平衡计分卡四个维度指标的基本思路.ppt
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什么是平衡计分卡什么是平衡计分卡平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法,建立能够反映多平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法,建立能够反映多个方面的绩效指标,同时对他们进行检查考评的制度。
个方面的绩效指标,同时对他们进行检查考评的制度。
定义1平衡计分卡是一张从四个角度出发,应用一系列绩效考核指标平衡计分卡是一张从四个角度出发,应用一系列绩效考核指标,描述组织经营活动行为的表格。
,描述组织经营活动行为的表格。
定义2平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度去评价组织业绩的一种新型衡量体系。
去评价组织业绩的一种新型衡量体系。
定义3什么是平衡计分卡什么是平衡计分卡平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,将组织的战略落实为可操作的平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统,从而保证企业战略得到有效的执行。
因此,人们通常称平衡计卡是加强导”的绩效管理系统,从而保证企业战略得到有效的执行。
因此,人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
客户我的客们如何看户待我?
们内部运营我必在们须什方面有么卓越表?
现财务我的股们如何看东待我?
们学习成长企业的使命、愿景和战略企业的使命、愿景和战略我是否具们备略部关键战内流程所需的特殊能力和特征?
平衡分卡作一新型的效计为种绩管理体系,除了需价的评传统财之外,提出了三新的务业绩还个需考核的域:
客,部领户内运营和成:
学习长财务层面公司是否能够为股造价?
东创值客户层面公司提供的购买品和服的直接客是如产务户何判公司的表的?
评业绩现内部运营公司如何管理内部作以足客的期业务运满户望?
些部作包括足这内运满客需求,保留客,户户财务等。
计划学习成长公司是否有能力不新,改善,而断创从实现持增?
续长平衡计分卡的优点平衡计分卡的优点克服财务评估方法的短期行为;保持组织所有资源协调一致,并服务于战略目标;能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动,解决了企业的战略规划操作性差的缺点;有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解,保证了组织的年度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合;有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养;使企业的战略成为一个持续的流程。
平衡计分卡的平衡作用平衡计分卡的平衡作用财务与非财务的平衡平衡分卡源自于解一指的弊端,要求和非的角计决单财务标它从财务财务度去思考公司略目及考核指。
因指只是一后的果性指战标标财务标种滞结,只能反映公司去生的情,不能告企如何改善。
标它过发况诉业业绩财务非的平衡强的是企不要注效,更要注于与财务调业仅关财务绩关对财务绩效生直接影的因素产响驱动。
短期与长期的平衡前置与滞后的平衡内部与外部的平衡平衡分卡注短期的目和效指,也要注期的略目计既关经营标绩标关长战标效指。
也就是平衡分卡注了企的期展,也注了近与绩标说计既关业长发关期目的完成,使企的略和年度得到有效的合,保企标业战规划计划结证业的年度和企的展方向保持一致。
计划业长远发平衡分卡价的范由上的只注重企部价,大到企计将评视线围传统业内评扩外部,包括股、客。
注了公司外的相利益方,能有效地业东顾关内关实现外部(如客和股)部(如流程和工)衡量之的平衡。
户东与内员间平衡分卡中强先后的平衡主要涉及到二面。
