第二章战略规划与营销管理过程.ppt
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第二章战略规划与营销管理过程n第一节战略规划n第二节营销管理过程2/7/20241MarketingCopyrightbyHuangjing第一节营销战略规划n战略的涵义n战略规划层面n公司战略规划n业务战略规划n产品营销计划2/7/20242MarketingCopyrightbyHuangjing一、战略的涵义一、战略的涵义11n战略是一种决策模式,决定和揭示企业的目战略是一种决策模式,决定和揭示企业的目的和目标,提出实现的和目标,提出实现的重大方针和计划,的重大方针和计划,确定企业应该从事的经营业务,明确企业经确定企业应该从事的经营业务,明确企业经济类型和组织类型,以及决定企业应对员工、济类型和组织类型,以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的贡献。
顾客和社会做出的贡献。
安德鲁斯(安德鲁斯(K.K.AadrewsAadrews)2/7/20243MarketingCopyrightbyHuangjing战略涵义2n市场导向的战略计划是在组织目标、技能、资源市场导向的战略计划是在组织目标、技能、资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。
战略计划的目标就是塑造行的适应性管理过程。
战略计划的目标就是塑造和不断调整公司业务与产品,以期望获得目标利和不断调整公司业务与产品,以期望获得目标利润和发展润和发展科特勒科特勒n战略是由五种规范的定义阐明的,即计划战略是由五种规范的定义阐明的,即计划(PlanPlan)、)、计策(计策(PloyPloy)、模式(模式(patternpattern)、定位(定位(positionposition)、和观念(和观念(perspectiveperspective),由此构成企业战略的由此构成企业战略的“5“5P”P”。
明茨博格(明茨博格(H.H.MintzbengMintzbeng)2/7/20244MarketingCopyrightbyHuangjing企业战略的特性企业战略的特性n广义的企业战略:
目的、目标、路线n狭义的企业战略:
达到其目标的全盘的、总的计划n企业战略的特性:
n全局性n长远性n竞争性n纲领性2/7/20245MarketingCopyrightbyHuangjing营销经理与企业战略n营销经理在战略规划中至观重要。
他在确定企业营销经理在战略规划中至观重要。
他在确定企业使命中负有领导的责任:
分析环境、竞争和企业使命中负有领导的责任:
分析环境、竞争和企业形式;制定目标、方向和策略;拟订产品、市场形式;制定目标、方向和策略;拟订产品、市场分销渠道、和质量计划,从而执行企业战略分销渠道、和质量计划,从而执行企业战略通用电器通用电器2/7/20246MarketingCopyrightbyHuangjing二、战略规划层面n公司层面n业务单位层面n产品层面2/7/20247MarketingCopyrightbyHuangjing三、公司战略计划n确定使命n确定目标n资源分配n计划新业务2/7/20248MarketingCopyrightbyHuangjing确定公司使命n企业是干什么的?
n顾客是谁?
n提供给顾客的价值是什么?
n业务将是什么?
n业务应该是什么?
2/7/20249MarketingCopyrightbyHuangjing使命形成的要素n历史n所有者和高层管理者偏好n市场环境n资源n核心能力2/7/202410MarketingCopyrightbyHuangjing使命说明书n活动领域活动领域n行业范围、产品范围、市场范围、地理范围n企业价值观企业价值观n企业与股东、员工、顾客、供应商、经销商、和重要集团的关系n远景和发展方向远景和发展方向n指明未来若干年,如10年、20年的远景和发展目标2/7/202411MarketingCopyrightbyHuangjing确定企业目标n将目标具体化、数量化n目标的可行性n各种目标的一致性2/7/202412MarketingCopyrightbyHuangjing建立战略业务单位n将使命分解到各战略业务单位n战略业务单位(SBU):
有自己的业务、任务有一定的资源有竞争对手有经营管理者2/7/202413MarketingCopyrightbyHuangjing资源分配(安排业务组合)n如何有效地分配有限的资源n波士顿咨询公司(BCG)模式n通用电器公司(GE)模式2/7/202414MarketingCopyrightbyHuangjing波士顿咨询公司模式2市市场场成成长长率率市场相对份额市场相对份额10421.510.50.122%18%14%10%6%2%0问题明星金牛瘦狗13456782/7/202415MarketingCopyrightbyHuangjing战略业务单位分类战略业务单位分类n市场成长率市场成长率:
该业务在市场的年销售增长率n相对市场份额相对市场份额:
该业务的市场份额与该市场的最大竞争者是市场份额之比。
n问题类问题类:
成长率高、市场份额低n面临着是否投入的决策n有重点的投入2/7/202416MarketingCopyrightbyHuangjing明星类n高市场成长率、高市场份额n并非高利润n高投入保持市场份额和成长2/7/202417MarketingCopyrightbyHuangjing金牛类n市场成长下将到10%以下,但有较大的市场份额n利润的主要来源n用金牛业务支持明星、问题和瘦狗业务2/7/202418MarketingCopyrightbyHuangjing瘦狗类n市场成长率低、相对份额小n一般此类业务赢利少或有亏损n特殊情形,比如市场整体规模特别大或绝对市场占有率很高(20%以上),虽然其相对市场占有率比竞争对手少,该项业务仍然赢利,甚至称为“金狗”n企业一般不宜同时经营多个狗类业务2/7/202419MarketingCopyrightbyHuangjing可可选择战略选择战略n发展战略发展战略扩大相对市场份额扩大相对市场份额问题类问题类n维持战略维持战略保持相对市场份额保持相对市场份额金牛类金牛类n收获战略收获战略增加业务单位的收入,不顾长期利益,减少投入增加业务单位的收入,不顾长期利益,减少投入金金牛(处境不佳)、狗类或问题类牛(处境不佳)、狗类或问题类n放弃战略放弃战略出售或清算业务,以便转移资源出售或清算业务,以便转移资源瘦狗类瘦狗类2/7/202420MarketingCopyrightbyHuangjingGE模式分析n市场吸引力市场吸引力市场规模、市场年增长率、过去利润额、竞争程度、技术要求、能源要求、环境影响等n竞争能力(业务优势)竞争能力(业务优势)市场份额、份额成长、产品质量、品牌、分销网、生产能力、促销能力、单位成本、研发能力、原材料供应、管理能力2/7/202421MarketingCopyrightbyHuangjing水泵市场吸引力因素因素权数权数评分(评分(1-51-5)值值市场规模市场规模0.2040.80年市场成长率年市场成长率0.2051.00历史毛利率历史毛利率0.1540.60竞争密集度竞争密集度0.1520.30技术要求技术要求0.1540.60通货膨胀通货膨胀0.0530.15能源要求能源要求0.0520.10环境影响环境影响0.0530.15社会政治法律社会政治法律必须可接受必须可接受1.003.702/7/202422MarketingCopyrightbyHuangjing水泵竞争能力n因素因素权数权数评分(评分(1-51-5)值值市场份额市场份额0.1040.40份额成长份额成长0.1520.30产品质量产品质量0.1040.40品牌知名度品牌知名度0.1050.50分销网分销网0.0540.20促销效率促销效率0.0530.15生产效率生产效率0.0520.10单位成本单位成本0.1530.45物资供应物资供应0.0550.25开发研究绩效开发研究绩效0.1030.30管理人员管理人员0.0540.201.003.402/7/202423MarketingCopyrightbyHuangjing通用电气公司模式通用电气公司模式多因素投资组合矩阵多因素投资组合矩阵多因素投资组合矩阵多因素投资组合矩阵方法方法方法方法CGBAFED行业竞争力行业竞争力行行业业吸吸引引力力强强中中弱弱高高中中低低2/7/202424MarketingCopyrightbyHuangjing三种战略地带三种战略地带nn绿色地带:
发展战略,增加投入绿色地带:
发展战略,增加投入nn黄色地带:
维持战略,保持市场占有率黄色地带:
维持战略,保持市场占有率nn红色地带:
收割和放弃战略红色地带:
收割和放弃战略2/7/202425MarketingCopyrightbyHuangjing制定新业务计划n密集增长n一体化成长n多样化成长2/7/202426MarketingCopyrightbyHuangjing密集式成长战略市场渗透产品开发市场开发(多元化发展)现有市场现有市场新市场新市场现现有有产产品品新新产产品品2/7/202427MarketingCopyrightbyHuangjing密集式发展(intensivegrowth)n市场渗透:
扩大市场占有率市场渗透:
扩大市场占有率促使顾客增加购买争夺竞争者的顾客吸引新顾客n市场开发市场开发寻找新的细分市场开发新的市场区域:
农村、国外、本区域外n产品开发产品开发开发新产品满足不同需求2/7/202428MarketingCopyrightbyHuangjing一体化成长战略供应商供应商本公司本公司批发商批发商零售商零售商消费者消费者用户用户国内外同类公司国内外同类公司水平一体化水平一体化前向一体化前向一体化前向一体化前向一体化前向一体化前向一体化后向一体化后向一体化2/7/202429MarketingCopyrightbyHuangjing一体化发展(integrativegrowth)n后向一体化:
收购或兼并原材料供应企业,实行供产一体化。
n前向一体化:
收购批发商、零售商增强销售力量n水平一体化:
收购竞争者2/7/202430MarketingCopyrightbyHuangjing多样化成长多样化成长n同心多样化同心多样化以原有技术、特长、经验等发展新产品。
海尔n水平多元化水平多元化针对现有市场和顾客采用不同的技术增加新业务n综合多元化综合多元化新业务与企业原有技术和市场没有多大的关联2/7/202431MarketingCopyrightbyHuangjing四、业务战略规划四、业务战略规划n业务单位在总体规划下,制定自己特定的任务计划书n明确任务明确任务n分析分析外部环境分析(机会和威胁)内部条件(优势和劣势)n制定目标制定目标n战略形成战略形成n制定计划制定计划n执行执行n控制控制2/7/202432MarketingCopyrightbyHuangjing分析nStrengths优势nWeaknesses劣势nOpportunities机会nThreats威胁2/7/202433MarketingCopyrightbyHuangjing目标制定目标制定n利润、销售增长额、市场份额、风险分散、创新n目标需满足的条件目标需满足的条件层次化层次化数量化数量化可行性可行性协调性协调性2/7/202434MarketingCopyrightbyHuangjing战略制定n迈克尔迈克尔波特的三种战略类型波特的三种战略类型全面成本领先:
生产、销售成本最底化差异化:
对整个市场进行评估,找出某些重要顾客利益区域集中化:
将其力量集中在几个细分市场上,非追求全面市场2/7/202435MarketingCopyrightbyHuangjing战略联盟n“如果你不能打败他们,那么就加入到他们当中去如果你不能打败他们,那么就加入到他们当中去”n“加入到他们当中去,你才能不被打败加入到他们当中去,你才能不被打败”n原因原因填补现有产品和技术基础的缺陷填补现有产品和技术基础的缺陷把过剩的生产力转化成利润把过剩的生产力转化成利润降低进入新市场的风险及成本降低进入新市场的风险及成本加快产品进入市场的进程加快产品进入市场的进程产生规模经济产生规模经济克服法律和商业战争克服法律和商业战争延伸现有业务的范围延伸现有业务的范围降低取消现有业务的撤离成本降低取消现有业务的撤离成本2/7/202436MarketingCopyrightbyHuangjing营销联盟的形式n产品和服务联盟n促销联盟n后勤联盟n价格合作2/7/202437MarketingCopyrightbyHuangjing执行n战略(Strategy)与其他六要素n结构(Structure)n系统(System)n作风(Style)n人员(Staff)n技能(Skills)n共同的价值观(sharedvalues)2/7/202438MarketingCopyrightbyHuangjing产品营销计划n执行概要n当前营销状况n机会和问题分析n目标n营销战略和策略n行动方案n预计的损益表n控制2/7/202439MarketingCopyrightbyHuangjing第二节营销管理过程n营销过程营销过程:
选择价值:
机会分析、细分市场、市场定位选择价值:
机会分析、细分市场、市场定位提供价值:
产品开发、产品制造、定价、分销提供价值:
产品开发、产品制造、定价、分销传播价值:
促销传播价值:
促销n管理过程管理过程:
分析市场营销机会;研究及选择目标市场;设计营销战略、策略;管理市场营销活动n营销管理的实质是需求管理需求管理2/7/202440MarketingCopyrightbyHuangjing需求的类型n负需求:
对产品感到厌恶,甚至愿意出钱回避。
n无需求:
对产品无兴趣或不关心n潜在需求:
现有产品和服务没有满足的需求n下降需求:
对产品的需求减少n不规则需求:
季节性需求(旅游景点)n充分需求:
企业对业务量感到满意时。
n超饱和需求:
超过企业能提供的产品或服务(低营销)n不健康需求:
烟、酒、毒品、手枪2/7/202441MarketingCopyrightbyHuangjing需求管理的启示需求管理的启示n在市场营销管理实践中,企业不仅可以适在市场营销管理实践中,企业不仅可以适应需求,而且可以创造需求,即改变人们应需求,而且可以创造需求,即改变人们的价值观念和生活方式。
