KPI指标与绩效考核管理教材.pptx
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KPI指标与绩效考核管理教材.pptx
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11绩效管理22指标体系设计的三个难点指标体系设计的三个难点考核什么方法问题;考核什么方法问题;关键业绩和非关键业绩的问关键业绩和非关键业绩的问题;题;短期利益和长期利益的问题短期利益和长期利益的问题;短期考核和长期考核的问题短期考核和长期考核的问题;以事实为评价还是以感觉为以事实为评价还是以感觉为评价的问题;评价的问题;推行的问题;推行的问题;战略问题;战略问题;与奖金挂钩的问题;与奖金挂钩的问题;33指标体系设计的三个难点指标体系设计的三个难点怎样让大家接受认识的问题怎样让大家接受认识的问题;文化问题;文化问题;经理人的素质与认识经理人的素质与认识;“考核是枷锁”;考核是枷锁”;44指标体系设计的三个难点指标体系设计的三个难点怎么操作才好管理基础问题怎么操作才好管理基础问题;信息系统问题;信息系统问题;信息提供问题;信息提供问题;报表系统与财务系统;报表系统与财务系统;计量仪表问题;计量仪表问题;55您用的是何种绩效管理的方法?
模糊感觉判断法德能勤绩;模糊感觉判断法德能勤绩;问题事件检验法对事件的评价;问题事件检验法对事件的评价;工作事件检查法对事件的评价;工作事件检查法对事件的评价;行为锚定法根据工作行为评价;行为锚定法根据工作行为评价;配对排序法两个两个比较;配对排序法两个两个比较;强行排序法;强行排序法;360度评估法;度评估法;工作标准考核法工作标准有无达到;工作标准考核法工作标准有无达到;法关键业绩指标考核;法关键业绩指标考核;述职报告考核法;述职报告考核法;行为与结果的争论;行为与结果的争论;66目标与指标77什么是目标?
什么是目标?
目标的定义:
想要达到的目的和境界目标的定义:
想要达到的目的和境界我们的战略目标是做世界级企业!
时间轴时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什么是世界级企业呢?
我们的目标是发财时间轴时间轴设想阶段什么是发财呢?
88什么是指标?
什么是指标?
指标是衡量递进程度,形容和限定被衡量对象,将其表示得更清晰的工具衡量递进程度形容和限定指标具有极性;指标是可以进行分解的;某企业的考核指标;99存在两种类型的目标存在两种类型的目标宏观目标;具体目标;1010目标与任务目标与任务某企业的考核案例;“保证完成任务”还是“保证完成目标”;1111目标与任务的区别目标与任务的区别有时常常把任务当作目标,以为任务完成,目标就达到了,实际并非如此。
由于初次设定任务的不确定性以及环境的变化,任务不一定支持目标实现。
1212目标与任务的区别目标与任务的区别比较比较因素因素目标目标任务任务只见任务不见目标容易犯的错只见任务不见目标容易犯的错误误基本基本内容内容要求到达的点位,未来工作成果的标准若干具体内容的工作,一些行动、具体的事项以为做完一件事就可以了,而不管完成的结果如何,是否符合要求工作周期工作周期开始时开始时指明工作、行动的方向明确任务的事项和步骤限定只做这个任务、只按这种方法做事上,忽视了别的方法和思路工作周期工作周期过程中过程中指明方向,并可衡量目前距离终点有多远按程序和步骤工作,并不管这个任务以外的其它事即便形势发生了变化,也不管不问,“埋头拉车不看路”,常常误事工作周期结工作周期结束时束时作为标准,检查终点达到这个标准的程度原计划的工作做完后,就结束,并不关心是否达到要求任务完成,但不一定达到最初要求的目标。
时间耽误了,目标没达到1313指标的类型指标的类型财务指标与非财务指标;超前指标与滞后指标;定量指标与定性指标;时点指标与时期指标;内部指标与外部指标;总量指标与相对指标;平均指标与标志变异指标;短周期指标与长周期指标;结果指标与过程策略指标;工作计划类指标;1414指标选择的纬度1、效度:
评价测量的准确程度,即所测量的结果能正确反映工作绩效的程度。
2、成本:
可以低成本的获得数据。
3、区分度:
表现区别出员工间的差距。