一方面强计调领与滞个层调的是企不要注事后的果,更要注影果的因素和程。
另业仅关结关响结过一方面强的是企注些能反映企去效的后性指,也调业既关哪业过绩滞标要注能反映、企未效的先指。
关预测业来绩领标指标间应有明确的因果关联正面影响成面学习与长工生力员产工意度员满信息境的建立环结果导向部面内营运供商管理改善应生流程改善产客戶面客意度户满品牌市价场值面财务回率净资产报售利率销净周率总资产转后指滞标先指领标(+)(+)(+)过程导向(+)(+)(+)(+)示例平衡计分卡四个维度的因果关系平衡计分卡四个维度的因果关系实施平衡计分卡的条件实施平衡计分卡的条件以目、略向的企。
平衡分卡的成功之就是企略置于标战为导业计处将业战管理的中心,所以企要用平衡分卡,以略作企的向。
即使企业应计须战为业导有制定明确有效的略,但只要企有一的展目,企也可以业没战业个长远发标业引平衡分卡。
且在引入平衡分卡后,可以助企重新和制定进计并计还帮业认识企的略。
业战1面力大的企且一力企所感知。
全球化的一直临竞争压较业这压为业经济个接影是所有企面着不加的,的力是企求展的在响业临断剧竞争竞争压业谋发内力,正好是平衡分卡得以施的在原因。
但采取行必以被企动这计实内动须竞争所感知前提件。
业为条2成本管理水平高的企。
施平衡分卡的企具高的成本管较业实计业应备较理水平,因平衡分卡中有些量化的指在的成本管理方法下是不可能计标传统得到所需的有效信息。
如客利率等。
顾润3具有良好的基管理的企。
企在施平衡分卡,如企已具良础业业实计时业备好的基管理,那在施的程中就取得良好的效果。
企的基管理包础么实过会业础括人力源管理、略管理、量管理、生管理、成本管理、采管理、资战质产购营管理等等。
销4平衡计分卡与平衡计分卡与KPIKPI的区别的区别KPI与BSC在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩,在指标的分解上也都是从上而下层层分解。
既然这样,KPI是否可以代替BSC?
如不行,KPI和BSC的区别又在哪?
KPI与BSC的对比表比较比较KPI不同点1、BSC通向目的效指将总标绩分不同的板,不同的标划为块板之具有明确的因果支撑块间系,形成了一效展循关个绩发。
环2、BSC各指之是一个标间实际因果系的,相互个关链条它们支持、依,具有系。
赖逻辑关1、KPI根据各方法分析、找种寻影效的主要因素响绩PF,各PF之不存在明的系,间显逻辑关它一起成了目的成部们构总标组份。
2、不同PF分解出的指之标间并有系。
没逻辑关相同点是一整体性的效管理系,企的略出,找衡量指,种绩统从业战发寻标定目,掌控行。
设标动BSC平衡计分卡上应有多少衡量指标?
不同平衡计分卡上应有多少衡量指标?
不同层面的衡量指标所占的比例是多少?
层面的衡量指标所占的比例是多少?
卡普兰:
根据我们的经验,战略计分卡中应有20到25个指标。
指标在4个层面上典型的分配如下:
财务类5个(22%)客户类5个(22%)内部流程810个(34%)学习与成长5个(22%)卡普兰:
根据我们的经验,平衡计分卡中应有20到25个指标。
指标在4个层面上典型的分配如下:
根据BestPractices公司在1998年所做的一立究,他分析了项独研们32家成功入平衡分卡的,最后了上述相似的指分配方式。
在导计组织发现标内部面上有多的量度,反映了是客成果的重要效因素。
层较它财务与户绩驱动此外,平衡分卡上有计应80%的指是非性的。
标财务平衡计分卡体系应包括那些内容平衡计分卡体系应包括那些内容公司战略地图公司层面平衡计分卡、公司领导绩效计划表样部门层面平衡计分卡、部门领导绩效计划表样公司绩效指标库绩效管理流程:
绩效计划编制流程、绩效计划调整流程、KPI信息收集流程、绩效考核流、考核申诉流程绩效管理制度绩效管理流程表单:
绩效计划调整申请单、KPI指标收集表、KPI指标汇总表、KPI指标提供表、述职报告、考核申诉单等。
