安凯营销-创建高绩效的营销和销售体系(1).pptx
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安凯营销-创建高绩效的营销和销售体系(1).pptx
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机密创建高绩效的营销和销售体系创建高绩效的营销和销售体系源流汽车营销管理顾问(上海)有限公司源流汽车营销管理顾问(上海)有限公司20032003年年99月月安徽安凯汽车股份有限公司营销诊断项目安徽安凯汽车股份有限公司营销诊断项目建议报告建议报告机密Copyright2003BitAutoConsulting源流咨询安凯股份目录目录1.前言:
项目背景和意义回顾前言:
项目背景和意义回顾-32.回顾诊断报告揭示的主要问题回顾诊断报告揭示的主要问题-73.安凯营销战略规划总结安凯营销战略规划总结-134.营销管理建议营销管理建议-205.营销及销售组织结构建议营销及销售组织结构建议-526.职能和岗位描述职能和岗位描述-627.营销及销售的关键程序营销及销售的关键程序-798.业绩管理和激励体系建议业绩管理和激励体系建议-1079.实施挑战及计划实施挑战及计划-1242机密Copyright2003BitAutoConsulting源流咨询安凯股份前言:
项目背景和意义回顾前言:
项目背景和意义回顾q在前期营销诊断报告得到安凯管理层肯定后,项目组就诊断报告中反映的问题提出了解决方案。
q为了能够让读者,特别是没有阅读诊断报告的读者了解项目的背景,首先我们将对项目背景和项目意义进行回顾。
3机密Copyright2003BitAutoConsulting源流咨询安凯股份大中型客车行业的竞争需要企业进一步提升营销和管理大中型客车行业的竞争需要企业进一步提升营销和管理q过去五年是中国大中型客车行业高速发展的阶段,市场规模年均增长高达20%,技术应用迅速革新,车型升级换代频繁,车辆平均售价翻了一倍。
而且到2008年以前,整体市场规模还将以年均10%的速度继续高速增长,大型化、高档化的趋势将使车辆平均售价再翻一倍。
然而随着市场的逐渐饱和以及行业的逐步成熟,这种高速增长的势头将在2008年以后放缓,市场规模的年均增长率将降至5%左右,中国大中型客车行业的黄金时期即将结束。
q市场增长的减缓也将深刻地改变行业的竞争格局,填补市场空白的速度型竞争正在转变为更为残酷的份额替代型竞争,行业集中度将大幅提高,总体盈利水平又大幅下降,大部分生产企业在未来十年内将被淘汰出局。
适用于市场高速成长期的低成本扩张、粗放式管理的模式在上世纪九十年代造就了一批成功的企业,宇通无疑是它们的代表。
但是以厦门金龙为代表的精益开发和以市场为导向的管理方式在最近三年迅速崛起,不但掠取了大量市场份额,而且还对传统的经营管理方式形成了严峻的挑战。
q为了面对挑战,实现可持续发展,安凯汽车股份有限公司与源流汽车营销管理顾问有限公司合作,共同对安凯的营销体系进行诊断,明确安凯目前的营销和销售主要问题,了解营销力和提高销售力的方法,全面提高管理水平。
4机密Copyright2003BitAutoConsulting源流咨询安凯股份阶段二:
营销策略建议、阶段二:
营销策略建议、具体设计新的营销及销售体系具体设计新的营销及销售体系阶段一阶段一:
评价营销策略现状,:
评价营销策略现状,评估现有营销及销售体系评估现有营销及销售体系项目阶段性安排、具体工作及成果项目阶段性安排、具体工作及成果主要工作主要工作分析各产品系列的销售状况:
销售规模、用户类型、区域分布状况等分析安凯目前的营销策略和营销管理的状况分析安凯目前的销售队伍的结构、销售人员激励体系分析比照竞争对手做法对安凯营销现状的诊断报告成果成果明确公司当前企业发展战略和营销战略,作为整个营销体系设计的前提和依据对当前的营销策略进行建议,完善安凯的市场化运作体系具体设计营销及销售部门及关键岗位人员职责、关键业绩指标、考核方法、激励机制制定新机构/体系实施计划,提供必要的培训对营销战略和营销策略的总结与建议新的营销及销售体系的构架明确的营销及销售体系内的部门及关键岗位职责定义、业绩指标、激励机制详细的主要工作程序步骤、各部门相关人员在各步骤中职责实施计划5机密Copyright2003BitAutoConsulting源流咨询安凯股份建议报告主要结论建议报告主要结论经过十周的工作,项目小组已经就安凯的营销现状进行了诊断,并在此基础上对安凯的营销体系提出了建议。
但是,这些仅仅是安凯走向更高层次发展的起点,安凯还必须克服一系列的挑战,以确保今后新体制组织结构及程序的高效运行。
新的组织结构在以往销售体系的基础上增加职能部门,弥补随公司规模扩大引发的直线式组织结构的弊端,同时新的组织结构还建立了一个功能完整的市场营销体系,确保了安凯从以产品为导向向以市场为导向的转变;关键程序的建立明确定义了各部门之间的职责及协调关系,为公司树立真正的、长期的竞争优势打下基础;而有效的业绩管理及激励机制将促进及鼓励新的组织结构及程序所要求的行为但是,新的组织结构和程序不可避免地给安凯带来了成长过程中的新的挑战。
这些挑战特别反映在要求跨部门的更紧密的合作,树立制度化、程序化管理的企业文化,以及人才及营销专业知识方面的匮乏为此,安凯应首先树立推行新组织结构和程序的坚定的领导决心,真正形成一个精诚合作的高层团队,确立制度化、程序化动作的管理风格,大力招聘专业人才,加大新程序的培训及推广力度,并采取一个有计划、分步骤、严格的实施计划6机密Copyright2003BitAutoConsulting源流咨询安凯股份导读导读1.回顾诊断报告揭示的主要问题回顾诊断报告揭示的主要问题2.安凯营销战略规划总结安凯营销战略规划总结3.营销管理建议营销管理建议4.营销及销售组织结构建议营销及销售组织结构建议5.职能和岗位描述职能和岗位描述6.营销及销售的关键程序营销及销售的关键程序7.业绩管理和激励体系建议业绩管理和激励体系建议8.实施挑战及计划实施挑战及计划7机密Copyright2003BitAutoConsulting源流咨询安凯股份安凯销售体系组织结构评价综述安凯销售体系组织结构评价综述营销体系销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源管理系统目前安凯的产品线单一,销售体系的主要问题不在于目前安凯的产品线单一,销售体系的主要问题不在于组织结构的不适应,而在于相应的管理程序和激励措组织结构的不适应,而在于相应的管理程序和激励措施不完善。
这种不完善导致企业难以摆脱以往的旧有施不完善。
这种不完善导致企业难以摆脱以往的旧有观念,对市场关注度不足观念,对市场关注度不足q虽然启动了分公司平台,但是分公司的职能仍然停留在销售单元层次,分公司与下属办事处名义上有隶属关系,实际则为平行关系,增加了协调成本q对公交车的销售体系没有建立,由于公交车与公路客车有着不同的用户群体和不同的购买行为,所以以现有结构难以实现对公交车市场的渗透q目前的销售部门单纯由各分公司组成,缺乏对渠道中间商和大客户的相应管理部门,而中间商和大客户的销售已经占据了安凯销售量的很大比例,需要增加针对大客户和渠道进行管理的职能部门q结构固然重要,但单纯的结构调整或建立子公司并不能保证从根本上解决以上问题,重要的是建立有效的程序和业绩管理系统服务配件组织及程序8机密Copyright2003BitAutoConsulting源流咨询安凯股份安凯销售程序评价综述安凯销售程序评价综述营销体系销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源管理系统服务配件组织及流程现有的销售方法和实践为安凯树立了在中高档大中现有的销售方法和实践为安凯树立了在中高档大中型客车市场的地位。
但其缺乏对关键客户管理能力型客车市场的地位。
但其缺乏对关键客户管理能力和程序,客户资源掌握在销售人员手中,而不是企和程序,客户资源掌握在销售人员手中,而不是企业的资源库中业的资源库中q安凯缺乏系统的直销市场大客户/关键客户管理及销售程序。