1515绩效指标体系设计的原则绩效指标体系设计的原则与公司的战略与年度经营计划相一致原与公司的战略与年度经营计划相一致原则;则;设定绩效计划的最终目的,是为设定绩效计划的最终目的,是为了保证公司总体发展战略和年度生产经了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现,所以在考核内容的选择营目标的实现,所以在考核内容的选择和指标值的确定上,一定要紧紧围绕公和指标值的确定上,一定要紧紧围绕公司的发展目标,自上而下逐层进行分解司的发展目标,自上而下逐层进行分解、设计和选择。
、设计和选择。
1616绩效指标体系设计的原则绩效指标体系设计的原则重点突出原则;重点突出原则;员工担负的工作职责越多,所对应员工担负的工作职责越多,所对应的相应工作成果也较多。
但是在设定关的相应工作成果也较多。
但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时,切忌面键绩效指标和工作目标设定时,切忌面面俱到,而是要突出关键,突出重点,面俱到,而是要突出关键,突出重点,选择那些与公司价值关联度较大、与职选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标,而不是整个工作过程的具体化。
标,而不是整个工作过程的具体化。
1717绩效指标体系设计的原则绩效指标体系设计的原则可行性原则;可行性原则;关键绩效指标与工作目标,一定是员工能够控制关键绩效指标与工作目标,一定是员工能够控制的,要界定在员工职责和权利控制的范围之内,也就的,要界定在员工职责和权利控制的范围之内,也就是说要与员工的工作职责和权利相一致,否则就难以是说要与员工的工作职责和权利相一致,否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。
同时,确定的目标实现绩效计划所要求的目标任务。
同时,确定的目标要有挑战性,有一定难度,但又可实现。
目标过高,要有挑战性,有一定难度,但又可实现。
目标过高,无法实现,不具激励性;过低,不利于公司绩效成长。
无法实现,不具激励性;过低,不利于公司绩效成长。
另外,在整个绩效计划制定过程中,要认真学习先进另外,在整个绩效计划制定过程中,要认真学习先进的管理经验,结合公司的实际情况,解决好实施中遇的管理经验,结合公司的实际情况,解决好实施中遇到的障碍,使关键绩效指标与工作目标贴近实际,切到的障碍,使关键绩效指标与工作目标贴近实际,切实可行。
实可行。
1818绩效指标体系设计的原则绩效指标体系设计的原则充分沟通原则;充分沟通原则;在绩效计划的设计过在绩效计划的设计过程中,一定积极争取并坚持员工、各级管理者程中,一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。
这种参与可以使各方的潜和管理层多方参与。
这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来,便于通过一些政策性程在利益冲突暴露出来,便于通过一些政策性程序来解决这些冲突,从而确保绩效计划制订得序来解决这些冲突,从而确保绩效计划制订得更加科学合理。
更加科学合理。
1919绩效指标体系设计的原则绩效指标体系设计的原则激励原则与公正原则;激励原则与公正原则;要保持绩效透明性,实施坦率的、公要保持绩效透明性,实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通,做到平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通,做到系统地、客观地评估绩效。
对工作性质和难度系统地、客观地评估绩效。
对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定,应该保持大基本一致的员工的绩效标准设定,应该保持大体相同,确保考核过程公正,考核结论准确无体相同,确保考核过程公正,考核结论准确无误,奖惩兑现公平合理。
误,奖惩兑现公平合理。
2020绩效指标体系设计的原则绩效指标体系设计的原则职位特色原则;职位特色原则;与薪酬系统不同,绩效计划针对每与薪酬系统不同,绩效计划针对每个职位而设定,而薪酬体系的首要设计思想之个职位而设定,而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。
