价值链分析及成本管理之资讯构面.ppt
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价值链分析及价值链分析及成本管理之资讯构面成本管理之资讯构面2011年1月24日2003/7/242003/7/24價值鏈分析價值鏈分析22组织之主要目的在透过各种活动为顾客带来价组织之主要目的在透过各种活动为顾客带来价值,这些增加产品和服务价值的活动包括:
值,这些增加产品和服务价值的活动包括:
1.研究发展研究发展2.产品、服务或营运过程的设计产品、服务或营运过程的设计3.制造制造4.行销行销5.运送运送6.顾客服务顾客服务价值链价值链(ValueChain)2003/7/242003/7/2433TheValueChainFirminfrastructureHumanresourcesTechnologyPurchasingSupportActivitiespAccountingpFinancingpGeneraladministrationpRecruiting,hiring,trainingpProvidingemployeebenefits&compensationpR&DpITinvestmentpWebsitedevelopmentpProductdesignpProcuringrawmaterial,supplies,machinery,buildingstocarryoutprimaryactivities1.InboundLogisticsReceiving&storingMaterial2.OperationsManufacturingRepackaging3.OutboundLogisticsDistributionShipping4.Marketing&SalesAdvertisingSelling5.ServiceRepairMaintenancePrimaryActivities(PorterandMillar1985)2003/7/242003/7/24價值鏈分析價值鏈分析44价值链价值链分析分析Morseetal.(1996)Morseetal.(1996)支援活动:
会计、设计、财务、人力资源、维修等内部后勤服务行销和销售制造外部后勤2003/7/242003/7/24價值鏈分析價值鏈分析552003/7/242003/7/24價值鏈分析價值鏈分析66附加价值价值链活动研发设计量产制作配销品牌行销微笑曲线2003/7/242003/7/24價值鏈分析價值鏈分析77价值链价值链(ValueChain)从从BSC内部流程的观点来看,则可分为:
创新发展、营运流程内部流程的观点来看,则可分为:
创新发展、营运流程价价值链中的四大类型作业:
值链中的四大类型作业:
1.1.投入作业投入作业2.2.生产过程作业生产过程作业3.3.产出作业产出作业4.4.管理性作业管理性作业2003/7/242003/7/2488价值连RD设计设计制造制造运送运送服务服务供应商的供应商价值链企业价值链通路供应商价值链顾客的价值链供应商的供应商价值链事业单位价值链通路供应商价值链顾客价值链事业单位价值链单一产业的企业单一产业的企业多元化的企业多元化的企业行销行销2003/7/242003/7/24價值鏈分析價值鏈分析99CorporateOutsideplantscustomersAffiliates(关系企业)partnerssuppliers(people,IS)(people,IS)(people,IS)(people,IS)(people,IS)价值连2003/7/242003/7/24價值鏈分析價值鏈分析1010价值链的运用价值链的运用2003/7/242003/7/24價值鏈分析價值鏈分析1111价值链的价值链的分析分析步骤步骤步骤步骤一:
一:
确认产业的价值链确认产业的价值链(Industryvaluechain)步驟二:
步驟二:
分析相关的成本动因分析相关的成本动因(Costdriveranalysis)步驟三:
步驟三:
发展比竞争者较佳的竞争优势发展比竞争者较佳的竞争优势(Strategicpositioning)2003/7/242003/7/24價值鏈分析價值鏈分析1212产业价值链连结不同的产业创造作业(或活动)的连结。
产业价值链连结不同的产业创造作业(或活动)的连结。
符合下列性质的作业活动才需被单独辨认:
符合下列性质的作业活动才需被单独辨认:
1.1.在营运成本中占重大比例在营运成本中占重大比例2.2.成本习性(或成本动因)异于其他之价值活动成本习性(或成本动因)异于其他之价值活动3.3.执行方法与竞争者不同执行方法与竞争者不同4.4.可能创造出使产品更具差异化的能力可能创造出使产品更具差异化的能力步驟一:
步驟一:
确认产业的价值链确认产业的价值链(Industryvaluechain(Industryvaluechain)2003/7/242003/7/24價值鏈分析價值鏈分析1313造纸业的价值链造纸业的价值链TimberFarmingLoggingandChippingPulpManufacturingPaperManufacturingConvertingOperationDistribution配銷配銷End-useCustomer竞争者甲竞争者乙竞争者丙竞争者丁竞争者庚竞争者己竞争者戊植林伐木纸浆制作纸制品加工2003/7/242003/7/24價值鏈分析價值鏈分析14141.能协助管理者制订决策能协助管理者制订决策2.能将企业本身及上中下游的价值链相互连结能将企业本身及上中下游的价值链相互连结3.得知每一个价值创造活动都有独特的成本动因得知每一个价值创造活动都有独特的成本动因分析产业价值链的功能:
分析产业价值链的功能:
2003/7/242003/7/24價值鏈分析價值鏈分析1515步骤二:
分析相关的成本动因步骤二:
分析相关的成本动因(Costdriveranalysis)作业连结之型态作业连结之型态外部连结外部连结企业执行之作业与外部供应商及消费者所执行作业间的关系內部內部连结连结企业内部所执行之各项具有价值作业间的关系组织性作性作业:
结构性(Structuralcostdriver)、操作性作业:
操作性作业:
执行性作业(执行性作业(ExecutionalcostdriverExecutionalcostdriver)2003/7/242003/7/24價值鏈分析價值鏈分析1616內部作业连结分析估企业内部各项作业连结之关系,有助于产品成本之降低与价值的提升。
例如,产品之设计将影响产品之制造成本。
如果设计人员对零件数目是材料采购、材料移动、以及品质检验等作业之成本动因有所认知,则重新设计产品,使每单位产品所需之零件数目减少,将会降低产品之制造成本。
2003/7/242003/7/24價值鏈分析價值鏈分析1717Hergert与Morris于1989年在策略性管理杂志(StrategicManagementJournal)发表研究报告,他们发现日本录放影机(VCR)制造商在1977年至1984年间,藉由分析内部作业连结关系,得以减少制造录放影机所需的百分之五十的零件,将录放影机之单位售价从美金$1,300降低至$298。
2003/7/242003/7/24價值鏈分析價值鏈分析1818内部作业连结分析运用之释例A公司生产某种高科技产品,该产品需要10种零件。
A公司管理人员上个月花费$500,000,聘请工程管理顾问公司针对产品设计与成本关系,进行研究后发现,零件数目是造成多种作业资源耗用之动因,设计部门经要求重新设计产品型态,发展出仅需6种零件之新产品。
2003/7/242003/7/24價值鏈分析價值鏈分析1919作业成本動因現有產能舊產品對產能之需求新產品對產能之需求耗用材料零件數目100,000100,00060,000投入人工直接人工小時10,00010,0008,000採購訂購次數10,0008,0005,000相关资料如下:
