房地产企业项目运营管理咨询培训讲义.ppt
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房地产企业项目运营管理房地产企业项目运营管理2009年年02月月房地产企业卓越管理系列之房地产企业卓越管理系列之现实的案例现实的案例繁荣与危机,距离如此之近繁荣与危机,距离如此之近A公司基本情公司基本情况况业绩增增长国内一线城市小有名气的房地产开发为主业的集团公司,成立于1997年相继开发了市中心核心区7个住宅类项目、2006年进入多项目同时开发(3个以上),截止到2007年底,总开发量将达到500万平方米2007年底,已经发展为拥有总资产近60亿元,涵盖房地产开发、物业管理、商贸代理、综合投资业务的大型集团企业2007年A股IPO方案报证监会、准备上发行委审批(但10月被迫暂停)19991999年年-2007-2007年:
销售收入复合增长率年:
销售收入复合增长率40%40%、总资产复合增长率、总资产复合增长率67%67%AA公司的快速发展与行业的景气行情一致公司的快速发展与行业的景气行情一致但是,公司在进入多项目同时开发之后,管理矛盾逐渐凸现、项目实施中的问题大量但是,公司在进入多项目同时开发之后,管理矛盾逐渐凸现、项目实施中的问题大量出现出现项目指标几乎全面下滑管理矛盾总部和项目定位不清晰,“有些工作总部和项目抢着干,有些工作又都等着干”大量新员工对专业和文化的稀释,各个项目的操作水平差异很大、完全依赖于项目经理的能力失败的教训在多个项目同时出现“我我们做了十年房地做了十年房地产,最大的,最大的问题不是不知道不是不知道怎么怎么做做项目,而是不知道如何目,而是不知道如何管理管理项目、尤其是同目、尤其是同时管理多管理多个个项目目”总经理理20082008年,受整体行业状况的影响,年,受整体行业状况的影响,AA公司可谓公司可谓“流年不利流年不利”,多方面的问题接踵爆发,多方面的问题接踵爆发由于异地项目始终控制不力,在开发了一期7.6万平米住宅之后停工,寻求出让近8万计划在07年下半年销售的项目,由于项目计划延迟,08年5月才陆续达到销售条件,销售价格(均价)从07年预期的1.8万,调整到1.35万,账面“损失”3.6亿由于08年银行信贷控制和自身项目销售不利,公司现金流非常紧张,本地一个项目也被迫停工(项目总经理离职)管理矛盾突出,06年后空降高管全部离职或辞退在一个繁荣的市场背景下,糟糕的项目运营管理仅仅意味着在一个繁荣的市场背景下,糟糕的项目运营管理仅仅意味着“少一点儿、晚一点儿、难少一点儿、晚一点儿、难受一点儿受一点儿”;而当行业回归到最基本的商业逻辑之后,一个失败的项目运营管理也许意味着;而当行业回归到最基本的商业逻辑之后,一个失败的项目运营管理也许意味着死亡死亡中国房地产企业的生命力和抗风险能力也许并没有我们现在感觉得如此良好!
中国房地产企业的生命力和抗风险能力也许并没有我们现在感觉得如此良好!
“潮水退去的时候,才知道谁在裸泳潮水退去的时候,才知道谁在裸泳”我们的困惑我们的困惑AA公司的疑惑与问题其实在很多企业普遍存在,公司的疑惑与问题其实在很多企业普遍存在,AA公司的困境也许我们正在或是即将一样公司的困境也许我们正在或是即将一样面对面对房地产企业房地产企业如何控制项目目标的达成(进度控制质量控制风险控制),尤其是多项目同时运作如何实现管理复制,复制项目的成功经验避免项目的潜在风险和失败重现如何使项目管理更有效(多快好省稳)如何快速推进规范化和标准化?
*咨询咨询如何能有效推进流程体系如何提升咨询的价值如何在短期内帮助客户迅速提升项目管理能力,简单、有效、快速找到管理变革的切入点一整套一整套对项目如何管理的目如何管理的方法方法论及配套工具及配套工具今天,我们就试图在今天,我们就试图在“如何管理项目如何管理项目”方面进行一些方面进行一些探讨探讨房地产企业项目运营管理房地产企业项目运营管理2009年年02月月通过今天的研讨,我们可以了解到通过今天的研讨,我们可以了解到一、是什么?
