第六章绩效考核与管理(自考).pptx
- 文档编号:18877700
- 上传时间:2024-02-07
- 格式:PPTX
- 页数:143
- 大小:3.25MB
第六章绩效考核与管理(自考).pptx
《第六章绩效考核与管理(自考).pptx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《第六章绩效考核与管理(自考).pptx(143页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
绩效考核与管理绩效考核与管理第六章:
绩效考核与管理第六章:
绩效考核与管理第六章:
绩效考核与管理第六章:
绩效考核与管理绩效考核与管理概述绩效考核与管理概述绩效考核流程绩效考核流程绩效考核方法绩效考核方法绩效反馈面谈绩效反馈面谈4123绩效管理效果评估绩效管理效果评估5茫盲忙管理者的管理者的管理者的管理者的10101010个角色个角色个角色个角色人际关系类角色傀儡领导者联络员信息类角色监听员传播者发言人决策类角色创业者对付麻烦者资源分配者谈判者正式的权力和地位ThesalesThesales销售人员销售人员MarketingMarketing市场人员市场人员FinanceFinance财务人员财务人员HRHR人力资源人员人力资源人员TheBOSS!
TheBOSS!
老板老板MiddleManagementMiddleManagement中层经理中层经理TheunhappyworkerTheunhappyworkerTheunhappyworkerTheunhappyworker不开心的员工不开心的员工不开心的员工不开心的员工为什么员工表现不尽人意?
为什么员工表现不尽人意?
为什么员工表现不尽人意?
为什么员工表现不尽人意?
开始工作之前的原因有:
开始工作之前的原因有:
开始工作之前的原因有:
开始工作之前的原因有:
v他们不知道他们不知道v他们不知道他们不知道v他们不知道他们不知道v他们认为他们认为v他们认为他们认为v他们认为他们认为v他们预测到他们预测到v?
v?
v?
v?
开始工作之后的原因有开始工作之后的原因有开始工作之后的原因有开始工作之后的原因有v他们认为v做这项工作对他们没有v出现的障碍v他们认为其他的事v他们认为作了该做的事反而v没做这件事却v事情做得不好也没有v?
v?
问题反馈无反馈或无效反馈行为标准不知道什么是期望行为没标准,员工不清楚标准,标准不为员工接受后果后果不足以鼓励员工采取期的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体,精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事情景导入:
情景导入:
情景导入:
情景导入:
KKKK公司的绩效管理实施公司的绩效管理实施公司的绩效管理实施公司的绩效管理实施【公司背景】K铁路有限责任公司是1998年在国家铁路运输整体提出“网运分离”的号召下,前几批进行市场化运营的国有大型股份制企业。
成立之初引入现代企业制度,进行产权改革,同时实行全员劳动合同制,相对扩大了非正式工人员比例,多种形式的改革为K公司下一阶段快速发展奠定了良好基础。
【绩效评价体系】引入市场化用人机制同时,K公司建立一套绩效管理制度,已在2002年度考核中试行。
这套方案将“德、能、勤、绩”几个方面内容细化延展成考量的10项指标,并把每个指标都量化出5个等级,同时定性描述等级定义,考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应,就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩。
这套方法简单易行,有四个明显特点:
全员参与。
公司规定全体在编管理人员都进行考核;内容统一。
所有干部考核都用同一量表(含4方面10项指标及规范权重);民主评议。
每个被考核干部分别由与其相关的所有人员考核(包括上级,本部门员工,相关部门代表等),成绩最后取平均成绩;结果排序。
所有干部成绩统一排序,对前几名和最后几名落实薪酬和晋升。
考核方人力资源部:
全公司在编人员96参加考核,大多数认可。
问题1:
工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在后面;问题2:
一些管理干部对考核结果大排队的方式有抵触心理;问题3:
如何落实对考核排序落后的人员的处罚措施;问题4:
考核中应用的统计工具落后,考核工作量太大。
被考核方以车辆设备部和财务部为例车辆设备部经理:
本次考核方案不能真实反映我们的实际工作。
问题1:
工作业绩比重过小车辆设备部主要负责电力机车维护管理工作,确保安全无故障。
但工作业绩在评估成绩中只占18分。
问题2:
工作业绩等级划分不合理我们的考核就是合格和不合格之说,不存在分数等级多少。
不能有一次违规和失误,因为任何一次失误都是致命的,也是造成重大损失的。
问题3:
个别指标不适用第9个指标“口头表达能力”,我是做技术工作的,语言表达能力就不是我的强项,我的这项成绩怎么能同办公室主任的成绩相比较?
v财务部经理:
问题1:
考核内容应进一步调整如“创新能力指标”不适合,财务部门的工作基本上都是按照规范和标准来完成,平常填报表和记账等都要求万无一失,这些如何体现出创新的最好一级标准?