2003/7/242003/7/24價值鏈分析價值鏈分析2020假設材料之耗用成本為每單位零件$50,人工之投入為每直接人工小時$200。
該公司目前僱有兩位臨時性職員負責零件採購。
每位職員可處理5,000單位的訂單,其年薪各為$200,000。
每採購一次之變動處理成本為$50。
設計部門在新產品之設計過程中,未發生額外之成本,而臨時性之採購職員亦可隨時解雇,故僅雇用一位臨時性職員,即足以處理所有採購作業。
在此情形下,若A公司決定生產新產品來取代舊產品,則可省下之成本可計算如下:
2003/7/242003/7/24價值鏈分析價值鏈分析2121成本節省數材料耗用(100,000-60,000)$50$2,000,000人工耗用(10,000-8,000)$200400,000採購費用$200,000+$50(8,000-5,000)350,000總額$2,750,000A公司花費$500,000評估內部作業連結,改變原產品設計後,能節省產品成本$2,750,000。
如果此項成本節省數能適當反映在產品售價上,可以提昇該公司產品在市場上之競爭力。
可省下之成本:
2003/7/242003/7/24價值鏈分析價值鏈分析2222外部作業連結分析價值鏈活動尚包含企業與外部供應商與消費者的相關活動。
強化組織與外部供應商與消費者之連結關係,可提昇公司價值,創造競爭優勢。
例如,供應商提供高品質之原料,有助於公司達成全面總品質控制目標。
同樣地,銷售低維修及低耗油產品給顧客,有助提高顧客滿意度,進而增加未來的市場佔有率。
因此,公司必須明瞭自己與上游供應商及下游消費者之連結關係,進而成為價值共同體,一起合作成長。
2003/7/242003/7/24價值鏈分析價值鏈分析2323外部作業連結分析之運用。
假設假設BB公司多年來一直為國內六家便利商店生產某種產品,該公司目前以銷售公司多年來一直為國內六家便利商店生產某種產品,該公司目前以銷售量做為分攤基礎將量做為分攤基礎將品質檢查成本品質檢查成本歸屬到最終產品,並採成本加成百分之二十之歸屬到最終產品,並採成本加成百分之二十之方式作為定價之依據。
下列為相關之資料:
方式作為定價之依據。
下列為相關之資料:
甲便利商店其餘五家小便利商店總購買單位數100,000100,000訂購批次數10200製造成本$500,000$500,000分攤品質檢查成本$52,500$52,500每單位品質檢查成本$0.525$0.5252003/7/242003/7/24價值鏈分析價值鏈分析2424不論訂單大小,B公司品質檢查人員對每批訂單固定抽取5件產品進行品質檢查。
每檢查一次需花費$500,故總品質檢查成本為$105,000500X(200+10)。
此一數額最後再按總購買單位數平均分攤到最終產品。
2003/7/242003/7/24價值鏈分析價值鏈分析2525上個月甲便利商店向B公司反映指出,該公司之產品價格高於其他廠商約$0.50。
B公司在經過調查分析後發現,訂購批次數才是分攤品質檢查成本之最佳基礎,每一批次應分攤$500。
依此基礎,甲便利商店應承擔之品質檢查成本為$5,000($500X10)相對於傳統的舊分攤基礎,甲商店每年多承擔了$47,500($52,500-$5,000),或每單位多承擔$0.475($47,500/100,000),而且多付了$0.57($0.4751.2)的費用。
依此分析結果,B公司必須立刻降低售給甲便利商店之產品售價,才能維持競爭優勢。
2003/7/242003/7/24價值鏈分析價值鏈分析2626企業必須瞭解自己在產業價值鏈中的相對地位,分析內外部作業連結關係,確認作業成本動因,才能制訂正確決策,確保企業的競爭優勢。
2003/7/242003/7/24價值鏈分析價值鏈分析2727成本動因之分類:
成本動因之分類:
組織性作業與操作性作業組織性作業與操作性作業組織性作業組織性作業執行性作業執行性作業結構性作業結構性作業操作性作業操作性作業單位層級作業批次層級作業產品層級作業廠務層級作業實際執行作業以滿足顧客需求可行作業方案選定執行作業2003/7/242003/7/24價值鏈分析價值鏈分析2828成本動因分類:
p結構性成本動因(structuralcostdrivers):
n與企業組織因素有關,主要反映一公司之長期決策,即為服務顧客需求可採用的作業方案(SCM:
成本動因目的在發展競爭優勢)n主要動因包括企業規模、範圍、經驗、技術、複雜性等n其中ABC即以產品及作業活動的複雜性做為成本動因(ABC制:
成本動因之目的在計算正確的產品成本)p執行性成本動因(executionalcostdrivers):
n反映企業透過業務及管理決策運用資源以有效達成目標,即選定回應顧客需求的作業n主要動因包括員工參與程度、全面品質管理、設備利用率、工廠配置效率、產品規格設計、與供應商和顧客之連結2003/7/242003/7/24價值鏈分析價值鏈分析2929組織性與操作性作業成本動因釋例組織性與操作性作業成本動因釋例活動層次活動層次活動項目活動項目成本動因成本動因組組織織性性活活動動結構性活動建設廠房廠房的個數、規模、地點管理結構管理型態和管理哲學部署員工員工人數、工作單位的形態產品線的複雜程度產品線的數目、特殊程序的數目、特殊零件的數目垂直整合程度購買能力、銷售能力選擇和使用技術技術的種類執行性活動運用員工員工參與的程度提供品質品質管理的方法提供廠房佈置廠房佈置的效率程度設計和製造產品產品屬性提供產能產能的使用度操作性活動操作性活動單位水準作業裝配人工小時、原料磅數等批次水準作業移動次數產品水準作業改變訂單的張數、不同產品的數目等2003/7/242003/7/24價值鏈分析價值鏈分析3030以採購原料為例:
以採購原料為例:
成本動因項目成本動因項目適用於原料採購之成本動因適用於原料採購之成本動因說明說明經濟規模購買原料之規模對某一特定供應商購買之數量將影響與該供應商談判的能力聯結與供應商的聯結關係與供應商在原料規格、交貨及其他相關活動共同合作,尋求最有效的方式供貨,將可降低成本。
結盟關係與其他企業共同採購與其他企業(如:
姐妹公司)共同採購,將可提高與供應商談判能力。
整合程度自製或外購垂直整合將可降低成本,但也可能提高成本。
及時性與供應商過去往來關係與供應商過去往來關係之好壞,將會影響進貨成本,及缺料時是否優先取得原料。
政策採購政策企業之採購政策將影響與供應商的談判能力,以及供應啇是否願意提供額外服務。
例如:
供應商的家數與組合、避險程序、對供應商成本資訊的投資及可取得的程度、年度採購合約或逐次採購。
位置供應商的地理位置供應商的位置將影響運輸成本及溝通聯繫的容易性,進而影響進貨成本。
結構因素政府與工會的限制政府政策可能影響進貨的關稅、貨物稅或進貨的時間與效率。
工會的力量使企業無法外購原料而需自製。
2003/7/242003/7/24價值鏈分析價值鏈分析3131對每項作業活動,必須注意:
對每項作業活動,必須注意:
1.降低成本降低成本2.增加收益增加收益步驟三:
發展比競爭者較佳的競爭優勢步驟三:
發展比競爭者較佳的競爭優勢(StrategicpositioningStrategicpositioning)2003/7/242003/7/24價值鏈分析價值鏈分析32321.將組織成本結構區分為作業成本與非作業將組織成本結構區分為作業成本與非作業成本成本2.認識作業與非作業成本的成本習性認識作業與非作業成本的成本習性3.追溯這些成本到各項產品、通路及顧客追溯這些成本到各項產品、通路及顧客4.將產品、通路及顧客成本因素組合成組織將產品、通路及顧客成本因素組合成組織總成本觀點總成本觀點發展精確的通路成本及顧客成本(發展精確的通路成本及顧客成本(SCM分析分析方法四大步驟)方法四大步驟)2003/7/242003/7/24價值鏈分析價值鏈分析3333作業成本與非作業成本之成本習性作業成本與非作業成本之成本習性產品相關成本通路相關成本顧客相關成本作業成本1.