由于原来K08/K01产品的目标客户较为集中,用户群小,这种缺陷不甚明显,但随着新产品增多带来的客户面的扩大及销售复杂性的增加,大客户/关键客户管理能力及程序将变得十分重要q安凯目前已经在尝试通过中间商扩大销售,并且在部分地区初步建立了一级或二级销售渠道,但是销售人员对中间商的定位、选择、管理、支持和考核工作缺乏系统认识,要么成为中间商的销售人员,要么对中间商置之不理,导致对中间商管理不理,中间商抱怨多9机密Copyright2003BitAutoConsulting源流咨询安凯股份安凯市场营销组织及程序评价综述安凯市场营销组织及程序评价综述缺乏有效的市场营销组织及程序导致了安凯在市场缺乏有效的市场营销组织及程序导致了安凯在市场营销能力上的严重缺陷,这些缺陷使市场营销部门营销能力上的严重缺陷,这些缺陷使市场营销部门无法有效地对公司的产品战略及研发、促销、销售无法有效地对公司的产品战略及研发、促销、销售/渠道策略和定价提供指导渠道策略和定价提供指导q由于市场营销的职能及地位在公司内没有得到明确和保证,使营销部门失去了其应有的权威性q市场部门成立不久,缺乏合理高效的营销程序和人员、技能,导致了营销能力的严重缺陷,使安凯的营销职能主要还停留于狭义的广告/促销上q市场营销能力的缺陷造成了潜在的产品和市场需求脱节、产品价格竞争力不足和品牌效应的疲软q新产品开发成功之时也即旧有产品销售不力之际很大程度上就是市场营销功能不力造成的营销体系市场营销组织及程序销售程序销售体系组织结构业绩及人力资源管理系统服务配件组织及程序10机密Copyright2003BitAutoConsulting源流咨询安凯股份安凯服务及配件组织及程序评价综述安凯服务及配件组织及程序评价综述安凯拥有良好的服务和配件管理理念,但是由于服安凯拥有良好的服务和配件管理理念,但是由于服务和配件组织的分离和程序上的不清晰导致目前用务和配件组织的分离和程序上的不清晰导致目前用户和销售人员对服务的及时有效性存在不满意,并户和销售人员对服务的及时有效性存在不满意,并影响着安凯的市场形象影响着安凯的市场形象q由于安凯的服务和配件管理从属于销售业务,服务和配件人员的积极性不高,责任感不强,销售人员和服务、配件人员存在互相不信任问题q配件部门成为独立的法人,并且在行政上不受服务部门的管理,存在服务部门对配件的控制不严,造成配件库存费用高,配件的计划性不强q由于过去三包件旧件鉴定权属于质管部,存在鉴定与服务相分离,造成鉴定不及时、服务不及时q服务信息工作的不够明确和完善,目前的服务信息仅停留在服务状况的汇总,缺乏信息的分析和研究,这使得质量管理部门难以根据维修服务情况及时调整研发和生产,产品改进滞后营销体系服务配件组织及程序销售程序销售体系组织结构业绩及人力资源管理系统市场营销组织及程序11机密Copyright2003BitAutoConsulting源流咨询安凯股份安凯业绩及人力资源管理系统评价综述安凯业绩及人力资源管理系统评价综述安凯吸引了一批有潜力的销售人员。
但现有的业绩安凯吸引了一批有潜力的销售人员。
但现有的业绩管理系统上的缺陷,导致了销售人员销售行为和公管理系统上的缺陷,导致了销售人员销售行为和公司整体或长远利益之间的偏差。
而缺乏系统的培训司整体或长远利益之间的偏差。
而缺乏系统的培训体制将会进一步制约销售人员适应新的销售体系和体制将会进一步制约销售人员适应新的销售体系和程序的能力程序的能力q虽然安凯吸引了一批较高素质的销售人员,但仍需建立一套完善、系统的培训体系,以提高销售人员能力,使之满足新的销售体系和销售程序的要求q目前安凯的营销体系存在人员年龄结构偏大,知识结构偏低现象,亟需对目前的销售队伍进行换血q当前缺乏良好的人才引进和人员淘汰机制,在人才的选拔上需要兼顾外部招聘和内部培养q安凯缺乏一个有效的业绩管理系统,具体表现在缺乏以事实分析为依据的业务计划及目标设置和考核程序,现有的关键业绩指标无法培养和促进各级销售人员的与公司整体及长远利益一致的销售行为营销体系业绩及人力资源管理系统销售程序销售体系组织结构服务配件组织及程序市场营销组织及程序12机密Copyright2003BitAutoConsulting源流咨询安凯股份导读导读1.