文化启动报告.ppt
- 文档编号:18875661
- 上传时间:2024-02-07
- 格式:PPT
- 页数:56
- 大小:473KB
文化启动报告.ppt
《文化启动报告.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《文化启动报告.ppt(56页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
通过制定科学的总体发展战略和营造卓越的企业文化通过制定科学的总体发展战略和营造卓越的企业文化来实现企业的持续性增长来实现企业的持续性增长郑州宇通客车股份有限公司郑州宇通客车股份有限公司中国,郑州,2003年9月1YuTong_KickoffPhase2第二阶段:
第二阶段:
企业文化再造和人力资源体系优化方案设计企业文化再造和人力资源体系优化方案设计项目启动会报告项目启动会报告2YuTong_KickoffPhase2Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBergerStrategyConsultants.内容内容页码页码A.项目范围、目标和关键问题项目范围、目标和关键问题3B.项目概况项目概况9C.项目具体内容与方法项目具体内容与方法11D.项目组织项目组织54E.项目时间安排项目时间安排58F.所需信息清单所需信息清单603YuTong_KickoffPhase2A.项目范围、目标和关键问题项目范围、目标和关键问题4YuTong_KickoffPhase2本次咨询项目的第一阶段主要完成了宇通集团及股份公司的总体战略、本次咨询项目的第一阶段主要完成了宇通集团及股份公司的总体战略、总体组织结构、核心业务发展战略,而企业文化和人力资源改进是第二总体组织结构、核心业务发展战略,而企业文化和人力资源改进是第二阶段项目的核心内容阶段项目的核心内容公司总体战略公司总体战略业务发展战略业务发展战略本项目涵盖的范围业务单元组织结构调整与设计业务单元组织结构调整与设计新业务发展策略新业务发展策略业务单元职能战略业务单元职能战略集团愿景集团愿景/发展目标发展目标核心业务发展策略核心业务发展策略-大、中型客车业务新业务组合框架新业务组合框架-新业务选择标准-潜在新业务的方向战略性集团组织结构调整框架战略性集团组织结构调整框架战略模式战略模式(业务范围)选择(业务范围)选择价值价值创造模式创造模式业务业务扩张模式扩张模式业务业务控制模式控制模式公司公司竞争模式竞争模式公司企业文化设计和人力资源管理体系改进公司企业文化设计和人力资源管理体系改进集团组织设计集团组织设计企业文化企业文化/人力资源人力资源职能战略职能战略业务单元组织设计业务单元组织设计5YuTong_KickoffPhase2企业文化再造的目标是企业文化再造的目标是确定确定宇通宇通新的新的发展发展战略略对企企业文化、文化、员工价工价值观的的要求要求,并制定与宇通新的发展战略、关键成功因素相匹配的企业文化,并制定与宇通新的发展战略、关键成功因素相匹配的企业文化1明确企业发展战略对企业文化提出的要求,定义新的企业文化要素明确重塑后的企业文化的内涵,定义新的企业文化价值观结合审计结果,内化新的企业文化,制定具体的企业文化建设途径和方法,作为实施指导23项目具体目标:
企业文化再造6YuTong_KickoffPhase2人力资源体系优化的目标是人力资源体系优化的目标是确定确定宇通宇通新的新的发展发展战略、略、组织结构对人力资源组织结构对人力资源管理体系管理体系的要求的要求,并相应地调整宇通的人力资源管理体系,并相应地调整宇通的人力资源管理体系1优化宇通的招聘体系,提高招聘效率,及招聘针对性根据组织结构的变化,调整宇通的薪酬体系根据组织结构的变化,调整宇通的绩效管理体系23根据发展战略的要求,优化宇通的培训体系,以支持公司人力资源的培养计划建立能够吸引和挽留优秀员工的个人职业发展规划、选拨和晋升体系45项目具体目标:
人力资源体系优化7YuTong_KickoffPhase2通过项目实施,我们预计将回答以下核心问题通过项目实施,我们预计将回答以下核心问题项目要回答的关键问题在公司总体战略和业务发展战略确定的前提下,如何在整个公司营造一种与企业发展愿景、发展战略相一致的文化氛围,将公司的管理理念和价值取向贯穿在企业的整个经营理念和经营活动中?