问题2:
民主评议方式的运用公平性问题对部门内部人员评估没有意见,但让很多其他人员打分是否恰当?
因为我们财务工作经常得罪人,让被得罪的人评估我们财务,这公正么?
现在我是让违反制度的人满意还是坚持公司原则得罪他?
问题3:
考评的专业性问题项目中“专业知识技能考核”,财务部人员的专业技能是只有上级或者财务专业人员能够客观和准确评估的,现在却由大量的其他非财务部门进行评估,这样科学么?
vWhat评价什么评价内容vWhom评价谁评价对象vHow怎么评价评价方法vWho谁来评价评价信息源vWhen何时评价评价周期vWhy为何评价评价结果应用绩效评价的几个基本问题绩效评价的几个基本问题1.1绩效绩效广泛存在于工作、学习、日常生活和人际交往等各项具体事物中。
只要有需求、有目标、有喜好,就存在绩效。
国外有位教授做了一项很有意思的社会调查,分析人的第一需求,结果是“要使自己进步”。
进步就意味着要提高绩效,所以人生也可以说是提高绩效的过程。
第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述1.1绩效对我们来说绩效的意义不仅仅限于企业,每每个个人人都都应应该该研研究究绩绩效效,从各方面有效降低成本,提高效率,这有助于提高我们生命的品质。
绩绩效效贯贯穿穿于于每每个个人人的的一一生生,无论是企业还是个人都会面对绩效问题。
第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述1.1绩效为什么要谈绩效?
绩效提升是一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程。
谈绩效的目的就在于使我们充分了解过去,同时认识现在,并在此基础上更好地规划未来。
当然,我们谈绩效也会谈到关于薪酬、晋升、激励的问题,但绩效的核心还是在于改进。
第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述1.1绩效进入21世纪,绩效问题成为众多企业特别关注的热点。
飞速变化的市场,使每家企业都更加关注自身的发展问题,越来越多的企业都希望通过考核来促进自身的发展。
但是,在这个过程中,很多企业对于绩效的理解并不准确,对于绩效管理的应用也不是很自如。
那么,究竟什么是绩效呢?
绩效是最终成果?
是对勤劳的表扬?
还是工作者的能力和态度?
第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述一、基本概念
(一)绩效绩效就是在特定的时间里,特定的工作职能或活动的过程和产出记录。
“绩”是指业绩,即工作结果;“效”是指效率,即工作过程。
即:
绩效(Performance)=结果+过程(即行为素质)第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述绩效可以从组织绩效、部门绩效、个体绩效三个层次来考虑,但无论是组织层次还是部门层次,绩效的根基都来源于员工的绩效。
本章主要着重于员工层次的绩效。
(二)绩效考核绩效考核又叫绩效评估,或绩效评价,它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
绩效考核的原理非常简单:
设定清晰的工作目标和合理的考核方法,给予员工公正的报酬和激励,让员工知道他要做什么、怎样做以及怎样获得回报。
P181(简答)第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述【你知道吗】由丹布兰斯特研究会进行的一项调查表明:
管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工;第二项就是正式评定员工的工作业绩。
【观点】绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之一。
绩效管理能力和绩效考核技巧是管理者必备的能力!
第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述绩效考核考什么?
