管理体系公平客观性的关键。
绩效指标目标及衡量标准设定表确定目标值及其衡量方法关键绩效指标权重最低目标要求(1分)目标要求(3分)挑战的目标要求(5分)KPI110KPI220KPI315达到最低要求达到目标值达到最高要求KPI45KPI515KPI65Mercer62目标值设置示例举例营业收入达指标类别目标值设置方法指标示例目标值设置示例定量指标业绩类指标设定100达到业绩目标时的绩效水平为目标值根据实际值与目标值的比率计算目标完成率根据计分规则转换成相应的绩效分数100目标值XX亿实际值aa亿成率aa亿=99%XX亿比率类指标根据实际达到的比率值直接转换成相应的绩效分数优质客户占比定性指标描述不同绩效分数对应的该指标的绩效水平,根据实际情况评分部门协作满意度见下页Mercer63绩效指标描述5分4分3分2分1分部门协作满意度对部门间的协作内容和要求有清醒的认识,能提前制定协作计划并调配资源,按时按质完成配合工组能根据工作流程,积极相应相关部门的配合要求按时按质完成配合工作对部门间的协作要求经常寻找各种借口拖拉甚至推辞,严重影响了其它部门的相关工作Mercer64目标值设置示例举例(续)指标权重的设定原则Mercer65权重反映目标在年度内的重要程度目标越重要,权重系数越高与部门目标的相关程度任职者需要投入的时间完成难度、具有的增值性一般加总为100%最小为5%指标权重的确定方法指标和公司战略或部门重点的关联程度指标是否体现业务的重点或优先级指标是否体现了岗位的关键职责指标是否是员工绩效的薄弱环节指标权重设置往往由上下级之间基于以下原则讨论制定:
各项指标重要性排序的参考标准:
指标权重确定的方
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