回顾诊断报告揭示的主要问题回顾诊断报告揭示的主要问题2.安凯营销战略规划总结安凯营销战略规划总结3.营销管理建议营销管理建议4.营销及销售组织结构建议营销及销售组织结构建议5.职能和岗位描述职能和岗位描述6.营销及销售的关键程序营销及销售的关键程序7.业绩管理和激励体系建议业绩管理和激励体系建议8.实施挑战及计划实施挑战及计划13机密Copyright2003BitAutoConsulting源流咨询安凯股份五年营销战略目标及思路五年营销战略目标及思路营销目标营销目标企业竞争战略企业竞争战略市场营销工作重点市场营销工作重点2003年度销售额达到8亿元,进入中高档客车细分市场品牌前三名差异化推行多品牌战略,进行营销系统整合,实行产品经理制度强化渠道管理、服务管理和营销队伍建设等基础性工作,逐步推行信息化建设加强品牌形象宣传,提升广告/促销策划水平和执行能力,提升品牌知名度和美誉度加强新产品市场的开发2005年度销售额达到15亿,中国最大的中高档客车企业差异化(并尽可能通过量的扩大降低成本)进一步完善产品经理制度,营销队伍和营销体系建设要逐渐要走向专业化在继续强化网络管理、服务管理的基础上注重客户关系管理,提升售前、售中、售后服务质量,完善信息化建设2006年度销售额达到20亿,使大安凯平台(购并、整合其他企业)进入国内客车企业前三名差异化(在大安凯平台上追求成本领先)更进一步抓好新产品开发、品牌形象和销售网络建设,拉开与竞争品牌的差距全面建立针对未来市场需求的专业化的营销管理系统和全员营销系统2003年年度度2004-2005年年度度2006年度年度营销目标是企业量化目标和定性目标的综合体,定性目标决定了公司的发展方向和营销目标是企业量化目标和定性目标的综合体,定性目标决定了公司的发展方向和竞争方向。
定量目标包含中高档市场销售额,同时也包含公司在其他市场的销售额竞争方向。
定量目标包含中高档市场销售额,同时也包含公司在其他市场的销售额14机密Copyright2003BitAutoConsulting源流咨询安凯股份安凯需要重新审视内外环境,明确公司发展战略、竞争安凯需要重新审视内外环境,明确公司发展战略、竞争战略和市场竞争策略战略和市场竞争策略外部环境机遇(Opportunities)挑战(Threats)大型客车市场高速增长大型客车市场高档化趋势明显凯斯鲍尔在同行业中拥有良好声誉拥有高水平的底盘厂,纵向一体化行业进入壁垒低,新进入者不断增加,大中型客车市场行业竞争越来越激烈安凯品牌的社会认知中包含安凯车辆厂,公司尚未实现多元化经营,行业风险大顾客购车日趋理性,砍价能力增强内部条件优势(Strengths)劣势(Weaknesses)安凯全承载车身技术和桁架式底盘技术具有领先优势技术创新能力强,研发队伍力量强拥有经过国外培训的生产队伍良好的财务资源产品质量好,性价比高目前年单班年生产能力大约在3000台左右,不具有规模经济性销售人员缺乏对中间商的管理经验车型系列推出加快,但是市场针对性不强市场传播不足国有企业特征浓厚,企业机制不灵活,分配机制也未能发挥个人积极性管理人员年龄结构、知识结构需要调整15机密Copyright2003BitAutoConsulting源流咨询安凯股份坚持全承载车身技术和桁架式底盘技术坚持全承载车身技术和桁架式底盘技术,采取差异化战略,采取差异化战略,培养安凯在中高档客车领域的核心能力培养安凯在中高档客车领域的核心能力q由于在未来一段时间内,安凯将保持凯斯鲍尔技术路线全承载车身技术,该技术拥有安全性,但是也有难以实现成本领先的缺陷,所以,如果安凯在保持全承载车身技术时,通过建立差异化壁垒,获得企业的竞争优势是最可行的路径。
