第二章项目组织与项目团队.ppt
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2.12.1项目组织项目组织2.22.2项目经理项目经理2.32.3项目团队项目团队主要内容Chapter2Chapter2项目组织与项目团队项目组织与项目团队确定项目目标确定项目目标设设事事设机构设机构设设人人实现目标实现目标?
实施实施定职责定职责授权授权分层次分层次定制度定制度目标划分目标划分工作划分工作划分机构及职责划分机构及职责划分人员及权责确定人员及权责确定检查及反馈检查及反馈组织运用组织运用否否是是2.1项目组织项目组织一一、项目组织结构的设计项目组织结构的设计目标统一性原则目标统一性原则稳定性与适应性相结合原则稳定性与适应性相结合原则统一指挥原则统一指挥原则分工协作原则分工协作原则适当管理宽度原则适当管理宽度原则集权与分权相结合原则集权与分权相结合原则权力、职责对称性原则权力、职责对称性原则精干高效原则精干高效原则均衡性原则均衡性原则整体性原则整体性原则项目项目组织组织设计设计原则原则二、项目组织设计的原则二、项目组织设计的原则技术技术(Technology)(Technology)特定部门的核心是某一特定领域的专特定部门的核心是某一特定领域的专业技术。
例如,软件行业就可能被分为若干部门。
业技术。
例如,软件行业就可能被分为若干部门。
职能角色职能角色(FunctionalRole)(FunctionalRole)可根据各自的职能和责任划可根据各自的职能和责任划分来成立各部门。
如销售部门、市场开发部门、研究开发分来成立各部门。
如销售部门、市场开发部门、研究开发部门、设计部门、产品更新部门等。
部门、设计部门、产品更新部门等。
客户群客户群(CustomerGroup)(CustomerGroup)根据不同的客户类型、具体的生根据不同的客户类型、具体的生产线及地理位置等特征建立各个部门。
产线及地理位置等特征建立各个部门。
工艺流程工艺流程(Process)(Process)根据工艺流程中的各环节组建工作部根据工艺流程中的各环节组建工作部门。
在软件公司中,系统分析、编程、测试、推广应用、门。
在软件公司中,系统分析、编程、测试、推广应用、培训以及技术支持等部门对特定的流程负责。
培训以及技术支持等部门对特定的流程负责。
三三、明确明确项目项目的组织结构的组织结构为为了了说说明明职职能能型型、项项目目型型和和矩矩阵阵型型组组织织结结构构的的概概念念,我我们们采采用一个从事专业建筑设计的工程公司的例子。
用一个从事专业建筑设计的工程公司的例子。
建建筑筑设设计计流流程程的的每每一一步步都都需需要要用用到到公公司司的的各各个个专专业业工工作作组组建建筑筑设设计计师师、机机械械力力学学工工程程师师、电电气气工工程程师师以以及及结结构构力力学学工程师。
工程师。
各各工工作作组组之之间间的的密密切切合合作作十十分分重重要要,因因为为一一组组的的进进度度会会影影响响到其他组。
到其他组。
与与建建筑筑公公司司和和最最终终消消费费者者(可可能能是是客客户户)保保持持经经常常的的沟沟通通也也是十分必要的。
是十分必要的。
四、项目组织结构类型四、项目组织结构类型1.职能型组织结构职能型组织结构(FunctionalOrganization)提高了专业指挥的质量。
提高了专业指挥的质量。
在人员的使用上具有较大的灵活性。
在人员的使用上具有较大的灵活性。
同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。