因此一便是将不同职位划入有限的职级体系。
因此,相似但不同的职位,其特色完全由绩效管理,相似但不同的职位,其特色完全由绩效管理体系来反映。
这要求绩效计划内容、形式的选体系来反映。
这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。
部门中类似职位各自的特色和共性。
2121绩效指标体系设计的原则绩效指标体系设计的原则综合平衡原则;综合平衡原则;绩效计划需要平衡现实与未来,短期与绩效计划需要平衡现实与未来,短期与长期,现实收益与未来收益。
长期,现实收益与未来收益。
2222责任会计考核与价值树责任会计考核与价值树2323职位说明书找指标与责任会计考核职位说明书找指标与责任会计考核我们公司从每个员工的职位说明书中寻找考核指标,我们用的是法;责任会计考核;2424价值树法2525杜邦财务模型杜邦财务模型投资报酬率=净利润股东权益净利润销售总额销售总额总资产总资产股东权益对应要素对应要素资产周转率资产周转率销售利润率销售利润率财务杠杆倍数财务杠杆倍数2626价值树案例价值树案例2727价值树操作的步骤第一步:
开发业务“价值树”“价值”树第二步:
确定影响大的“关键业绩指标”第三步:
将“关键业绩指标”分配给有关经理第四步:
确定目标影响巨大的“关键业绩指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标0001022828鱼骨图与头脑风暴2929鱼骨图与头脑风暴法头脑风暴法所谓头脑风暴,就是为克服群体压力,克服群体抑制不同意见,鼓励创造性思维的工作方法。
鱼骨图所谓鱼骨图,就是通过图形的方式,分析各种特定的问题或状况的可能原因,把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。
在使用鱼骨图工具时,要注意它的本质是一个逻辑关系图,是一个表示因果关系的图表。
3030治病的行动策略烟酒减肥吃药生活习惯治好病定时吃药早睡晚上不要吃饱饭后散步进行户外运动减少饮酒少吃油腻食品晚上不喝茶减少吸烟合理安排工作3131治病的鱼骨图治病的鱼骨图烟酒减肥吃药生活习惯治好病有定没时吃的次药数体重每天按时12点之前睡觉每天上晚只吃水果,不吃饱的次数后要散步饭15分钟每周行进外户运动的时间酒的量饮吃油食品腻的食品的甜次数上喝茶晚的次数抽烟的根数白天安排工作不合理的次数肝功能肝功能指标图二图二3232找到的几种思路3333关键结果领域法关键结果领域法要做到什么要做到什么必须在哪些方面取得成绩?
必须在哪些方面取得成绩?
成果分为哪几个方面?
成果分为哪几个方面?
目标由哪几个结果构成的?
目标由哪几个结果构成的?
站在客观的角度,我们应该做到什么?
站在客观的角度,我们应该做到什么?
完成什么?
完成什么?
把成果分成几个部分,这几个部分完成把成果分成几个部分,这几个部分完成了,就说明目标达到了了,就说明目标达到了3434短板短板什么最需要就做什么什么能够促使我们成功?
影响成功的因素是什么?
我的短板是什么?
我必须解决什么问题,才能顺利实现成功?
把哪几个问题解决了,我们就是在一步步走向成功。
3535策略策略怎么实现自己的目标?
实现目标的策略是什么,方针是什么?
按什么方法和思路去工作?
首先要干什么,满足什么要求,然后还需要做什么?
为什么要这么干,先订出方法和思路。
3636工作板块工作板块我现在的工作分哪几部分?
在我的工作中,那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的?
按完整的任务行动划分,工作分为哪几个方面?
业务工作分哪几个板块,主要的是什么?
做好这几个方面的事,我们就成功了。
3737鱼骨图在部门中的运用鱼骨图在部门中的运用某公司采购部的鱼骨图;某公司质量管理部门的鱼骨图;某公司各个部门的鱼骨图;3838平衡计分卡3939“山娃”族的循环山娃”族的循环放羊赚钱娶媳妇!
娶来媳妇好生娃!
娃哎,长大了要会放羊啊!
放羊、放羊、放羊!
4040平衡计分卡模型平衡计分卡模型战略战略目标目标顾客角度顾客角度顾客如何看顾客如何看待我们?
待我们?
股东角度股东角度投资者的看投资者的看法?
法?
内部角度内部角度我们要在哪些我们要在哪些方面做得好?
方面做得好?
学习创新学习创新我们能否提升我们能否提升并创造价值并创造价值?