能力强;礼貌;可信;可靠;专业;负责任;乐于沟通;订单处理方便;客户培训到位;提供用户超值服务;维修方便;服务及时;覆盖面适度;专业化操作;强调绩效;特色明显;性能稳定;耐用;维修方便风格明显;设计新颖明确的CI系统;重视企业宣传;保护环境;重视公共关系;人员服务渠道产品企业形象差异化变量差异化变量成功的差异化战略需要企业有较强的市场能力有较强的市场能力、较大的资源投入较大的资源投入(如产品研究、产品开发设计和大力度的广告宣传)、并需要时间和资源去寻求具有创造性的员工具有创造性的员工;16机密Copyright2003BitAutoConsulting源流咨询安凯股份市场竞争策略根据不同细分市场灵活变通,使企业获得市场竞争策略根据不同细分市场灵活变通,使企业获得尽可能大的竞争优势尽可能大的竞争优势市场竞争策略市场竞争策略背景背景目标目标相应手段相应手段挑战者与跟随者策略在中高档客车细分市场可以保持在前三名;但是安凯在大中型客车行业已经处于全国7、8位,与行业领先者大金龙、宇通等企业比较还有一定差距;在中高档车市场挑战金华北方、西沃;在低价位旅游车市场跟随金龙和宇通;加强对用户需求的把握和认知:
检查用户需求是否得到满足,以及创新的潜在需求有多大。
加强市场宣传和推广;正面进攻:
采取灵活有效的调价手段,价格进攻;领导者与挑战者策略预计安凯将成为中高档细分市场领先者,中低档车市场与宇通、金龙仍有差距;公交车市场将保持较快的增长;巩固中高档客车市场领导者地位,在中低档车市场挑战宇通和金龙;逐步建立和巩固公交车市场地位;扩大中高档车总市场:
寻找新用户,新用途和扩大使用量;保护中高档车市场占有率:
在新产品开发、渠道和成本降低方面领先一步,提高竞争的有效性和对顾客的价值;扩大对旅游车市场和公交车市场的市场占有率;领导者与跟随者结合策略保持中高档市场的领先优势,并通过对安凯车辆、合客购并、整合的基础上,并考虑在整个客车市场的全面发展在大安凯平台上,中高档领先,中低档跟随,公交车市场加快发展;改进法:
在中低档细分市场上,对领先者产品和营销策略学习和改进,甚至有所提高;极力降低成本,充分利用规模经济效应;20032004-2005年年度度2006年度年度17机密Copyright2003BitAutoConsulting源流咨询安凯股份营销观念实现从营销观念实现从“以推销为导向以推销为导向”转向转向“以市场为导向以市场为导向”出发点出发点中心中心手段手段目的目的企业企业产品产品推销和促销推销和促销通过扩大消通过扩大消费者需求来费者需求来创造利润创造利润推销为导向营销观念推销为导向营销观念目标市场目标市场用户需求用户需求整合营销整合营销通过满足用通过满足用户需求创造户需求创造利润利润市场为导向营销观念市场为导向营销观念该观念出现在由“卖方市场”向“买方市场”转变的过程中,它的近期目标是销售企业能够生产的产品,而不是生产出能够销售的新产品。
建立在强化推销基础上的营销有着高度的风险。
市场为导向观念:
组织目标的关键在于正确确定目标市场的需要和欲望,并且比竞争者更有效地提供目标市场所要求地产品或服务。
18机密Copyright2003BitAutoConsulting源流咨询安凯股份制定营销战略需要注意的几个问题制定营销战略需要注意的几个问题q追求市场最大化,还是追求企业价值最大化的问题追求市场最大化可能使企业强调短期利益而放松对公司长远竞争地位的考虑;追求企业价值最大化,需要对企业的长远竞争力予以考虑,在行动上更侧重有利于公司长远竞争地位的方面;q有所为与有所不为的问题营销战略要清晰明确,并贯彻实施清晰的战略可以为公司建立良好的声誉和被认可的行业地位;对于与战略规划无关的市场机会,需要舍得放弃q竞争战略要避免“中庸之道”要么成本最低,要么坚持差异化发展;折中的战略将导致企业:
成本一般,特色一般,质量一般,吸引力一般,形象和声誉一般,难以进入行业前列;q跟随、挑战还是领导的问题需要对企业在行业内的行动确立方针,明确与竞争对手的关系;如果采用差异化战略,采用跟随战略将存在较大挑战;如果在没有强大竞争优势和充足财力情况下,不宜实施挑战战略;在细分市场上的领导者需要压制竞争对手和拉开差距;19机密Copyright2003BitAutoConsulting源流咨询安凯股份导读导读1.回顾诊断报告揭示的主要问题回顾诊断报告揭示的主要问题2.安凯营销战略规划总结安凯营销战略规划总结3.营销管理建议营销管理建议4.营销及销售组织结构建议营销及销售组织结构建议5.职能和岗位描述职能和岗位描述6.营销及销售的关键程序营销及销售的关键程序7.业绩管理和激励体系建议业绩管理和激励体系建议8.实施挑战及计划实施挑战及计划20机密Copyright2003BitAutoConsulting源流咨询安凯股份品牌是重要的企业资产,多品牌策略对安凯的长品牌是重要的企业资产,多品牌策略对安凯的长期营销战略具有重要意义期营销战略具有重要意义资产资产形成要素形成要素对安凯的意义对安凯的意义知名度:
建立在优良品质基础上的通过各种渠道形成的顾客对于品牌的认知其它资产其它资产品牌资产品牌资产忠诚度:
顾客对于品牌的满意程度,决定了顾客的购买可能品牌关联:
与其它品牌的联系,使得顾客产生对自己品牌的联想品质形象:
通过生产的优质产品,带给顾客优良品质的感受提高总体市场占有率(市场份额、渠道)满足不同类型的消费者和细分市场的独特需求增加竞争的灵活性和对竞争对手的反应能力,减少风险提高对安凯现有生产能力的利用率,有效利用现有生产力提高对各类细分市场的覆盖率最大限度地占有渠道资源满足不同类型的消费者和细分市场的个性化需求:
形成稳固的品牌忠诚度形成新的竞争壁垒增强对市场反应的灵活性、快速性提高对不同竞争对手的针对性品牌管理建议21机密Copyright2003BitAutoConsulting源流咨询安凯股份区分企业品牌和产品品牌,为安凯的多元化经营区分企业品牌和产品品牌,为安凯的多元化经营提供良好平台提供良好平台“安凯安凯”代表什么?
代表什么?
企业名称安凯股份生产的中高档客车安凯集团客车品牌名称?
安凯汽车股份有限公司安凯车辆股份有限公司不包括顶级车“赛特拉”自行开发安凯股份自行开发生产的中高档客车有两个安凯,如何处理?
安凯股份以前生产高档车,现在怎么生产中高档车了?
“安凯安凯”品牌定义品牌定义q“安凯”是一家生产高质量客车的上市公司q“安凯股份”涉足营运客车、公交车、旅游车多个细分市场的大中型客车生产企业q安凯以中高档大中型客车闻名,同时也提供物美价廉的客车q“安凯”拥有“赛特拉”“XX”等多个子品牌q“赛特拉”是安凯的高档车品牌;qq对“安凯车辆股份有限公司”进行并购,把其纳入“安凯”企业品牌中,并对其产品纳入子品牌系列中,弥补安凯在低档车市场的空白q否则,需要退出股份,取消安凯车辆对“安凯”企业品牌的使用权品牌管理建议22机密Copyright2003BitAutoConsulting源流咨询安凯股份在产品规划上应该形象产品与主销产品并重,对在产品规划上应该形象产品与主销产品并重,对各品牌统一规划各品牌统一规划q“安凯赛特拉”定位于高档品牌。
现阶段应主要以产品促品牌。
q中高档车建立与“赛特拉”类似的品牌品牌名称,是安凯公司的主导品牌和主要赢利性品牌,是战略发展重点,现阶段应以提升品牌为工作重点。
q低价位车型需要重新设立新品牌,以确保利用安凯公司企业品牌优势的前提下,保证与高档、中高档客车的品牌区隔;q现有各品牌都应遵循自身的战略目标并配合有针对性的品牌管理。
q现阶段应集中精力建立起完善的品牌管理体系,确保各品牌健康发展,并实现资源的整合和共享。
营运客车(12米车)旅游车(9米系列)公交车顶级车安凯赛特拉(引进技术)(250万左右)安凯赛特拉(引进技术)(7090万元)安凯品牌470万以上高档安凯赛特拉(引进技术)(150200万元)安凯品牌3(5070万)安凯品牌4(5070万)中高档安凯品牌2(80150万元)安凯品牌3(4050万)安凯品牌4(3050)多品牌应该与企业名称有所不同,采取伞型品牌战略,在企业品牌“安凯”后附加子品牌,如:
“安凯赛特
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