同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。
职能型组织结构的主要优点职能型组织结构的主要优点精精力力集集中中于于本本职职能能部部门门的的活活动动,部部门门的的利利益益被被置置于于项项目目目目标之上。
标之上。
职职能能部部门门有有它它自自己己的的日日常常工工作作,项项目目及及客客户户的的利利益益往往往往得得不到优先考虑。
不到优先考虑。
项项目目经经理理只只是是起起协协调调作作用用,没没有有足足够够的的权权力力控控制制项项目目的的进进展。
展。
职能型组织结构的主要缺点职能型组织结构的主要缺点2.项目型组织结构项目型组织结构(ProjectizedProjectizedOrganizationOrganization)项项目目经经理理对对项项目目全全权权负负责责,享享有有最最大大限限度度的的自自主主权权,可可以以充充分调用项目内的资源分调用项目内的资源。
项项目目组组成成员员能能够够明明确确理理解解并并集集中中致致力力于于项项目目目目标标,团团队队精精神神得以充分发挥。
得以充分发挥。
权权力力的的集集中中使使决决策策的的速速度度得得以以加加快快,能能够够对对客客户户的的需需求求和和高高层的意图做出更快的响应。
层的意图做出更快的响应。
结结构构简简单单,易易于于操操作作,在在进进度度、成成本本和和质质量量等等方方面面的的控控制制比比较有效。
较有效。
项目型组织结构的主要优点项目型组织结构的主要优点由由于于每每个个项项目目要要汇汇集集大大量量专专业业人人才才,不不适适于于人人才才匮匮乏乏或或规规模模较小的企业。
较小的企业。
由由于于项项目目各各阶阶段段的的工工作作重重心心不不同同,会会使使项项目目团团队队各各个个成成员员的的工工作作出出现现忙忙闲闲不不均均的的现现象象,这这样样一一方方面面影影响响了了员员工工工工作作的的积积极性,另一方面也造成了人才的浪费。
极性,另一方面也造成了人才的浪费。
这这种种结结构构不不利利于于项项目目与与外外界界沟沟通通,设设备备和和人人员员不不能能在在项项目目间间共享,不同的项目组很难共享知识和经验。
共享,不同的项目组很难共享知识和经验。
项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障。
项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障。
项目型组织结构的主要缺点项目型组织结构的主要缺点3.3.矩阵型组织结构矩阵型组织结构(MatrixOrganizationMatrixOrganization)项项目目经经理理负负责责项项目目的的行行政政事事务务,职职能能部部门门经经理理负负责责项项目目的的技技术问题,发挥各自的优势。
术问题,发挥各自的优势。
资源的重复减至最少,减少人员冗余。
资源的重复减至最少,减少人员冗余。
项目组成员在项目完成后仍然在职能部门,不用担心被解散。
项目组成员在项目完成后仍然在职能部门,不用担心被解散。
矩阵型组织结构的主要优点矩阵型组织结构的主要优点每个项目成员都有两个领导。
责任不清。
每个项目成员都有两个领导。
责任不清。
多个项目共享资源时,容易引起项目经理之间的争斗。
多个项目共享资源时,容易引起项目经理之间的争斗。