将公司的文化、价值观体现在员工的具体行为准则中?
如何将企业在不同时期形成的企业文化,不同背景、不同时期加入企业的人员所代表的不同文化,整合在以战略为导向的、统一的企业文化体系中去?
并形成为绝大多数人所接受的价值创造、价值评价和利益分配体系?
配合新的战略实施和企业文化再造,企业需要建立什么样的人力资源管理体系来达到有效的激励员工、锻炼员工、留住员工的目的?
8YuTong_KickoffPhase2B.项目概况项目概况9YuTong_KickoffPhase2本阶段项目将按十一个模块展开,分四个步骤推进本阶段项目将按十一个模块展开,分四个步骤推进一周一周四周四周三周三周步骤一步骤一现状审计和文化设计的战略性要求现状审计和文化设计的战略性要求企业文化和人力资源管理体系审计对影响企业主体文化的基本要素绩效分析主要工作岗位梳理企业文化和企业文化和人力资源管人力资源管理体系现状理体系现状审计审计1细化和明确新的战略和业务发展方向确定新的战略对企业文化、员工价值观的要求企业文化企业文化设计的战设计的战略性基础略性基础分析分析2分析成功企业文化建设案例确定可以供宇通借鉴的文化建设经验通过基准比较确定宇通文化建设过程中的瓶颈文化设计文化设计的基准比的基准比较较3企业文化的内涵定义新的企业价值观和行为取向具体的行为准则设计新的设计新的企业文化企业文化内涵内涵4确立企业文化变革必需条件制定内化企业文化的具体方法和途径设计企业文化建设的组织和流程体系制定企业文化建设实施方案内化新的内化新的企业文化企业文化5确定未来3年核心管理人员需求和招聘计划确定招聘原则确定招聘宣传方式和预算设计选拔和面试方法和流程制定招聘评估指标招聘体招聘体系设计系设计6确定薪酬的策略确定岗位群固定工资和浮动工资比例对同行业和相关行业可比岗位的薪酬市场调查设计各岗位薪酬标准和范围加薪操作薪酬管理薪酬管理体系设计体系设计7明确绩效管理的目的和范围对管理人员设计业绩评估指标业绩评估实施方式设计绩效管理结果与薪酬挂钩的方式设计业绩评估结果的反馈绩效管理绩效管理体系设计体系设计8分析岗位群的培训需求确定培训目标、群体、内容和方式制定培训预算,设计培训效果评估方式培训体培训体系设计系设计9职业发展策略晋升标准职业发展路径(针对中高层经理层)年轻管理团队培养计划员工选拔员工选拔和晋升体和晋升体系设计系设计10对战略体系和组织调整培训对企业文化培训对人力资源管理体系培训针对实施、进行培训答疑项目报项目报告培训告培训11两周两周步骤二步骤二企业文化体系设计企业文化体系设计步骤三步骤三人力资源管理体系优化(具体重点内容根据审计结果确定)人力资源管理体系优化(具体重点内容根据审计结果确定)步骤四步骤四项目报告培训项目报告培训10YuTong_KickoffPhase2C.项目具体内容与方法项目具体内容与方法11YuTong_KickoffPhase2项目方法项目方法模块一的内容是对宇通的企业文化和人力资源管理体系现状进行审计模块一的内容是对宇通的企业文化和人力资源管理体系现状进行审计对于郑州宇通现有企业文化和人力资源管理体系分析的调查问卷、研究方法的说明调查问卷设计的思路和主要指标发放问卷并进行访谈,对企业目前的企业文化和人力资源管理体系进行审计企业文化评判指标分析人力资源管理绩效分析识别组织对各指标的目标要求对影响企业主体文化的基本要素绩效分析对宇通客车主要工作岗位进行梳理,并对有代表性岗位(中高层管理岗位和专业技术岗位)进行岗位价值排序项目内容项目内容高层访谈员工访谈问卷调查案头研究1模块一:
企业文化和人力资源管理体系现状审计12YuTong_KickoffPhase2看得见的看得见的看不见的看不见的占统治地位的企业核心价值观和信仰占统治地位的企业核心价值观和信仰不断证明是正确并灌输给不断证明是正确并灌输给员工的思考定式和假设员工的思考定式和假设游戏规则或者组游戏规则或者组织行为标准织行为标准其他表象其他表象行为举止行为举止企业文化包括看得见的部分和看不见的部分,而企业文化包括看得见的部分和看不见的部分,而看不见的部分强烈地影响看不见的部分强烈地影响着看得见的部分着看得见的部分1通过对企业文化现状的审计,可以判断出宇通目前具备的是何种模型的企通过对企业文化现状的审计,可以判断出宇通目前具备的是何种模型的企业文化业文化孵化器孵化器制导导弹制导导弹家庭家庭艾菲尔铁塔艾菲尔铁塔集体主义集体主义关系导向关系导向业绩导向业绩导向共同创造临时准备并调和参与对新事务的创造通过热情进行管理接受新的主意而不是否定它地位来自于创造和增长专家和专长受到重视随目标变化而及时调整方向业绩导向的奖赏目标管理建设性意见被充分利用,错误及时被承认和得到改正地位来自于对公司贡献的大小追求平等而不是公平合理领导(家长)决定一切抵制变革孩子永远是孩子主观管理重视面子,维护权威地位取决于与领导(家长)的关系人是资源规则和程序可以改变职位可以不断提升根据岗位描述进行管理地位来自于远距离但有权威的上级个人主义个人主义企业文化模型114YuTong_KickoffPhase2对于人力资源体系的内部审计可以有效的甄别宇通在人力资源管理体系内对于人力资源体系的内部审计可以有效的甄别宇通在人力资源管理体系内部各子系统中存在的优化潜力部各子系统中存在的优化潜力诊断需要改进诊断需要改进的方面的方面分析关键的结构性因素分析人员流动性分析外部竞争对手人员结构诊断有关人事管理工具、过程和系统的诊断分析人员管理工具分析人力资源政策和实施流程分析劳工关系人员组织分析组织的任务和功能成本结构和预算控制员工结构招聘和整合分析流动性分析基准比较对竞争对手的组织和人力资源分析人力资源计划和预算系统分析绩效评价系统薪酬管理系统培训和开发系统招聘及雇用系统人员配备系统人力资源政策人力资源管理流程与企业战略的一致性员工参与程度员工满意度115YuTong_KickoffPhase2模块二的主要任务是明确新的战略对企业文化的内在要求模块二的主要任务是明确新的战略对企业文化的内在要求细化和明确新的战略和业务发展方向确定新的战略对企业文化、员工价值观的要求项目内容项目内容项目方法项目方法2模块二:
企业文化设计的战略性基础分析高层访谈案头研究16YuTong_KickoffPhase2模块三是模块三是通过对通过对2-32-3家成功的工业制造企业的企业文化建设进行案例分析,家成功的工业制造企业的企业文化建设进行案例分析,甄别可供宇通借鉴的企业文化建设的成功经验甄别可供宇通借鉴的企业文化建设的成功经验项目内容项目内容项目方法项目方法外部企业访谈内部访谈案头调查研讨会分析和评价成功企业的文化建设案例总结成功企业的企业文化建设经验明确这些经验所适用的前提和社会、经济环境要求确定可以供宇通借鉴的文化建设经验通过基准比较确定宇通文化建设过程中的瓶颈3模块三:
文化设计的基准比较17YuTong_KickoffPhase2步骤一所需的访谈、内部研讨会及交付品步骤一所需的访谈、内部研讨会及交付品访谈对象访谈对象公司高层公司员工外部基准比较企业学者和专家内部研讨会内容内部研讨会内容企业现有企业文化和人力资源管理情况审计结果企业发展战略对企业文化提出的要求,新的企业文化要素定义其他企业的企业文化建设经验借鉴交付品交付品企业文化审计报告、人力资源审计报告18YuTong_KickoffPhase2第四模块的任务是第四模块的任务是在前三个模块的基础上,着手设计宇通新的企业文化内在前三个模块的基础上,着手设计宇通新的企业文化内涵涵项目内容项目内容项目方法项目方法企业文化的内涵定义新的企业价值观和行为取向具体的行为准则案头分析内外部访谈头脑风暴法4模块四:
设计新的企业文化内涵19YuTong_KickoffPhase2将从三个层次建立宇通新的企业文化内涵将从三个层次建立宇通新的企业文化内涵4理念层:
使命、价值观、企业精神、经营哲学、远景目标制度行为层:
规范、制度、活动、仪式、日常行为物质层:
象征物、英雄故事、环境布置企业文化层企业文化层宇通新的企业文化内涵宇通新的企业文化内涵宇通的企业价值观宇通的企业使命宇通的经营理念宇通的员工行为规范、准则宇通的规章制度宇通的重大活动、仪式20YuTong_KickoffPhase2模块五在企业文化概念设计的基础上,制定具体的内化企业文化的方案和模块五在企业文化概念设计的基础上,制定具体的内化企业文化的方案和途径,以指导企业对建立新的企业文化进行操作途径,以指导企业对建立新的企业文化进行操作确立企业文化变革的必需条件制定内化企业文化的具体方法和途径制定企业文化方案建设的具体措施设计企业文化建设的组织和流程体系制定企业文化建设的实施计划和实施方案选择典型的规章制度(1到2个),按照企业文化的要求进行修改和优化工作,作为宇通自行优化其它规章制度的示范企业高层访谈员工访谈专家访谈小组座谈会案头分析模块五:
内化新的企业文化5项目内容项目内容项目方法项目方法21YuTong_KickoffPhase2步骤二所需的访谈、内部研讨会及交付品步骤二所需的访谈、内部研讨会及交付品访谈对象访谈对象公司高层公司员工学者和专家内部研讨会内容内部研讨会内容宇通的企业价值观、经营理念宇通的主要员工行为准则标准和规章制度宇通的企业文化建设方法、途径、和实施方案交付品交付品企业文化建设总体方案和实施计划报告22YuTong_KickoffPhase2模块六是根据宇通未来发展战略及组织结构的要求,优化员工招聘体系模块六是根据宇通未来发展战略及组织结构的要求,优化员工招聘体系确定未来3年的核心管理人员需求计划和相应的招聘计划确定招聘原则和策略确定招聘宣传方式和招聘预算设计选拔和面试方法和流程制定招聘评估与控制指标确定招聘流程和编写相应的表格企业内部访谈专家访谈小组座谈会案头分析模块六:
招聘体系的优化6项目内容项目内容项目方法项目方法23YuTong_KickoffPhase21.销售部门2.市场部3.财务部4人力资源规划的制定应该以分析公司发展战略对人力资源配置规模和结构人力资源规划的制定应该以分析公司发展战略对人力资源配置规模和结构的要求以及目前的人力资源状况为基础的要求以及目前的人力资源状况为基础公司发展公司发展战略战略目前人力目前人力资源状况资源状况2004年每个职能部门的战略和业务目标对人力资源配置规模及结构进行需求规划目前人力资源的状况人员的年龄结构人员的素质和潜能人员的流动率各岗位业务素质要求各岗位管理潜能要求对某个职能部门给出定量的人员需求预测需求人数业务素质要求管理素质要求岗位一:
岗位二:
岗位一:
岗位二:
匹配政策招聘晋升培训开发储备职业发展6招聘体系招聘体系24YuTong_KickoffPhase2设计人力资源规划应综合考虑人员的晋升、流动率、业务发展等多种因素设计人力资源规划应综合考虑人员的晋升、流动率、业务发展等多种因素,以制定出准确的定量计划,以制定出准确的定量计划部门部门举例:
各个部门2004年需招聘的人数销售总部销售总部南部销售中心南部销售中心南部销售分中心南部销售分中心开发部开发部市场部市场部工程部工程部人力资源部人力资源部财务部财务部影响雇员需求的因素影响雇员需求的因素目前雇目前雇员数量员数量人员调离、解人员调离、解雇和岗位缩减雇和岗位缩减业务发展业务发展产生的新产生的新雇员需要雇员需要雇员的自雇员的自然流动然流动内部晋升内部晋升和调任和调任雇员雇员需求需求需招聘的需招聘的雇员数量雇员数量业务发展带来管理职能的增加(如合同法律事务书、应收帐款审查)销售目标的增加培养业务骨干新的销售目标和市场拓展活动培养业务骨干新城市业务开发培养新城市经理而需要的人才储备进入新业务的市场研究业务