因而,全面绩效考核的观点就是:
绩效是由人的能力(素质)、能力发挥(态度与行为)、能力发挥效果(结果)共同作用的过程。
即:
优秀绩效能力(能做什么)态度与行为(如何做的)+结果(做到什么)。
有人说,绩效考核理所当然应该考核结果(results),有人认为,绩效是一个为实现目标而采取行动的过程,绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法,因此,绩效考核还应该考核行为(behavior),又有人说,绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具,而更在于关注未来,因此,要考核员工未来能做什么,即,考核员工的潜能或能力(competence)。
第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述两种绩效导向对比(过程与结果)关注过程的绩效注重员工的工作态度和能力,考核的内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。
它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。
在这样的考评体系下,员工依照组织的期望和要求付出努力,就应该出现与组织期望相近的结果。
由于是对员工多方面的考核,考核难度相对比较大。
第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩,以工作结果为导向,考核内容主要集中在工作的实际产出。
它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。
典型的以结果为导向的绩效考核通常出现在制造型企业里,在那里工人们通常是按计件来领取报酬的。
这种情况容易导致过于注重短期利益,而忽视了核心能力的培养与发展。
第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述(三)绩效管理绩效管理是通过对雇员的工作进行计划、考核、改进、最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。
绩效管理不仅关注工作的结果,更关注工作行为或工作过程本身,侧重于过程中发现存在的问题,找出问题,通过不断地“纠偏”以确保组织目标的顺利实现。
第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述绩效考核与绩效管理的区别绩效考核是绩效管理的一个环节,单纯地看待绩效考核,实质上反映的是过去的绩效,而绩效管理更强调未来绩效的提升。
绩效考核是绩效管理工具箱里的一件工具,绩效管理离不开绩效考核,绩效考核也应该与绩效管理的其他方面紧密联系,将绩效考核工作纳入到绩效管理的体系和制度中,才能对绩效进行有效地监控和管理从而实现绩效管理的目标。
第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述双面神古罗马的门神,传说中长了前后两个面孔,因而既可以看到前面,也可以看到后面:
既能看到过去,也能看到未来。
绩效评估和绩效管理同样关注变化和变迁。
也有管理的两面性,如组织与个人、领导与被领导、控制与激励。
沃纳(美)知名绩效管理专家,双面神绩效管理系统作者绩效管理是一个持续的交流过程该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成。
并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解,并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。
罗伯特巴克沃(美)知名绩效管理专家,绩效管理如何考评员工表现作者绩效管理被誉为企业管理的“世界级难题”。
怎样在企业里建立简单而有效的绩效管理体系。
让它不流于形式,真正凭绩效说话,是企业的管理者每时每刻都要面对,却又不敢轻易下手解决的问题。
周坤著名实战派管理专家,凭绩效说话作者【名人谈绩效管理】第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述绩效管理体系是组织管理中的中心环节,是推动组织成长的“引擎”,没有建立绩效管理体系或没有完善的绩效管理体系,就无法激发起组织员工的工作热情与创造性,最终将使组织走向衰落,或失去成长机会。
IfYouCantMeasureit,YouCantManageit!
(如果你没法衡量它,你就没法管理它!
)哈佛大学罗伯特.卡普兰教授“组织运行与发展=战略规划+目标设定+绩效管理”第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述绩效管理的基本思想在于对绩效的不断改进和完善。
绩效管理强调几个方面:
P183(选择题)
(1)就目标及如何达到目标需要达成共识。
(双向的)
(2)绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
(比如以导师式的培养方案,称之为tutor)(3)绩效管理不仅强调结构导向,而且重视达成目标的过程。
同单纯的考核相比,它更注重未来,更注重长期,更注重参与。
(员工是企业的主人)第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述二、绩效考核的目的、功能和原则第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述为什么要绩效考核?
为什么要绩效考核?
【点评】拉绳实验”中出现1+12的情况,说明人人都有与生俱来的惰性,单枪匹马地独立操作,能竭尽全力,到了一个集体,则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。
这是集体工作时存在的一个普遍特征,可以说这是一种“社会浪费”。
法国农业工程师林格曼在拉绳实验中观察发现,一个人单独拉绳时的拉力为63公斤,3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤,8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。
引例1:
拉绳实验/林格曼效应第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述随着组织规模的增大,个体在完成组织任务时的努力将减小。
这即是社会懒惰现象。
社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来解释:
随着组织规模的扩大,个体对组织的贡献越难分清,个体对努力完成组织任务的责任感就越小;由于组织中其他成员的存在,个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要,因此付出的努力就小了。
其实,这跟人们常说的“一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝”的道理差不多,老百姓把这种现象叫作“猫多不抓鼠”。
看来,诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说法也有“例外”,必然造成人力物力的的浪费。
第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述一般情况下,人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力。
没有刺激,这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。
如:
一个人平时跳过一条水沟时很吃力,如果遇见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍,就会一跃而过;同一片蓝天下,同一方土地上,同样的人们,实现联产承包责任制以后,在责任田里,中国农民很快就把穷日子“耕耘”成了好日子。
引例2:
挖掘个人潜力点评这些都表明,人人都有依赖心理,也有不可限量的潜力,谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来,谁就会收获一笔意想不到的“财富”。
人的潜力极限需要情况刺激,而最长效、管用的刺激手段,莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。
责任与权利越具体,人的潜力发挥越充分,耍滑偷懒的人越少(“你衡量什么,你就得到什么。
”你检查什么,员工就做什么)第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述为了让“南郭先生”无法滥竽充数混日子,最大限度地减少“社会浪费”,最大限度地消除“社会懒惰”。
该如何做呢?