矩阵型组织结构的主要缺点矩阵型组织结构的主要缺点4.4.复合型组织结构复合型组织结构员工员工B1B部门经理部门经理总经理总经理A部门经理部门经理员工员工A1员工员工C1C部门经理部门经理项目总经理项目总经理丙项目经理丙项目经理乙项目经理乙项目经理甲项目经理甲项目经理1/3员工员工2/3员工员工2/5员工员工1/2员工员工1/2员工员工3/5员工员工4.4.复合型组织结构复合型组织结构五、项目组织结构的优缺点分析及选择五、项目组织结构的优缺点分析及选择优优点点缺缺点点职能结构职能结构没有重复活动没有重复活动狭隘、不全面狭隘、不全面职能优异职能优异反应缓慢反应缓慢不注重客户不注重客户项目结构项目结构能控制能源能控制能源成本低效成本低效向客户负责向客户负责项目间缺乏信息交流项目间缺乏信息交流矩阵结构矩阵结构有效利用能源有效利用能源双层汇报关系双层汇报关系职能专业知识可供职能专业知识可供需要平衡权力需要平衡权力所有项目使用所有项目使用促进学习、交流知识促进学习、交流知识沟通良好沟通良好注重客户注重客户六、六、常用项目组织结构的特点常用项目组织结构的特点组织组织结构结构特征特征职能型职能型项目型项目型矩阵型矩阵型弱矩阵式弱矩阵式平衡矩阵式平衡矩阵式强矩阵式强矩阵式项目经理的权限项目经理的权限少少很高很高有限有限小到中等小到中等中等到大中等到大全职人员比例(全职人员比例(%)几乎没有几乎没有8510002515605095项目经理的投入项目经理的投入兼职兼职全职全职兼职兼职全职全职全职全职项目经理的角色项目经理的角色协调员协调员项目经理项目经理协调员协调员项目经理项目经理项目经理项目经理项目管理行政人员项目管理行政人员兼职兼职全职全职兼职兼职兼职兼职全职全职七、七、影响项目组织选型的因素影响项目组织选型的因素组织结构组织结构因素因素职能型职能型项目型项目型矩阵型矩阵型项目风险程度项目风险程度小小大大大大项目采用的技术项目采用的技术标准标准创新性强创新性强复杂复杂项目复杂程度项目复杂程度小小大大适中适中项目持续时间项目持续时间短短长长适中适中项目投资规模项目投资规模小小大大适中适中客户的类型客户的类型多多单一单一一般一般对公司内部的依赖性对公司内部的依赖性弱弱强强适中适中对公司外部的依赖性对公司外部的依赖性强强弱弱适中适中一一般般,职职能能型型组组织织结结构构适适用用于于不不确确定定性性程程度度较较低低、所所用用技技术术标标准准规规范范、持持续续时时间间较较短短的的小小型型项项目目;对对环环境境变变化化较较大大、技技术术创创新新性性很很强强的的大大型型项项目目应应该该采采用用项项目目型型组组织织结结构构,因因为为每每个个项项目目都都下下设设了了很很多多职职能能部部门门,可可以以进进行行有有效效的的协协调调和和配配合合,来来适适应应环环境境的的变变化化;矩矩阵阵型型组组织织结结构构融融合合了了上上述述两两种种组组织织结结构构的的优点,适用于技术复杂、风险程度较大的项目。
优点,适用于技术复杂、风险程度较大的项目。
2.2项目经理项目经理(ProjectManager)(ProjectManager)一一、项目经理的职责项目经理的职责项目经理项目经理的职责的职责计划计划建立办公室建立办公室制订制度制订制度控制控制组织组织激励激励二二、项目经理的有效管理项目经理的有效管理管理者的管理者的素质水平素质水平管理方式管理方式被管理者被管理者的成熟程度的成熟程度项目经理的项目经理的成功管理成功管理制定工作计划制定工作计划组建项目团队组建项目团队分配工作任务分配工作任务评估项目成员业绩评估项目成员业绩高层与项目组之间的沟通高层与项目组之间的沟通为项目成员提供信息和协调资源为项目成员提供信息和协调资源培养成员的献身精神培养成员的献身精神指导和培训项目成员指导和培训项目成员三、项目经理