生產計畫排程2.機器轉換與配置3.品質測試檢驗4.重工再製5.設備整備保養1.參加貿易展2.訂單處理3.電話行銷4.媒體廣告5.運送排程1.電子資訊交換系統2.特殊訂單處理與運送3.催收呆帳4.客戶技術支援5.準備或遞送年銷售表非作業成本1.直接材料成本2.專利權3.員工忠誠度1.銷貨折扣2.運費1.呆帳支出2.對顧客打折2003/7/242003/7/24價值鏈分析價值鏈分析3434傳統成本制度和價值鏈成本分析之比較傳統成本制度和價值鏈成本分析之比較傳統成本制度傳統成本制度價值鏈成本分析價值鏈成本分析著重焦點著重焦點製造過程(企業內部)顧客、價值的瞭解(企業外部)成本標的成本標的產品、部門、費用發生的標的價值的創造活動產品之屬性主要觀點主要觀點價值之增加強調上至原料供應商,下至最終使用顧客間之連結活動組織焦點組織焦點成本和責任中心成本之削減策略性的企業單位價值的創造活動各活動間之連各活動間之連結性結性完全忽略利用成本分攤和內部轉撥計價來反映彼此之關係極為重視成本動因成本動因單一數量衡量指標多個成本動因每一產值活動有其獨特之成本動因對策略性決策對策略性決策之洞察性之洞察性無法有明顯之效果藉由控制成本動因來發展成本上及差異化之優勢可將供應商力量及購買者力量加以數量化並評估2003/7/242003/7/24價值鏈分析價值鏈分析3535價值鏈時間面資訊成本面資訊品質面資訊彈性面資訊RD設計設計製造製造運送運送服務服務行銷行銷成本管理資訊林宛瑩2003年7月24日2003/7/242003/7/24價值鏈分析價值鏈分析3737成本管理資訊構面成本品質時間彈性價值一、作業制成本及管理制度三、生命週期成本二、產能成本及管理四、目標成本良好率等生命週期產品多樣化及組合分析五、品質成本循環時間六、價值鏈分析成本管理資訊構面成本管理技術2003/7/242003/7/24價值鏈分析價值鏈分析3838決策制定之成本工具決策制定之成本工具生命週期成本生命週期成本Lifecyclecosting目標成本目標成本Targetcosting改善成本改善成本Kaizencosting品質成本品質成本QualityCost2003/7/242003/7/24價值鏈分析價值鏈分析3939生命週期成本法生命週期成本法LifeCycleCosting生命週期成本法是估計及累積產品生命期間所發生成本的過程。
生命週期成本法有三個主要的目的:
1.生命週期成本法可以幫助管理階層瞭解與產品相關的所有成本,而能進一步評估在製造過程或使用階段,所應訂定的目標利潤,亦能涵蓋產品發展及報廢階段的成本。
2.生命週期成本法綜合考量多方面的成本,因而能瞭解產品的環境成本,進而採取降低成本的行動方案。
3.生命週期成本法使管理階層能在產品及流程設計的階段時,控制及管理產品發展及報廢的成本。
2003/7/242003/7/24價值鏈分析價值鏈分析4040目標成本目標成本Targetcosting產品80%的成本在設計設計階段即被鎖定鎖定:
目前尚未發生,但根據過去決策,將在未來發生的成本有效的成本控制(control)要在產品的規規劃設計劃設計階段就進行產品的製造階段注重成本抑制(containment)目標成本運用在產品及製程設計設計階段2003/7/242003/7/244141目標成本是顧客取向的,以顧客所定義的價格、品質及功能要求為出發點,因此亦稱為price-ledcosting(價格領導的成本制)市場因素市場因素目標售價目標售價利益規劃利益規劃目標利益目標利益目標成本目標成本目前之技術目前之技術及結構程序及結構程序最初之最初之成本估計成本估計成本差距成本差距(成本企畫目標)(成本企畫目標)Controltomorrowscoststhroughtodaysdesigns2003/7/242003/7/24價值鏈分析價值鏈分析4242成本企畫成本企畫成本維持成本維持成本改善成本改善製造製造企畫、設計企畫、設計創新創新改善改善維持維持成本管理體系成本管理體系2003/7/242003/7/24價值鏈分析價值鏈分析4343改善成本制改善成本制KaizenCosting產品與製程設計完畢作業開始後後,即是改善成本制之範疇。