明确每个人的贡献个体对组织的绩效的贡献都要能清楚的识别;将个体对组织的贡献与薪酬或奖惩挂钩,利用激励手段,正负强化。
而综合以上两点,也就是实施绩效考核。
第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述点评之所以这样做,是因为秦军是以斩获人头来论军功的,在秦军中,没有贪污腐败,没有裙带关系,没有官二代富二代,也没人敢高调宣称“我爸是李刚”,有的只是严苛的纪律和赏罚有信,也正因为纪律严苛赏罚分明,所以在军中没有出生和家庭歧视,因而能奋不顾身奋勇杀敌,秦最后能统一中国也绝非偶然。
请看商鞅设置的绩效:
商鞅彻底废除了旧世卿世禄制,今后将根据军功的大小授予爵位,“有军功者,各以率受上爵,为私斗争,各以轻重被刑”,在其他诸侯国眼中,秦军赤膊上阵,如狼似虎,手提斩获的人头,腰上绑的也是人头,有时臂膀下夹一没来得及砍下人头的敌军的尸体,浩浩荡荡,如魔似鬼,所向无敌。
引例3:
商鞅的绩效第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述战略方面组织的战略目标通过层层分解,落实到个人,从而将员工工作活动与组织目标联系起来。
员工绩效的达成,也就是组织目标的达成。
管理方面为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工培养等多项管理决策中提供必要信息和依据。
发展方面通过绩效考核,提高员工的工作业绩及能力素质,真正实现人力资本的增值,为公司的持续发展奠定基础。
综合以上三个案例,我们分析得出:
绩效考核的根本目的,是建立一种反馈机制,帮助组织增强竞争优势。
我们可以从三个方面来阐述绩效考核的作用:
第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述【参考】美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为,绩效考评可达到八个方面的目的为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据;组织对员工的绩效考评的反馈;对员工和团队对组织的贡献进行评估;为员工的薪酬决策提供依据;对招聘选择和工作分配的决策进行评估;了解员工和团队的培训和教育的需要;对培训和员工职业生涯规划效果的评估;对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述【个个人人观观点点】从组织的角度来说,绩绩效效考考核核的的目目的的是是促促进进战战略略目目标标的的达达成成;从员工的角度来说,将将绩绩效效考考核核的的结结果果同同员员工工的的薪薪酬酬及及晋晋升升挂挂钩钩,实实现现对对员工的激励。
员工的激励。
第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述
(二)绩效考核的功能1.管理方面的功能绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。
(如按劳分配)第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述2.员工发展方面的功能绩效考核为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了反馈渠道和改进方式。
(为未来服务,提高员工的绩效,改进工作方式,一种自身纵向的提升)第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述绩效考核应具备“导向性”“反馈性”“惧怕性”P185(选择题)。
考核的导向性,指的是考核的内容和标准应该是人所共知的,并且在考核开始之前很长时间确定下来。
考核的反馈性,是指要把考核的结果具体地反馈给员工本人,使其知道自己需要在哪些方面继续坚持下去,哪些方面加以改善,提高工作的有效性。
第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述考核的惧怕性,是指考核给员工带来的心理压力,这种压力在某种程度上起着调节员工行为的作用。
员工并不是惧怕考核本身,而是惧怕考核的结果会给自己带来什么不利。
正是这些影响作用,绩效考核才会为提高和改善员工工作质量和行为方式具有重要的发展功能。
第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述(三)绩效考核的原则1.“三公”原则公平、公正、公开2.有效沟通原则3.全员参与的原则4.上级考核与同级考核并行的原则第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述绩效考核存在哪些误区或问题?
在日本文艺春秋2007年1月刊,有一篇出自前SONY常务董事天外伺郎,题名为:
绩效主义毁了SONY其描述“因实行绩效主义,职工逐渐失去工作热情”。
在这种情况下是无法产生“激情集团”的公司为统计业绩,花费了大量的精力和时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向。
引例:
面对绩效主义毁了SONY有何感想?
绩效考核存在哪些误区或问题呢?