的价值观念和生活方式。
n投顾客之所好:
适应需求投顾客之所好:
适应需求n改变顾客所好:
创造需求改变顾客所好:
创造需求n改变顾客所好,就是改变人们的价值观念改变顾客所好,就是改变人们的价值观念和生活方式。
和生活方式。
2/7/202442MarketingCopyrightbyHuangjing创造需求的案例创造需求的案例n瑞士雀巢公司开发崇尚茶文化的日本等国的咖啡市场n日本龟甲万公司采取免费赠送的方式,改变美国人的消费习惯,成功地开拓了原来不知酱油为何物的美国市场2/7/202443MarketingCopyrightbyHuangjing案例案例n盛田昭夫在其著作索尼与我中曾对盛田昭夫在其著作索尼与我中曾对索尼创新的随身听作如下描述:
索尼创新的随身听作如下描述:
“便携式立体声单放机面市后,空前便携式立体声单放机面市后,空前畅销,这一不起眼的小小产品,改变了畅销,这一不起眼的小小产品,改变了世界上几百万、几千万人的音乐欣赏方世界上几百万、几千万人的音乐欣赏方式式”2/7/202444MarketingCopyrightbyHuangjing经典案例经典案例n美国一家制鞋公司正在寻找国外市场,公司总裁派一个推销员到非洲一美国一家制鞋公司正在寻找国外市场,公司总裁派一个推销员到非洲一个国家,让他去了解那里的市场,这个推销员到非洲后发回一封电报:
个国家,让他去了解那里的市场,这个推销员到非洲后发回一封电报:
“这里的人不穿鞋,没有市场。
这里的人不穿鞋,没有市场。
”于是公司派出了第二名推销员,他在于是公司派出了第二名推销员,他在那里呆了一个星期发回了电报:
那里呆了一个星期发回了电报:
“这里人不穿鞋,市场巨大。
这里人不穿鞋,市场巨大。
”现在让现在让我们来判断一下,哪一个推销员是市场营销人才我们来判断一下,哪一个推销员是市场营销人才?
第一个显然不是,而只第一个显然不是,而只是一个收取订单的人。
没有订单,他也就无所事事。
第二个也不是营销是一个收取订单的人。
没有订单,他也就无所事事。
第二个也不是营销人员,而只是个推销员,因为他认为,人员,而只是个推销员,因为他认为,“我可以推销任何东西,尽管人我可以推销任何东西,尽管人们不穿鞋,我也能让他们穿上。
们不穿鞋,我也能让他们穿上。
”什么是营销人员呢什么是营销人员呢?
第三个才是。
他在第三个才是。
他在非洲呆了三个星期,发回了电报:
非洲呆了三个星期,发回了电报:
“这里的人不穿鞋,但有脚疾,需要这里的人不穿鞋,但有脚疾,需要鞋;不过我们现在生产的鞋太瘦,不适合他们,我们必须生产肥些的鞋。
鞋;不过我们现在生产的鞋太瘦,不适合他们,我们必须生产肥些的鞋。
这里的部落首领不让我们做买卖,除非我们搞大市场营销。
我们只有向这里的部落首领不让我们做买卖,除非我们搞大市场营销。
我们只有向他的金库里进一些贡,才能获准在这里经营。
我们需要投入大约他的金库里进一些贡,才能获准在这里经营。
我们需要投入大约15万万美元,他才能开放市场。
我们每年能卖大约美元,他才能开放市场。
我们每年能卖大约2万双鞋,在这里卖鞋可以万双鞋,在这里卖鞋可以赚钱,投资收益率约为赚钱,投资收益率约为15%。
”你看他做了些什么呢你看他做了些什么呢?
他并没说我可以他并没说我可以“卖鞋卖鞋”,他说明了这里需要什么鞋,投资收益率如何,怎样通过卖鞋,他说明了这里需要什么鞋,投资收益率如何,怎样通过卖鞋赚钱。
所以,营销人才必须懂得市场调研、产品设计、财务核算等等。
赚钱。
所以,营销人才必须懂得市场调研、产品设计、财务核算等等。
2/7/202445MarketingCopyrightbyHuangjing分析市场机会n管理营销信息系统n拥有信息,重视市场调研n关注环境的变化n有需求就有机会n中国有巨大的潜在市场机会n关注人类的精神需求n要么比他人领先(美国创新)n要么比他人做得更好(日本模仿)2/7/202446MarketingCopyrightbyHuangjing设计营销组合设计营销组合n4PS:
n6PS:
权力(power)和公共关系(publicrelations)n10PS:
探查探查(Probing)Probing)、“分割分割”(partitioning)partitioning)、“优先优先”(”(Prioritizing)Prioritizing)定位定位(Positioning)Positioning)n11PS11PS:
“人人”(”(People)People)2/7/202447MarketingCopyrightbyHuangjing管理市场营销活动n执行计划n控制计划2/7/202448MarketingCopyrightbyHuangjing
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