一、是什么?
房地产企业房地产企业“项目运营管理项目运营管理”的概念及核心内容的概念及核心内容二、如何做?
二、如何做?
解析房地产企业的解析房地产企业的“项目运营管理项目运营管理”构建实务构建实务三、可以做什么?
三、可以做什么?
“战略导向型项目运营管理战略导向型项目运营管理”理念的提出理念的提出关关于于“项目目运运营管理管理”一、是什么?
一、是什么?
房地产企业房地产企业“项目运营管理项目运营管理”的概念及核心内容的概念及核心内容二、如何做?
二、如何做?
解析房地产企业的解析房地产企业的“项目运营管理项目运营管理”构建实务构建实务三、可以做什么?
三、可以做什么?
“战略导向型项目运营管理战略导向型项目运营管理”理念的提出理念的提出什么是什么是“运营管理运营管理”运营西方学者把有形产品的生产称为“production”或“manufacturing”,而将提供服务的活动称为“operations”;现在的趋势是将两者均称为“operations即运营”运营管理就是对“运营活动”的规划、控制和评估,是与产品生产和服务提供密切相关的各项管理工作管理工作的总称。
输入输出资源资源(社会规则社会规则)许可许可有形产品有形产品服务服务运营活动运营活动运营管理运营管理运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务规划/控制和评估运营房地产企业的房地产企业的”运营管理运营管理”,主要是对项目开发活动,主要是对项目开发活动的规划、控制和评估的规划、控制和评估住宅/写字楼/商铺/酒店物业服务/管理服务/生活服务运运营营活活动动运运营营管管理理经营权经营权取得取得产品计划产品计划产品设计产品设计产品产品生产生产产品产品销售销售产品交付产品交付与服务与服务一般意义的运营活动房地产开发的运营活动项目取得项目取得项目策划项目策划项目实施项目实施营销管理营销管理产品交付产品交付为达成项目开发所必须完成的:
成本为达成项目开发所必须完成的:
成本/采购采购/外部程序外部程序人力/资金/土地开发经营权运营管理究竟包含哪些内容?
输入输出运营方案方案设计设计施工图施工图设计设计龙湖运营管理中心的龙湖运营管理中心的7项内容(项内容(2009年进行了调整年进行了调整七巧板)七巧板)讨讨论论:
您认为您所在公司的是否有必要成立运营管理部?
如果成立运营管理部,您认为该部门的职能应该包含哪些?
我们对房地产企业项目运营管理的理解我们对房地产企业项目运营管理的理解房地产企业房地产企业“项目运营管理项目运营管理”,本质应该是是贯穿于项目开发各个环节的管理行为,对各个本质应该是是贯穿于项目开发各个环节的管理行为,对各个开发环节的共性管理行为开发环节的共性管理行为,构成了构成了“项目运营管理项目运营管理”的核心内容的核心内容房地产价值链ACTIONnACTION03ACTION02ACTION01输出出输入入成果标准体系成果标准体系流程管理体系流程管理体系计划管理体系计划管理体系决策决策(会议会议)体系体系项目目评估管理估管理项目评估体系项目评估体系输出出输入入输出出输入入输出出输入入输出出输入入信息管理信息管理信息管理体系信息管理体系我们对房地产企业项目运营管理的定义我们对房地产企业项目运营管理的定义:
三大功能、三大功能、六大体系六大体系“项目运营管理项目运营管理”有别与有别与“项目开发业务活动项目开发业务活动”和相关的和相关的“专业活动专业活动”,主要表现为对各,主要表现为对各个项目活动的规划、控制和评估个项目活动的规划、控制和评估规划控制评估QQCCTTPPAA计划管理体系成果管理体系决策会议体系流程管理体系项目评价体系工具和手段工具和手段工具和手段工具和手段信息管理信息管理信息管理信息管理回顾:
龙湖回顾:
龙湖“运营管理体系运营管理体系”的的7项内容项内容龙湖的龙湖的”项目运营管理项目运营管理”包括了包括了专业管理和运营管理两个平台的专业管理和运营管理两个平台的部分职能部分职能项目运营管理的重要性日益受到房地产企业的关注项目运营管理的重要性日益受到房地产企业的关注华远-运运营管理部(管理部(04年成立年成立计划划信息部,信息部,06年更名)年更名)首首创-运运营管理中心(管理中心(04年成立,年成立,偏成本管理,偏成本管理,05年年职能能调整)整)世茂世茂营运运管理部(管理部(06年成立)年成立)华润运运营管理部(管理部(07年成立)年成立)综合计划管理(含综合计划管理(含中期规划)中期规划)部门绩效评价部门绩效评价流程管理流程管理公司制度管理公司制度管理战略管理战略管理项目运营管理项目运营管理客户满意度管理客户满意度管理销售定价管理销售定价管理项目经营开发计划项目经营开发计划管理管理项目实施检察管理项目实施检察管理合作供应商管理合作供应商管理业务流程体系管理业务流程体系管理信息化管理信息化管理组织管理组织管理计划管理计划管理资本运作与管理资本运作与管理商业经营管理商业经营管理流程建设与管理流程建设与管理信息化管理信息化管理案例:
沿海集团案例:
沿海集团2007年年“推进项目运筹管理、项目推进项目运筹管理、项目加速战略加速战略”的前后对比的前后对比项目提速,项目项目提速,项目开发里程碑节点开发里程碑节点(按时)完成率(按时)完成率较较0606年度提升年度提升45%45%。
88个项目按期竣个项目按期竣工,竣工面积工,竣工面积80.580.5万平米,较万平米,较0606年度上升年度上升70%70%。
序号07年度实现竣工项目备注11华南项目华南项目11期期22华南项目华南项目22期期33华中项目一:
华中项目一:
11期期44华中项目二:
华中项目二:
33期期从开工到竣工9个月55华北项目一:
华北项目一:
55期期从开工到竣工14个月66华北项目一:
华北项目一:
33期期从开工到竣工19个月77东北项目:
东北项目:
66期期88华东项目华东项目11期期一、是什么?
一、是什么?
房地产企业房地产企业“项目运营管理项目运营管理”的概念及核心内容的概念及核心内容二、如何做?
二、如何做?
解析房地产企业的解析房地产企业的“项目运营管理项目运营管理”构建实务构建实务三、可以做什么?
三、可以做什么?
“战略导向型项目运营管理战略导向型项目运营管理”理念的提出理念的提出回顾:
项目运营管理的三大功能、六大体系回顾:
项目运营管理的三大功能、六大体系nP-P-流程管理体系流程管理体系nT-T-计划管理体系计划管理体系nQ-Q-成果管理体系成果管理体系nC-C-决策会议体系决策会议体系nA-A-项目评价体系项目评价体系nI-I-信息管理体系信息管理体系房地产企业构建项目运营管理体系整体框架房地产企业构建项目运营管理体系整体框架强化房地产企业项目运营效能,搭建项目运营管理平台,策划项目运营管理体系,协助企业全强化房地产企业项目运营效能,搭建项目运营管理平台,策划项目运营管理体系,协助企业全面掌握项目运营管理的方法论和工具面掌握项目运营管理的方法论和工具目标目标原则原则方法方法战略导向原则战略导向原则精简高效原则精简高效原则分级管理原则分级管理原则系统协同原则系统协同原则组织保保证,搭建平台,搭建平台基于流程活基于流程活动的深入分析,系的深入分析,系统规划划六大体系,六大体系,设计有有序序执行的制度保障体系行的制度保障体系流程流程管理管理计划划管理管理会会议管理管理信息信息管理管理项目目评估估成果成果管理管理I.基于流程活动分析II.体系策划III.执行保障体系项目运营管理之项目运营管理之组织管理组织管理房地产企业运作管理的四个平台房地产企业运作管理的四个平台资源管理平台资源管理平台专业管理平台专业管理平台项目运营管理平台项目运营管理平台资金资源人力资源品牌资源信息资源供应商资源公共关系资源产品及设计管理技术管理成本管理采购管理营销管理客户服务管理P-流程管理体系T-计划管理体系Q-成果管理体系C-决策会议体系A-项目评价体系I-信息管理体系项目开发运作平台项目开发运作平台项目取得项目策划施工图设计项目实施营销管理产品交付为达成项目开发所必须完成的:
成本/采购/外部程序方案设计获取并整合核心资源,为项目开发提供最基本的资源保障基于战略,规划核心竞争力,设计项目开发模式,研究并提供方法、标准、支持为保证项目目标所进行的监督、控制、评估活动(而非开发环节的操作性活动)案例分析:
案例分析:
*的项目运营平台的项目运营平台总经理总经理办公室财务管理部项目部项目部*的项目运营管理平台的项目运营管理平台项目评价(考核):
项目评价(考核):
集团层面集团层面-项目运营委员会(财务管理部牵头),季度+年度城市公司层面城市公司层面-总办牵头负责,季度+年度信息化管理:
信息化管理:
集团层面集团层面-07年成立流程信息部,之前总裁办公室负责城市公司层面城市公司层面-总经理办公室流程管理:
流程管理:
集团层面集团层面-07年成立流程信息部,之前各部门按职能各自管理城市公司层面城市公司层面-总经理办公室计划管理:
计划管理:
集团层面集团层面-项目运营委员会(财务管理部牵头)城市公司层面城市公司层面-计划管理的职能由片区总牵头、总办审核和职能管理,财务管理部编制项目运营计划与集团财务管理部对接决策会议和成果管理决策会议和成果管理,集团尚无专门的职能管理部门,主要靠各专业的标准化、相关的决策制度决定*集团运营平台的特点集团运营平台的特点投资控制型投资控制型总部功能定位运营监管重点运营管理部门投资控制型主要关注项目是否满足投资意愿、以及当年度财务表现;几乎不介入项目的具体开发-战略采购除外项目运营委员会(财务牵头)流程信息部投资决策会项目运营计划(全期+各年度),季度评价案例分析:
龙湖的项目运营平台案例分析:
龙湖的项目运营平台n(ProjectManagementOffice)(ProjectManagementOffice)地区公司项目运营决策机构。
地区公司项目运营决策机构。
nPMOPMO最高负责人(主持人):
区域公司总经理。
当最高负责人(主持人):
区域公司总经理。
当PMOPMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时,由承诺、资源不能完成相互支持和配置时,由PMOPMO最高负责人作最后的决定。
最高负责人作最后的决定。
nPMOPMO召集人:
是地区公司项目管理的总牵头人,也是召集人:
是地区公司项目管理的总牵头人,也是PMOPMO会议召集人,通常也兼任地区公司项目计会议召集人,通常也兼任地区公司项目计划运营专员、定义地区知识管理员,其权限职责将在集团的划运营专员、定义地区知识管理员,其权限职责将在集团的PMOPMO系统和知识管理体系中。
系统和知识管理体系中。
nPMOPMO的运作形式:
主要是由各种的运作形式:
主要是由各种PMOPMO会议组成。
会议组成。
集团总经理集团总经理集团运营发展部集团运营发展部集团人力资源行政部集团人力资源行政部集团财务部集团财务部集团公共事务部集团公共事务部集团战略品牌部集团战略品牌部集团运营中心集团运营中心区域总经理区域总经理区域总经理区域总经理区域总经理区域总经理投资投资发展发展研发研发设计设计工程工程管理管理造价造价管理管理营销营销管理管理计财计财管理管理人资人资行政行政商运商运管理管理物业物业管理管理研发研发经理经理工程工程经理经理成本成本经理经理营销营销经理经理地区地区PMOPMO项目项目负责人负责人某标杆运营体系通过某标杆运营体系通过PMOPMO协调协调总部功能定位运营监管重点运营管理部门项目监管型不介入项目的具体开发-战略采购除外;监管重点除涵盖投资控制型内容外,还关注重要的项目决策点(如方案、营销总案等)管理委员会(战略运营部之运营中心(3人)承担日常职责)战略运营部之运营中心(投资跟踪评价+项目计划+流程+信息化+知识管理等)项目计划(全期+各年度),月度简报关键成果标准管理+决策会议管理+知识管理龙湖运营平台的特点龙湖运营平台的特点项目监控型项目监控型案例分析:
华远的项目运营平台案例分析:
华远的项目运营平台1.华远的本地项目管理模式是“平衡矩阵式”项目部负责工程实施(含施工图),专业部门的协调,主要依靠项目总监2.运营管理部:
计划管理+流程管理+信息化管理,其中计划的编制、协调职能发挥较为明显总部功能定位运营监管重点运营管理部门项目操作型矩阵式,项目部负责工程施工,专业部门配合;监管重点除涵盖项目监控型内容外,更多关注过程计划的细化编制、协调等公司高层项目总监组成项目管理核心层运营管理部(计划管理+流程管理+信息化管理,其中计划的编制、协调职能发挥较为明显)项目计划(全期+各年度),总部组织;执行计划(月度),总部协调并审批深入到项目操作层面流程责权设计+主要决策+专业操作系统华远总部运营平台的特点华远总部运营平台的特点项目操作型项目操作型对三类项目运营管理模式的总结对三类项目运营管理模式的总结项目操作型项目监管型投资监控型操作项目操作项目华远华远监管项目监管项目龙湖龙湖投资项目投资项目*职责分工运营控制型总部项目部项目公司,项目管理模式多职能制或矩阵制管控特点管控特点运营控制型(弱价值链控制)或战略控制型总部城市公司职责分工投资决策计划编制监控+业务决策+成果标准项目操作运营管理运营管理重点重点投资决策计划规划监控+业务决策+成果标准投资决策计划审批监控战略管控型或投资管控型总部城市公司或三级架构职责分工健全完善执行保障体系,计划的组织编制、协调、督办职能比较突出常见的职能承担部门总办、工程管理部或单独成立运营管理部运营管理运营管理部门特点部门特点健全计划监控机制、提高项目决策质量和效果、健全信息上报机制常见职能承担部门总办、运营管理部(较少在工程系统)建立项目投资跟踪评价系统,通过计划监控实现项目投资目标以及当年度的财务表现常见职能承担部门财务管理部、投资管理部企业在构建项目运营平台时需关注几个问题企业在构建项目运营平台时需关注几个问题1.管控思路决定了总部的功能和项目运营管理模式2.项目运营管理模式决定运营管理的职能和管理深度3.职能和管理深度决定了由哪个部门承担更适合但无论怎么设置运营管理部门,但无论怎么设置运营管理部门,我们都应该意识到运营管理部门我们都应该意识到运营管理部门不是一个负责某一方面专职业务的职能部门(不是第二个工程管理部或第二个总经理办公室),它是公司决策层的参谋和智囊总是站在公司层面、战略的高度,运用标准化运营管理体系,从全面经营管理的角度来发现问题、分析问题并协调相关职能部门或项目公司提出解决问题的建议是一个定规则、搭平台、管计划、促纠偏的工作团队是衔接宏观战略目标和微观项目实施的纽带项目运营管理之项目运营管理之流程管理流程管理流程分析是构建房地产企业项目运营体系的基础流程分析是构建房地产企业项目运营体系的基础基于流程活基于流程活动的深入分析,系的深入分析,系统规划划六大体系,六大体系,设计有序有序执行的制度行的制度保障体系保障体系流程流程管理管理计划划管理管理会会议管理管理信息信息管理管理项目目评估估成果成果管理管理I.基于流程活动分析II.体系策划III.执行保障体系流程分析是构建房地产企业项目运营体系的基础流程分析是构建房地产企业项目运营体系的基础业务活活动(具有矢量(具有矢量属属性)性)输入入输出出业务活活动绩效效评估估从从工作流的角度看,各工作流的角度看,各个个相相对独独立活立活动之之间耦合,耦合,需要需要“控制控制”或曰或曰“启启动”,在日常管理中常常体在日常管理中常常体现为“决决策策”从从工作流的角度看,每工作流的角度看,每一一项业务活活动是一是一个个矢矢量,具有量,具有两两方面要素,方面要素,即方向和量度;方向是即方向和量度;方向是紧前前/紧后后节点,量度是点,量度是时间回顾回顾流程分析是构建房地产企业项目运营体系的流程分析是构建房地产企业项目运营体系的基础基础房地产企业房地产企业“项目运营管理项目运营管理”,本质应该是是贯穿于项目开发各个环节的管理行为,对各个本质应该是是贯穿于项目开发各个环节的管理行为,对各个开发环节的共性管理行为开发环节的共性管理行为,构成了构成了“项目运营管理项目运营管理”的核心内