第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述11绩效管理的过程烦琐,效率不高,考核成本巨大,无法将绩效考评中的很多工作都进行细化、量化,难以保障绩效结果的公平、公正。
44考核过程中的非理性因素难以控制,如定性考核中的打分环节,“老好人”、“泄私愤”等现象难以避免,不能保证绩效考核结果的信度和效度。
33绩效实现的过程缺乏沟通和监控;绩效反馈不及时,信息不通畅;绩效考核的结果没有得到及时的应用,最终失去对员工的激励作用,严重者可能导致员工大面积离职。
绩效考核仅被视为一项独立的管理行为,并未与企业整体的人力资源管理工作相联系。
或认为绩效管理是人力资源部门的事情,与业务部门无关。
22第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述1234统一认识全员参与依法实施规范操作明确规则公开透明客观公平事实说话考核前,一定让组织和员工之间达成意见的统一,避免因绩效考核而鸡飞狗跳。
同时,在制定考核制度、考核指标体系、考核标准时,要充分和员工做好沟通,并听取员工可行性的意见或建议。
从事绩效考核,应最大限度地减少考核者与被考核者之间的神秘感,考核者需要向被考核者明确说明绩效考核的指标体系、考核标准、考核程序、考核结果运用等,确保绩效考核的透明度,考核过程是制度化的、公开的。
应建立考核制度,依法考核,避免随意更改考核方法、频率、考核目标等。
以日常管理中的观察、记录为基础,注意定量与定性相结合,强调以数据和事实说话。
第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述08070605开放沟通反馈改进导向不同权重不同适度调整循序渐进针对重点多角考核在绩效考核过程中,考核者均应对被考核人员进行充分的绩效辅导。
被考核人员对考核结果不满时,可根据申诉渠道进行申诉沟通。
同时,考核者应及时将考评的结果(成绩)反馈给被考核者本人。
针对不同的员工、不同的时间段考核的重点不同,因此,考核的权重也不同。
在这里,绩效考核也起到了指挥棒的作用。
绩效考核不是一个一蹴而就的过程,是一个循序渐进,逐渐调整与完善的过程。
避免考核指标单一,要抓住重点,抓住全局(如根据BSC模型制定KPI指标体系,并兼顾考核“德”、“能”、“勤”、“绩”、“搏”、“创”、“合”等各个方面。
)第一节:
绩效考核与管理概述第一节:
绩效考核与管理概述第二节:
绩效考核流程第二节:
绩效考核流程第二节:
绩效考核流程第二节:
绩效考核流程一、确定工作要项工作要项一般是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不很重要但却是大量重复的活动。
一个工作,其工作要项的选择一般不超过4-8个,抓住了工作要项,就等于抓住了工作的关键环节,也就能够有效地组织考核。
第二节:
绩效考核流程第二节:
绩效考核流程第二节:
绩效考核流程第二节:
绩效考核流程二、确定绩效标准
(一)绩效标准的设定在确定了要评价的工作要项之后,还必须对这些要项所要达到的标准进行明确的定义,并就这些标准与员工进行沟通。
绩效标准应该以员工所在岗位的特定需求为基础。
绩效标准制定得好与坏,要看它能否帮助企业将他们的目标反映到对岗位的需求上。
(二)绩效标准设定的注意事项1.要明确(客观化、定量化,避免模棱两可的考核结果2.要可衡量(数量、质量两个方面)3.要切合实际(建立在工作分析的基础上)4.要难度适中(过高员工会失去信心,过低则无法激起员工的工作热情)5.要有区分度(能区别优良中差)第二节:
绩效考核流程第二节:
绩效考核流程第二节:
绩效考核流程第二节:
绩效考核流程三、绩效辅导:
管理者与员工反复沟通,不断反馈,共同完成的过程。
这个中间环节是绩效考核循环中耗时最长、最关键的一个环节,这个过程的好坏直接关系着绩效目标的成败。
这一过程包括两个方面的工作:
(一)绩效沟通计划过程中的沟通达成共识,实施过程中的沟通主要有两个目的:
1、计划跟进与调整:
计划赶不上变化2、过程辅导与激励:
辅导员的角色,排除外因沟通分为两类:
正式的沟通与非正式的沟通第二节:
绩效考核流程第二节:
绩效考核流程第二节:
绩效考核流程第二节:
绩效考核流程
(二)数据收集1、提供绩效评估的实施依据2、提供绩效改进的有利依据3、发现优秀绩效和不良绩效产生的原因第二节:
绩效考核流程
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 第六 绩效考核 管理 自考