的任务三、项目经理的任务既要计划,又要变化既要计划,又要变化既要见林,又要见木既要见林,又要见木既要冷静分析,又要相信直觉既要冷静分析,又要相信直觉既要有原则性,又要有灵活性既要有原则性,又要有灵活性绵里藏针绵里藏针四、项目经理的辩证法四、项目经理的辩证法知知识识领领域域管理能力管理能力素质素质技技术术领领域域有效的管理有效的管理与领导与领导职业道德职业道德创新精神创新精神领导才能和影响力领导才能和影响力尊重人尊重人领导能力领导能力沟通与倾听能力沟通与倾听能力解决问题的能力解决问题的能力处理压力的能力处理压力的能力管理时间的能力管理时间的能力专业技术知识专业技术知识心理学常识心理学常识市场知识市场知识管理学知识管理学知识专业技术知识专业技术知识专业实际经验专业实际经验专业技术市场专业技术市场专业技术发展专业技术发展五、项目经理需具备的能力五、项目经理需具备的能力优秀的领导能力优秀的领导能力快速的应变能力快速的应变能力良好的人际交往能力良好的人际交往能力高效的时间管理能力高效的时间管理能力高效的激励能力高效的激励能力非凡的沟通能力非凡的沟通能力项目经理项目经理应具备的应具备的能力能力运用项目管理知识和技术能力运用项目管理知识和技术能力六、项目经理必备的具体能力六、项目经理必备的具体能力获取经验获取经验寻求别人的反应寻求别人的反应自我批评总结自我批评总结交流探讨交流探讨参加团体活动参加团体活动阅读阅读参加培训参加培训参加自愿活动参加自愿活动项目项目经理经理如何如何提升提升能力能力七、项目经理七、项目经理提高提高能力的方法能力的方法最低授权度最低授权度最高授权度最高授权度调调查查问问题题,告告诉诉项项目目经经理理可可行行的的其其他他方方案案并并推荐一种,项目经理会进行评价并做出决定。
推荐一种,项目经理会进行评价并做出决定。
调调查查问问题题,告告诉诉项项目目经经理理你你可可能能采采取取什什么么行行动,需要项目经理批准。
动,需要项目经理批准。
调调查查问问题题,告告诉诉项项目目经经理理你你会会采采取取什什么么行行动动,如果项目经理不反对,就执行如果项目经理不反对,就执行调调查查问问题题并并采采取取行行动动,让让项项目目经经理理知知道道你你是是怎么做的。
怎么做的。
调调查查问问题题并并采采取取行行动动,是是否否向向项项目目经经理理报报告告由你决定。
由你决定。
调调查查问问题题,告告诉诉项项目目经经理理所所有有的的情情况况,项项目目经理决定作什么、怎样做?
经理决定作什么、怎样做?
八八、项项目目经经理理与与有有效效授授权权项目经理项目经理承包商承包商委托人委托人顾问顾问买主买主业主业主监理单位监理单位供应单位供应单位分包单位分包单位设计单位设计单位施工单位施工单位社区社区九、项目经理与项目干系人九、项目经理与项目干系人简单的案例:
张啸被任命为一个项目的经理。
他认为在所有的资源中,人力是最重要的资源。
他认为一个良好的组织就是:
项目的成员项目的成员“各有其位,各就各位各有其位,各就各位”。
他先后根据工作要求招牌员工,对每个员工他都亲自出马讲解:
这位员工的责任和权利,并有详细的文字对每个员工他都亲自出马讲解:
这位员工的责任和权利,并有详细的文字说明材料。
说明材料。
张啸与员工结束谈话的最后对话“你清楚我说的了吗?
你清楚我说的了吗?
”“是的,我知道我的职责了,我会努力工作的是的,我知道我的职责了,我会努力工作的”。
但是随着项目的进行,情况并没有预想的那样顺利发展,员工之间各种冲突不断出现,有些员工甚至提出退出项目组。
张啸觉得自己做得没错,但是为什么会出现这样的后果?