容的核心内容房地产价值链ACTIONnACTION03ACTION02ACTION01输出出输入入成果标准体系成果标准体系流程管理体系流程管理体系计划管理体系计划管理体系决策决策(会议会议)体系体系项目目评估管理估管理项目评估体系项目评估体系输出出输入入输出出输入入输出出输入入输出出输入入信息管理信息管理信息管理体系信息管理体系专题研究专题研究(此部分未来得及好好做(此部分未来得及好好做,仍待完善)仍待完善)*对国内房地产企业开发流程的研究对国内房地产企业开发流程的研究设计配合采购策划、总包监理招标地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工项目论证阶段项目论证阶段项目策划阶段项目策划阶段方案设计阶段方案设计阶段工程管理阶段工程管理阶段项目取得主体结构开工开盘销售入伙竣工产品交付阶段产品交付阶段项项目目发发展展营营销销设设计计工工程程采采购购组织项目论证项目取得市场调研初步项目定位规划要点/规划草案项目定位概念规划设计项目营销总案、项目推广方案策划销售前准备(含前期客户积累)方案设计扩初设计施工图设计主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成成本本前期成本估算测算设计阶段成本控制及测算、形成控制性目标成本确定合约框架动态成本管理工程实施阶段的成本管理结算产品交付管理入住事务管理客客服服战战略略用地规划许可证国有土地使用证规划许可证开工许可证(基础提前施工报建)办理房地产预售许可证产权初始登记工程施工配合物业方案策划、设计配合、物业公司选聘销售配合工程条件评估投资估算投资目标执行监控项目计划动态管理项目后评估项目运营策划(含项目计划)景观/精装专项设计、部品策划初设初设-施工图阶段施工图阶段内部立项项目策划会方案评审会销售管理阶段销售管理阶段VAC模型模型*总结的房地产开发基本模式(总结的房地产开发基本模式(7阶段、阶段、7专业、专业、53个关键活动个关键活动/节点节点)阶段阶段1项目投资论证阶段项目投资论证阶段PD(Project-development)阶段阶段2项目策划阶段项目策划阶段PS(Project-scheme)阶段阶段3方案设计阶段方案设计阶段(scheme-design)阶段阶段4初设初设-施工图阶段施工图阶段ED&CD(extendedpreliminary-design&construction-drawing-design)阶段阶段5销售管理阶段销售管理阶段M&S(Market&salesmanagement)阶段阶段6工程管理阶段工程管理阶段CEM(Construction-Engineeringmanagement)正负0示范区开放达预售条件结构封顶项目亮相首次工地开放日竣工验收(前有园林市政精装)阶段阶段7产品交付阶段产品交付阶段PD(Productdelivery)内部验收模拟验收物业移交集中入住资产移交项目后评估两个会议:
1、项目交付方案评审会2、项目后评估会议*对房地产关键活动的研究对房地产关键活动的研究房地产项目开发关键活动分析表房地产项目开发关键活动分析表专题研究专题研究国内房地产企业流程管理的三个阶段国内房地产企业流程管理的三个阶段房地产企业流程管理的三个阶段房地产企业流程管理的三个阶段现阶段,现阶段,30%30%以上的企业没有达到模块化的规范管理,以上的企业没有达到模块化的规范管理,7070以上企业没有达到协同管理以上企业没有达到协同管理阶段,而一些标杆房地产企业已经开始进入流程的效能管理阶段阶段,而一些标杆房地产企业已经开始进入流程的效能管理阶段第一次跨越第一次跨越从模块管理到协同管理从模块管理到协同管理房地产企业的规范化管理,常常是从专业线的自发性规范化开始的,解决了房地产企业的规范化管理,常常是从专业线的自发性规范化开始的,解决了“从无序到有
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