平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展过程平衡计分卡的发展过程2004年发表战略地图2000年发表战略中心型组织1992年发表平衡计分卡从1992年卡普在哈佛商表的第一篇于平衡分卡文章到兰与诺顿业评论发关计2000年的略中心型籍的出版,平衡分卡已最初的衡量体系战组织书计从业绩成用于略行的新效管理体系,平衡分卡的用和究已取得了重转变为战执绩计应研大的突破。
2004年,卡普又出版了一本于平衡分卡的新略地。
兰与诺顿关计书战图战略地是述的是如何的略可化,通略地描述的图实质阐将组织战视过战图来组织无形化有形成果的路,且在无形的衡量和管理上面,提出了“资产转为径并资产略准度”新的念。
战备这种概绩效管理咨询工作流程绩效管理咨询工作流程战略规地图示例战略规地图示例增加利润增加利润增加营业收入增加营业收入提升盈利能力提升盈利能力成本费用(特别是直接材料成本成本费用(特别是直接材料成本控制)控制)提高提高A1品销售收入品销售收入比重比重提高提高A1品销售收入品销售收入比重比重财财务务类类开发一级市场开发一级市场关注客户满意度关注客户满意度提高提高A1品销售收入品销售收入比重比重顾顾客客类类提高供应链运营水平提高供应链运营水平改善新品开发流改善新品开发流程程加强质量控制加强质量控制进行设备改造,进行设备改造,缩短生产周期缩短生产周期提高售后服务的提高售后服务的质量质量加强供应商与采加强供应商与采购管理购管理内内部部运运营营类类学学习习发发展展类类提高人才梯队提高人才梯队能力素质水平能力素质水平关注员工满意度关注员工满意度加强员工培训与教加强员工培训与教育育改善薪酬福利改善薪酬福利建立良好的沟通建立良好的沟通平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展无形资产战略准备度无形资产战略准备度通过战略的支持,无形资产可以被转变为有形收入(收入增长或成本减少)通过战略的支持,无形资产可以被转变为有形收入(收入增长或成本减少)无形资产战略准备度是指组织的无形资产满足内部关键战略流程要求的程度。
战略准备度状态越高,无形资产协助内部流程创造更高价值的速度就越快。
有形资产短期资产应收账款存货长期资产设备房地产无形资产人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本战略战略准备度准备度流动性流动性流动性:
资产变现的流动性:
资产变现的容易程度容易程度准备度:
无形资产准备度:
无形资产满足战略要求程度满足战略要求程度现金现金平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展无形资产战略准备度无形资产战略准备度示例:
人力资本准备模型示例:
人力资本准备模型战战略略地地图图确定战略确定战略工作组群工作组群11确定能力确定能力图解图解22评估战略评估战略准备度准备度33人力资本人力资本开发计划开发计划44人力资本人力资本准备度报准备度报告告平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展无形资产战略准备度无形资产战略准备度人力资本准备模型简述人力资本准备模型简述确定战略工作组群确定战略工作组群战略地图为战略确定了创造差异化的关键内部流程。
通过对这些流程的分析,确定每个关键战略内部流程中最能驱动业绩提高的具体工作组群,即战略工作组群。
构建能力图解构建能力图解组织确定了对战略成功至关重要的战略工作组群后,接下来就必须对这些工作进行详细的分析。
通过分析,用能力图解来描述胜任这些工作所要求的知识、技能和价值平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展无形资产战略准备度无形资产战略准备度评估现有人力资本评估现有人力资本战略准备度战略准备度人力资本战略准备度的评估可以采取不同的方法进行综合评估。
如员工个人自评、直接主管评价、360度评估等。
评估的目的是用来衡量组织现有的人力资本战略准备程度。
人力资本开发计划人力资本开发计划在经过对组织现有人力资本战略准备度的评估后,确定组织战略工作组群的能力差距,再根据差距制定有针对性的人力资本开发计划。