请各位思考请各位思考一下一下。
一一、项目团队的特征项目团队的特征2.3项目团队项目团队(ProjectTeam)(ProjectTeam)团队的目标明确,成员清楚自己工作对目标的贡献;团队的目标明确,成员清楚自己工作对目标的贡献;团队的组织结构清晰,岗位明确;团队的组织结构清晰,岗位明确;有成文或习惯的工作流程和方法,而且流程简明有效;有成文或习惯的工作流程和方法,而且流程简明有效;项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准,工作结果公项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准,工作结果公正公开、赏罚分明;正公开、赏罚分明;组织纪律性,这点往往容易被忽略。
违反纪律往往牺牲多数组织纪律性,这点往往容易被忽略。
违反纪律往往牺牲多数人的利益,因此人的利益,因此“以人为本以人为本”绝不是绝不是“以个人为本以个人为本”;相互信任,善于总结和学习。
相互信任,善于总结和学习。
二二、项目团队的发展阶段项目团队的发展阶段1.1.形成期(形成期(FormingForming)2.2.震荡期(震荡期(StormingStorming)3.3.正规期(正规期(NormingNorming)4.4.表现期(表现期(PerformingPerforming)形成阶段是项目团队发展进程的起始步骤。
它促使团队形成阶段是项目团队发展进程的起始步骤。
它促使团队中的个体成员转变为团队成员,开始形成共同目标;团中的个体成员转变为团队成员,开始形成共同目标;团队成员总体上有一个积极的愿望,往往会沉浸在对未来队成员总体上有一个积极的愿望,往往会沉浸在对未来的美好期待中,急于开始工作。
然而,由于个人对工作的美好期待中,急于开始工作。
然而,由于个人对工作本身和他们相互关系的高度焦虑,几乎没有进行实际工本身和他们相互关系的高度焦虑,几乎没有进行实际工作。
团队成员不了解他们自己的职责及其他成员的角色。
作。
团队成员不了解他们自己的职责及其他成员的角色。
在形成阶段,团队需要明确方向,要靠项目经理来指导在形成阶段,团队需要明确方向,要靠项目经理来指导和构建团队。
项目经理要向团队说明项目目标,公布有和构建团队。
项目经理要向团队说明项目目标,公布有关项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准关项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制;要讨论项目团队的组成,选择团队成员的原因、和限制;要讨论项目团队的组成,选择团队成员的原因、他们的互补能力和专业知识,以及每个人为实现项目目他们的互补能力和专业知识,以及每个人为实现项目目标所充当的角色。
标所充当的角色。
这这一一阶阶段段,项项目目目目标标更更明明确确,团团队队成成员员开开始始执执行行分分配配的的任任务务,一一般般会会遇遇到到超超出出预预想想的的困困难难,如如任任务务比比预预计计的的更更繁繁重重,希希望望被被现现实实打打破破,个个体体之之间间开开始始争争执执,互互相相指指责责,冲冲突突产产生生,并并且且开开始始怀怀疑疑项项目目经经理理的的能能力力。
这这一一阶阶段段,士士气气很很低低,成成员员们们可可能能会会抵抵制制形形成成团团队队,因为他们要表现与团队联合相对立的个性。
因为他们要表现与团队联合相对立的个性。
震荡阶段,项目经理仍要进行指导,但要比形成阶段震荡阶段,项目经理仍要进行指导,但要比形成阶段小。
他要对每个人的职责及团队成员相互间的行为进小。
他要对每个人的职责及团队成员相互间的行为进行明确和分类,使每个成员明白无误;要接受和容忍行明确和分类,使每个成员明白无误;要接受和容忍团队成员的不满。
团队成员的不满。
经经过过震震荡荡阶阶段段的的考考验验和和一一定定时时间间的的磨磨合合,团团队队成成员员之之间间相相互互熟熟悉悉和和了了解解,团团队队成成员员之之间间、成成员员和和项项目目经经理理之之间间的的关关系系已已经经确确立立,大大多多数数个个人人矛矛盾盾基基本本解解决决。
随随着着个个人人期期望望和和现现实实的的统统一一,人人们们的的不不满满情情绪绪也也减减少少,项项目目团团队队接接受受了了工工作作环环境境,项项目目经经理理将将控控制制和和决决策策权权交交给给项项目目团团队队,团团队队凝凝聚聚力力形形成成。