增长的市场战略,价格战略制定新建候车亭数量公司总体人数人力资源管理活动业务发展增加财务工作负荷量1+223+=-5=646招聘体系招聘体系25YuTong_KickoffPhase2人力人力资源资源规规划划的的最终最终目标目标是是为为其它其它人人力力资源资源管理管理策略策略提供提供总总的的指导指导方向方向战略业务计划招聘裁员薪酬转岗+/-年龄收入水平教育水平人才市场培训计划教育和进步业务部门人力资源部门对话业务要求业务要求人力资源发展计划人力资源发展计划2002200320042005冗余/短缺岗位任务岗位任务职位与员工员工员工素质与技能62002200320042005招聘体系招聘体系26YuTong_KickoffPhase2招聘计划招聘计划数量数量要求要求岗位一岗位一岗位二岗位二合合计计填表人:
部门负责人汇总:
人力资源招聘负责人填表人:
部门负责人汇总:
人力资源部招聘负责人招聘进度招聘进度岗位岗位岗位一简历筛选面试/其他评估审批试用期/前期培训岗位二岗位三进度进度123456789101112负责部门负责部门协调组织协调组织部门部门人力资源部负责人业务部门直接经理业务部门人力资源部负责人招聘计划应细化到每一具体岗位的计划安排招聘计划应细化到每一具体岗位的计划安排6举例:
招聘计划的制定过程招聘体系招聘体系27YuTong_KickoffPhase2罗兰罗兰贝格将运用贝格将运用“技能模型技能模型”设计员工招聘策略,以准确识别适合的应设计员工招聘策略,以准确识别适合的应聘者聘者应聘者的技能(由面试者的综合评分得出)对在职者期望的技能(在本次项目中决定)销售技能销售技能交流解决问题的能力分析能力管理技能管理技能主动性计划能力组织能力技能模型技能模型举例:
招聘销售主任-2-1012技能低技能低技能高技能高情况一:
技能大致吻合,予以录用情况一:
技能大致吻合,予以录用-2-1012技能低技能低技能高技能高情况二:
技能偏离大,不予录用情况二:
技能偏离大,不予录用6招聘体系招聘体系28YuTong_KickoffPhase2模块七模块七是依据宇通内部有代表性是依据宇通内部有代表性岗位的位的岗位价位价值评估估结果果优化宇通的薪酬优化宇通的薪酬管理体系管理体系薪酬市场调查角色模型技能模型专家访谈案头分析头脑风暴模块七:
薪酬管理体系的优化7项目内容项目内容项目方法项目方法确定薪酬的策略(75P、50P或25P)确定薪酬中岗位群固定工资和浮动工资的比例对外部同行业和相关行业的可比岗位的薪酬市场进行调查设计各岗位的薪酬标准和范围加薪幅度和操作方式针对核心岗位激励性福利的建议29YuTong_KickoffPhase2科学合理的薪酬设计以确定薪酬原则为起点,并在内部岗位分析和评估以科学合理的薪酬设计以确定薪酬原则为起点,并在内部岗位分析和评估以及外部市场薪酬调查的基础上进行及外部市场薪酬调查的基础上进行确定薪酬原则确定薪酬原则岗位评估岗位评估制定薪酬制定薪酬级别级别市场薪酬市场薪酬调查调查确定薪酬确定薪酬水平水平薪酬评估薪酬评估控制控制合理公平合乎法令原则简单、实用、普通性原则确定公司内部各岗位的相对价值定出公司内的薪酬级别地区或行业薪酬调查主要竞争对手薪酬调查薪酬范围及数值确定确定基本工资曲线确定幅度调整重叠度评估及成本控制薪酬设计流程7薪酬管理体系薪酬管理体系30YuTong_KickoffPhase2设计有效薪酬体系的关键在于使公司内每个人的收入与公司和所属部门设计有效薪酬体系的关键在于使公司内每个人的收入与公司和所属部门/团队的整体业绩挂钩团队的整体业绩挂钩公司业绩目标业务单元A的业绩目标业务单元B的业绩目标业务单元C的业绩目标个人实得变动薪酬=个人目标变动薪酬x个人业绩目标完成情况x部门/团队业绩目标完成情况员工的业绩目标员工的业绩目标员工的业绩目标员工的业绩目标员工的业绩目标员工的业绩目标员工的业绩目标员工的业绩目标员工的业绩目标x整个公司的业绩目标完成情况7薪酬管理体系薪酬管理体系31YuTong_KickoffPhase2罗兰罗兰贝格将使用贝格将使用“角色模型角色模型”和和“技能模型技能模型”来设计宇通的基本薪酬结来设计宇通的基本薪酬结构构评价职位评价职位定义职位评分区间定义职位评分区间设计基本薪酬级等设计基本薪酬级等123岗位描述岗位描述“角色角色”模型模型(评价标准)(评价标准)基本工资基本工资得分得分工工资资级级等等设计基本薪酬设计基本薪酬4职位:
销售主任职位:
销售主任销售目标对销售完成的影响需要管理的客户数目与客户接触的困难程度和复杂程度30102020职位群分数ABCD400-500300-400200-300100-200DCBA员工A员工B员工C职位群职位群D的工资级等的工资级等高技能普通技能低技能组织结构和组织层级组织结构和组织层级内部薪酬分析内部薪酬分析外部基准比较外部基准比较”技能模型技能模型“1)(评价标准)(评价标准)1)评价由直接主管决定7薪酬管理体系薪酬管理体系32YuTong_KickoffPhase2模块八模块八是是设计促促进企企业整体整体业绩,引,引导员工行工行为的的绩效管理体系,效管理体系,实现企企业文化中的指文化中的指导思想思想内部访谈研讨会案头分析头脑风暴模块八:
绩效管理体系的优化8项目内容项目内容项目方法项目方法明确绩效管理的目的和范围(管理人员)对部门和关键岗位的管理人员设计业绩评估的指标和内容(并制作业绩评估表格)确定业绩评估的实施方式(垂直评估/360度评估)和频率设计绩效管理的结果与薪酬挂钩的应用方式设计业绩评估结果的反馈方式制定绩效管理的流程33YuTong_KickoffPhase2有效的业绩管理体系应该以公司的战略目标为基础制定明确的原则,并且有效的业绩管理体系应该以公司的战略目标为基础制定明确的原则,并且在流程的每个步骤都有相应的重点在流程的每个步骤都有相应的重点能够适应员工的工作性质和工作特点业绩评估应该更加重视员工未来业绩的提高和发展能够全面的评估员工最大程度的降低个人主观性,能够做到公平、公正严格执行考核结果,考核结果直接与员工的薪酬、晋升、培训相联系工作计划和考核指工作计划和考核指标制定标制定业绩管理实施业绩管理实施根据公司整体经营计划,各部门和个人层层分解公司计划工作计划经被考核人与其上司沟通后确认,作为业绩评估的依据确定个人业绩评估内容、指标公司以员工发展计划考核为主并结合其他考核方法进行考核对员工实行月度、季度考核或年度考核赋予直接经理考核权业绩管理的反馈业绩管理的反馈业绩管理结果应用业绩管理结果应用由被考核人的直接上司与其面对面沟通反馈,充分肯定成绩,明确指出不足和今后努力方向,并共同制定改进计划业绩评估的结果与薪酬挂钩业绩评估与人员配置、人员发展相结合公司战略目标公司战略目标业绩管理的流程业绩管理的流程业绩管理原则业绩管理原则8绩效管理体系绩效管理体系34YuTong_KickoffPhase2业绩管理应该包括对员工业绩目标,职业态度和个人技能的评估,从而对业绩管理应该包括对员工业绩目标,职业态度和个人技能的评估,从而对员工作出全面的评价员工作出全面的评价业绩目标业绩目标依据每个职位的职位说明确定3-5个定量或定性的关键业绩指标,是业绩评估的基础职业态度职业态度员工在工作过程中的行为,态度和取得工作成果的方式主要包括:
责任心进取心总体评估总体评估员工个人业绩完成情况和发展潜力员工所具备的与工作相关的各种技能水平主要包括:
-基本技能-市场/行业知识-职能技能个人技能个人技能1231)1)可根据企业特点确定8绩效管理体系绩效管理体系35YuTong_Kicko
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 文化 启动 报告