通过重点关注战略工作组群(一般常低于10%)的人力资本投资,组织能较快地实现突破的业绩,并比全面人力资源投资花费更少。
人力资本准备模型简述人力资本准备模型简述平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展示例:
某消费者银行人力资本准备度示例:
某消费者银行人力资本准备度要求数量要求数量战略流程战略流程运营卓越使问题最小化提供快速反应客户管理交叉销售产品线转向合适的渠道创新理解客户群开发新产品质量管理呼叫中心代表战略工作战略工作组群组群财务规划师电话销售员促销员合资企业经理能力描述能力描述六西格玛问题管理系统客户交易中心问题管理系统销售解决方案产品线知识关系管理市场调查市场交流交叉业务流程电话销售产品线知识订单管理系统关系管理谈判技巧电子商务技巧3020100201030战略工作战略工作准备度准备度100%90%40%50%20%70%人力资本战略准备度:
人力资本战略准备度:
62%无形资产战略准备度无形资产战略准备度平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展无形资产战略准备度无形资产战略准备度示例:
某消费者银行示例:
某消费者银行BSC中学习成长层面的指标和目标中学习成长层面的指标和目标70%95%信息合准组备度信息本合:
支持略所要求的资组战信息系、据和基施统数库网络础设能力信息本资80%75%共享最佳实践工作:
知、工略团队识员资产与战潜力的共享75%80%略知度战认:
各的略目、激协调组织级战与标一致励协调52%80%的核心价实现值文化:
行略所需要的使命、愿执战景和价的意和在化值识内92%90%力差距领导力:
朝着略展的领导调动组织战发各高素的可得性级质领导获本组织资65%75%略工作准战备度人力本合:
了解和消除略工资组战作群要求的能力和可得的能力组获之的差距间人力本资实际值目标值指标说明无形资产某消费者银行学习与成长面的目标和指标平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图三本书之间的关系平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图三本书之间的关系战略的成功执行需要三个要素:
突破性成果描述战略+衡量战略+管理战略可置换成可置换成衡量战略描述战略管理战略管理战略突破性成果突破性成果突破性成果突破性成果战略中心型组织战略地图平衡计分卡目录目录平衡计分卡的相关概念平衡计分卡的相关概念设定设定BSCBSC四个维度指标的基本思路四个维度指标的基本思路绩效管理咨询工作流程绩效管理咨询工作流程绩效管理咨询工具绩效管理咨询工具设定财务类指标的基本思路设定财务类指标的基本思路设置财务类指标设置财务类指标的三个维度的三个维度盈利收入盈利收入盈利收入是指增加产品与服务的提供、获得盈利收入是指增加产品与服务的提供、获得新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现增值,以及重新确定产品与服务的价格增值,以及重新确定产品与服务的价格成本与生产力成本与生产力效率效率成本与生产力效率则是指降低产品与服务的成本与生产力效率则是指降低产品与服务的所有相关成本所有相关成本资产利用资产利用资产使用状况是要关注企业的运营资本水平,资产使用状况是要关注企业的运营资本水平,通过新业务来利用空闲的生产能力,提高资源通过新业务来利用空闲的生产能力,提高资源的使用效率及清除盈利不足的资产的使用效率及清除盈利不足的资产设定财务类指标的基本思路设定财务类指标的基本思路企业生命周期与战略性财务绩效的企业生命周期与战略性财务绩效的3333矩阵矩阵财务指标财务指标战略目标对财务绩效的主要要求战略目标对财务绩效的主要要求收入盈利收入盈利降低成本提高生产力降低成本提高生产力资产利用资产利用企企业业的的生生命命周周期期成成长长期期1.1.投资收入投资收入率(占销售收率(占销售收入的比重)入的比重)2.2.研发投资研发投资(占销售收入(占销售收入的比重)的比重)1.1.销售增长率销售增长率2.2.