針對製造程序改善,而非產品本身。
針對製造程序改善,而非產品本身。
改善成本改善成本vs.目標成本目標成本與目標成本相同之處:
均受目標之影響2003/7/242003/7/24價值鏈分析價值鏈分析4444改善成本vs.目標成本與目標成本相異之處:
1.Kaizen著重於開始生產之時,如何減少成本目標成本則目標成本則著重在尚未開始生產前,如何控制成本2.Kaizen受上層主管所設定之期間獲利目標影響目標成本受到顧客影響(顧客價格成本)2003/7/242003/7/24價值鏈分析價值鏈分析4545品質成本品質成本QualityCost品質成本一般可分成四類:
1.預防成本:
預防產生品質問題的成本。
如員工訓練、供應商訓練的成本。
2.鑑定成本:
發現品質問題的成本。
如製造過程中品管檢驗的成本。
3.內部失敗成本:
在產品未送達顧客前,解決品質問題的成本,如重製品。
4.外部失敗成本:
產品銷售後,解決品質問題的成本。
如:
損害賠償、訴訟。
企業主要作法是透過合理增加預防成本以減少其他三項品質成本發生的機率。
2003/7/242003/7/24價值鏈分析價值鏈分析4646價值鏈RD設計製造運送服務作業管理ABC品質管理時間面資訊成本面資訊品質面資訊基本性管理技術之整體內容2003/7/242003/7/24價值鏈分析價值鏈分析4747案例發表與討論:
案例發表與討論:
印刷業之策略成本管理資訊印刷業之策略成本管理資訊2003/7/242003/7/24價值鏈分析價值鏈分析4848印印刷刷業業重重要要流流程程表表2003/7/242003/7/24價值鏈分析價值鏈分析4949管理製程間特色引發管理疑難管理製程間特色引發管理疑難
(1)製程異質性:
在印刷業裡,製程間所應用的技術層面和專業理論具有高度的異質性,例如:
完稿製程要求具有高度美工專業的人才,拼小版與拼大版製程需仰賴純熟的組拼及校準技術,從事印刷製程的人員須具備影印色彩學的專業背景。
由於製程間的異質性,導致上下游製程在產品的溝通上較為不易。
2003/7/242003/7/24價值鏈分析價值鏈分析5050
(2)製程複雜性以及製程間速度的不一致現象:
在印刷業裡,不同製程間存在著不同的製程環境,一般來說,其效率掌握因素可分為人為技術導向與設備效能導向,前者的關鍵在於領機的水準,而後者在於機器的狀況。
不同類型的製程環境是在一連串的製程裡交錯發生,使得時間管理較為複雜;另一方面由於製程間的科技發展速度不一,導致製程間的速度不一致性這兩方面將同時產生生產排程及產能規畫上的困難。
管理製程間特色引發管理疑難管理製程間特色引發管理疑難2003/7/242003/7/24價值鏈分析價值鏈分析5151(3)中間製程的高比例性:
由於印刷業中的完稿、分色、平台掃描或照相、拼小版、拼大版以及晒版等製程是用來生產印刷製程所需的製造資源,並且隨印刷製程的完成而全部廢棄,佔整個印刷產業製程高達60%90%,中間製程的高比例特性導致較多的廢料處理時間及成本。
管理製程間特色引發管理疑難管理製程間特色引發管理疑難2003/7/242003/7/24價值鏈分析價值鏈分析5252(4)製程間的相互影響性:
由於印刷業存在著許多製程替代性的現象,上游替代性製程間的選擇,將會影響下游製程。
上下游製程間的相互影響性導致製程多樣化的管理。
管理製程間特色引發管理疑難管理製程間特色引發管理疑難2003/7/242003/7/24價值鏈分析價值鏈分析5353顧客特性複雜對製程影響防不勝防
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