在在正正规规阶阶段段,项项目目经经理理要要尽尽量量减减少少指指导导性工作,给予更多的支持。
性工作,给予更多的支持。
随随着着相相互互之之间间的的配配合合默默契契和和对对项项目目经经理理信信任任,成成员员积积极极工工作作,努努力力实实现现目目标标。
这这时时集集体体荣荣誉誉感感非非常常强强,常常将将团团队队换换成成第第一一称称谓谓,如如“我我们们那那个个组组”“”“我我们们部部门门”等等,并并会会努努力力捍捍卫卫团团队队声声誉誉。
表表现现阶阶段段,项项目目经经理理完完全全授授责责授授权权,赋赋予予团团队队权权力力,他他的的工工作作重重点点是是帮帮助助团团队队执执行行项项目目计计划划。
这这一一阶阶段段,项项目目经经理理集集中中注注意意关关于于预预算算、进进度度计计划划、工工作范围及计划方面的业绩。
作范围及计划方面的业绩。
成员的个性特征成员的个性特征团队凝聚力团队凝聚力信息沟通状况信息沟通状况团队的目标结构团队的目标结构团队规范的性质团队规范的性质团队规模的大小团队规模的大小团队的领导方式团队的领导方式团队的地位团队的地位团队与外部的关系团队与外部的关系三、影响团队凝聚力的因素三、影响团队凝聚力的因素过程监控过程监控被被考考核核人人:
完完成成工工作作目标目标考考核核人人:
激激励励、辅辅导导、反馈反馈目标设计目标设计主要职责主要职责工作目标工作目标工作行为描述工作行为描述激励发展激励发展薪酬调整薪酬调整培训与发展培训与发展或淘汰出局或淘汰出局实现考核实现考核工作目标结果工作目标结果工作行为表现工作行为表现激激励励,顾顾名名思思义义,它它是是“激激”和和“励励”的的组组合合。
我我们们可可以以定定义义为为:
通通过过调调整整外外因因来来调调动动内内因因从从而而使使得得被被激激励励者向着激励预期的方向发展。
者向着激励预期的方向发展。
从从这这个个定定义义可可以以看看出出,激激即即诱诱发发动动机机,励励即即强强化化行行为为,所所以以激激励励实实质质上上是是一一个个外外部部引引导导行行为为来来激激发内部动机的过程。
发内部动机的过程。
可可以以概概括括为为下下面面这这个个公公式式:
激激发发动动机机(内内部部)引引导导行行为(外部)激励为(外部)激励四、项目成员绩效的管理四、项目成员绩效的管理物质激励物质激励精神激励精神激励外在激励外在激励内在激励内在激励狭义激励狭义激励约束激励约束激励正式激励正式激励非正式激励非正式激励程序化激励程序化激励非程序化激励非程序化激励完完成成这这项项工工作作的的人人必必须须觉觉得得他他或或她她是是任任务务中中的的一一个个重重要要部部分分,而而不不仅仅仅仅是是车车轮轮中中的的一一个个螺螺钉钉。
鼓鼓励励这这种种积积极极态态度度的的方方法法有有两种,即参与性管理和将重大责任授权给团队成员。
两种,即参与性管理和将重大责任授权给团队成员。
这这项项工工作作应应使使每每个个人人都都相相信信他他或或她她的的努努力力会会对对整整体体项项目目产产生生影影响响。
一一般般认认为为,每每一一项项任任务务的的设设计计都都应应有有助助于于项项目目成成功功,都是必要的任务如果不是的话,项目计划必须进行修改。
都是必要的任务如果不是的话,项目计划必须进行修改。
每每一一个个人人都都应应该该得得到到他他或或者者她她到到目目前前为为止止工工作作进进展展的的反反馈馈,从而了解他或她的工作对项目当前的影响程度。
从而了解他或她的工作对项目当前的影响程度。
有激励作用的工作有激励作用的工作项目的任务如何分派?
项目的任务如何分派?
集中集中项目经理对各任务难度系数先打分,并规定挑选规则项目经理对各任务难度系数先打分,并规定挑选规则民主民主项目成员挑任务,信息披露和承诺的过程项目成员挑任务,信息披露和承诺的过程集中集中项目经理调配任务,风险辨识的过程项目经理调配任务,风险辨识的过程1.1.画出某单位的组织结构框图,描述其运作方式,分析其组织画出某单位的组织结构框图,描述其运作方式,分析其组织结构缺点,提出改进措施。
结构缺点,提出改进措施。
2.2.项目经理怎样建立一种激励项目团队的工作环境?
项目经理怎样建立一种激励项目团队的工作环境?
3.3.找出一个项目,说明该项目的经理卓有成效或成绩平平的原找出一个项目,说明该项目的经理卓有成效或成绩平平的原因,项目经理怎样把工作做得更好?
因,项目经理怎样把工作做得更好?
练习二练习二
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