新品收入占总新品收入占总收入比重收入比重3.3.新增客户收入新增客户收入占总收入比重占总收入比重1.1.每员工平均营运收每员工平均营运收入入2.2.成本费用额控制成本费用额控制成成熟熟期期收收割割期期1.1.目标客户市目标客户市场份额场份额2.2.产品线盈产品线盈利利3.3.新服务收入新服务收入占总收入的比重占总收入的比重1.1.不同产品线不同产品线盈利率盈利率2.2.不同客户盈不同客户盈利率利率3.3.无盈利客无盈利客户的比重户的比重1.1.成本占竞争对手成成本占竞争对手成本比例本比例2.2.成本下降比率成本下降比率3.3.非直接成本(如:
非直接成本(如:
销售费用等)销售费用等)1.1.单位成本降低单位成本降低1.1.流动资金流动资金比率比率2.2.资本支出资本支出回报率回报率3.3.资产利用资产利用率率1.1.投资加收投资加收率率2.2.投资金额投资金额财务类指标选择与企业生命周期的关系财务类指标选择与企业生命周期的关系设定财务类指标的基本思路设定财务类指标的基本思路常用财务类指标常用财务类指标总资产报酬率净利润总资产报酬率净利润总资产总资产成本费用利润率利润总额成本费用利润率利润总额成本费用总额成本费用总额总资产周转率销售收入总资产周转率销售收入总资产总资产存货周转率销售成本存货周转率销售成本存货平均值存货平均值应收账款周转率赊销净销售额应收账款周转率赊销净销售额应收账款平均值应收账款平均值资产负债率总负债资产负债率总负债总资产总资产流动比率流动资产总值流动比率流动资产总值流动负债总值流动负债总值速动比率速动资产速动比率速动资产流动负债流动负债现金流动负债率现金存款现金流动负债率现金存款流动负债流动负债销售销售(营业营业)增长率本年度销售额增长率本年度销售额上年度销售额上年度销售额人均销售增长率人均销售增长率(本年度销售额本年度销售额本年度员工数本年度员工数)(上年度利润(上年度利润上年度员上年度员工数)工数)总资产增长率本年度总资产总资产增长率本年度总资产上年度总资产上年度总资产投资回报率资本周转投资回报率资本周转销售利润率销售利润率资本保值增值率期末净资产资本保值增值率期末净资产期初净资产期初净资产净资产收益率净利润净资产收益率净利润净资产净资产产品销售率销售产值产品销售率销售产值生产总产值生产总产值设定客户类指标的基本思路设定客户类指标的基本思路设置客户类指标的二个维度设置客户类指标的二个维度顾客核心成果度量顾客核心成果度量市场占有市场占有率率新顾客增加率新顾客增加率老顾客保有率老顾客保有率顾客利润顾客利润率率顾客满意顾客满意度度顾客核心成果度量因果关系链顾客核心成果度量因果关系链顾客核心成果度量是对企业在顾客、市场方面要获得的最终成果,它包括了很多企业都采用的五个方面;市场占有率、老顾客保有率、新顾客增加率、顾客满意度及顾客利润率,这五个方面有着内在的因果逻辑关系.设定客户类指标的基本思路设定客户类指标的基本思路顾客价值主张顾客价值主张顾客价值主张设顾客价值主张设置的目的置的目的顾客价值主张指标是核心顾客成果量度的驱动因素和领先指标,目的是为了创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度.顾客价值主张的顾客价值主张的关注点关注点顾客价值主张指标主要关注于公司的产品和服务的价格、速度、属性、顾客关系、形象和商誉等设置客户类指标的二个维度设置客户类指标的二个维度设定客户类指标的基本思路设定客户类指标的基本思路常用客户类指标常用客户类指标市场占有率或市场份额市场占有率或市场份额相对市场占有率相对市场占有率旧顾客续约率旧顾客续约率既有顾客的业务成长率既有顾客的业务成长率新顾客开发率新顾客开发率潜在顾客转交率潜在顾客转交率(转变为实际顾客转变为实际顾客)招揽一个新顾客的平均成本招揽一个新顾客的平均成本顾客满意度顾客满意度顾客获利率顾客获利率品牌知名度品牌知名度品牌美誉度品牌美誉度企业形象综合指教企业形象综合指教设定内部运营类指标的基本思路设定内部运营类指标的基本思路企业的内部运营流程企业的内部运营流程在设置公司层面的内部运营指标时,应当抓住能够支持顾客及财务目标与指标在设置公司层面的内部运营指标时,应当抓住能够支持顾客及财务目标与指标的关键流程,并对这些流程进行详细的分析。
通常企业的流程一般分为:
创新的关键流程,并对这些流程进行详细的分析。
通常企业的流程一般分为:
创新流程、日常运营流程、客户管理流程流程、日常运营流程、客户管理流程创新流程创新流程创新流程是指企业通过市场调了解顾客目前与未来的需要,决定是否设计和开发新的产品(或进行产品改良)的过程。
日常运营流程日常运营流程日常运营流程是从企业接受订单开始,直至向顾客发售或提供服务为止的整个活动过程。
它包括接受订单、采购、生产加工、交货等活动。
客户管理流程客户管理流程客户管理流程是指企业如何选择客户、获得客户、保留客户、培育客户而进行的有效活动。
法规与社会流程:
关注的是环境、安全和健康、社区投资等设定内部运营类指标的基本思路设定内部运营类指标的基本思路设置内部运营类指标的设置内部运营类指标的四个维度四个维度时间实关注流程的速度;时间实关注流程的速度;成本关注于履行该流程成本控制的效果,它主要直接驱动财务指标;成本关注于履行该流程成本控制的效果,它主要直接驱动财务指标;风险主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害;风险主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害;数量与质量则是对流程产出的成果进行衡量。
数量与质量则是对流程产出的成果进行衡量。
质量质量数量数量风险风险成本成本时间时间流程名称流程名称流程级别流程级别分析维度与指标分析维度与指标流程信息流程信息设定学习与发展类指标的基本思路设定学习与发展类指标的基本思路企业的无形资产企业的无形资产学习发展类指标是平衡计分卡最后一项内容,实际上它关注的是企业的长远学习发展类指标是平衡计分卡最后一项内容,实际上它关注的是企业的长远发展能力,强调的是如何使公司的无形资产与公司战略保持一致。
卡普兰与发展能力,强调的是如何使公司的无形资产与公司战略保持一致。
卡普兰与诺顿将企业的无形资产分为下面三类:
诺顿将企业的无形资产分为下面三类:
人力资本人力资本支持组织战略所需技能、才干和知识的可用性支持组织战略所需技能、才干和知识的可用性信息资本信息资本支持组织战略所需信息系统、网络和基础设施支持组织战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性的可用性组织资本组织资本执行组织战略所需的发动并持续变革流程的组执行组织战略所需的发动并持续变革流程的组织能力织能力设置学习与发展类指标设置学习与发展类指标时常考虑的时常考虑的66个目标个目标在设置学习成长维度的指标时应当考虑的是关键战略内部流程所需的特殊能力在设置学习成长维度的指标时应当考虑的是关键战略内部流程所需的特殊能力和特征。
企业在设置学习成长维度的指标时常考虑的和特征。
企业在设置学习成长维度的指标时常考虑的66个目标是:
个目标是:
人力资本人力资本
(1)战略能力。
执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力(80%的平衡计分卡包括这一目标)。
信息资本信息资本
(2)战略信息。
支持战略所要求的信息系统、数据库和网络基础设施能力等(80%的平衡计分卡包括这一目标)。
组织资本组织资本(3)文化。
执行战略所需要的使命、愿景和价值的意识和内在化(90%的平衡计分卡包括这一目标)。
(4)领导力。
调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性(90%的平衡计分卡包括这一目标)。
(5)协调。
组织各级的战略与目标、激励协调一致(70%的平衡计分卡包括这一目标)。
(6)团队工作。
知识、员工资产与战略潜力的共享(60%的平衡计分卡包括这一目标)。
设定学习与发展类指标的基本思路设定学习与发展类指标的基本思路谢谢!
谢谢!
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- 平衡 计分 四个 维度 指标 基本思路