新品产客成功户伴系伙关目标测评部流程内技术开发量控制质目标测评收入增长成本降低利提高润工技能和员造性创工意度员满技能培训目标测评目标测评建循构环41414月5月6月7月3月2月七月财务成果的来源七月财务成果的来源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L7图图例例原位直接发展产生支撑、推动关系板块内发展剖面支撑推动剖面同等时间剖面切刀,观察剖面4242绩效发展循环推动成长绩效发展循环推动成长发展与成长发展成长过程学习发展成长过程是一个柱体,它分四块,每一块顺序推动旁边那块的发展,形成一个上升的绩效发展循环。
学习财务内部客顾财务部内客顾财务顾客4343绩效考核指标设定(样稿)总裁办指标指标维度维度指标名称指标名称目目标标权权重重与公司与公司的的相关度相关度指标特性指标特性数据来源数据来源可控可控性性可衡可衡量性量性简明简明性性财务财务各类实际发生费用与预各类实际发生费用与预算的差异率算的差异率20%财务报表客户客户内部客户满意度内部客户满意度10%满意度调查表内部内部流程流程总裁满意度总裁满意度30%总裁评估重大工作推进及工作报重大工作推进及工作报告及时性告及时性20%绩效管理委员会通过审核工作记录评定员工学员工学习成长习成长员工满意度员工满意度10%员工满意度调查表人均培训时间人均培训时间10%部门培训记录表备注:
考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。
不同部门使用的内(外)部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点,分别进行设计,一般设计10到15个问题为宜。
部门员工满意度调查表可以统一设计,主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。
重要工作的计划与实施等应有详细记录。
被考核部门负责人签字:
日期上一级部门负责人签字:
日期4444与战略4545发展战略发展战略战略是长远目标和达到长远目标的规划。
战略要解决目标是什么和在通往目标的路上,是越过、穿过还是绕过前进中的障碍。
战略还要解决,在行动过程中是如何安排力量和节奏,如何做每一个当前的事,才是最有效率的。
4646发展战略发展战略起点终点越过障碍各种可能的障碍行动路径穿过障碍使命、愿景战略目标穿过障碍4747战略结构化了的积极的发展因素()战略与范围的关系战略与范围的关系防止拖后腿,并需要另外促进的点()例4848战略与表述行动的方式不同战略与表述行动的方式不同引进人才引进人才提高收入提高收入占领优质渠占领优质渠道道加强渠道管加强渠道管理理积极参加展积极参加展会会提高品牌知提高品牌知名度名度培训和开发培训和开发增加利润增加利润学习与创学习与创新角度新角度内部角度内部角度顾客角度顾客角度股东角度股东角度4949什么是战略地图什么是战略地图战略目标、发展路径、方式;地图路径座标战略主题就是各个每个角度内部详细的目标;战略地图的每个主题都是相互支撑的;战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系!
5050某连锁机构的战略地图某连锁机构的战略地图提升投资者价值角度财务客角度户部角度内角度学习增加品牌价值增加加盟收入增加直接营店收入增加加盟店收入保护加盟门槛提高价值感受建立品牌文化保障品控加速新花色、新产品研发保障支持与服务加强加盟管理提升人力供给与训练加强员工培训不断创新保障新店开张质量5151平衡计分卡只有四个角度吗?
平衡计分卡只有四个角度吗?
投资公司的平衡计分卡是什么?
农垦的平衡计分卡是什么?
“这是一种模式,但绝对不是唯一的模式”5252是按照什么计划来建立是按照什么计划来建立基于长期规划与战略来建立?
是基于短期计划来建立?
5353战略地图战略地图
(1)引进人才引进人才提高收入提高收入加强激励机加强激励机制制优化流程制优化流程制度度生产运作顺生产运作顺畅畅科技创新科技创新培训和开发培训和开发增加利润增加利润降低成本降低成本优化人优化人才素质才素质优化创新优化创新组织运作组织运作企业收获企业收获5454战略地图战略地图
(2)引进人才引进人才提高收入提高收入提高销售效提高销售效能能加强激励机加强激励机制制优化流程制优化流程制度度生产运作顺生产运作顺畅畅科技创新科技创新培训和开发培训和开发增加利润增加利润降低成本降低成本优化人优化人才素质才素质优化创新优化创新组织运作组织运作企业收获企业收获5555战略地图战略地图(3)引进人才引进人才提高收入提高收入提高销售效提高销售效能能加强激励机加强激励机制制优化流程制优化流程制度度生产运作顺生产运作顺畅畅获得政策获得政策/项目项目/市场市场政府公关政府公关科技创新科技创新培训和开发培训和开发增加利润增加利润降低成本降低成本优化人优化人才素质才素质优化创新优化创新组织运作组织运作企业收获企业收获5656战略地图战略地图(4)引进人才引进人才提高收入提高收入提高销售效提高销售效能能加强激励机加强激励机制制优化流程制优化流程制度度生产运作顺生产运作顺畅畅获得政策获得政策/项目项目/市场市场政府公关政府公关内引外联内引外联科技创新科技创新培训和开发培训和开发增加利润增加利润降低成本费降低成本费用用优化人优化人才素质才素质优化创新优化创新组织运作组织运作企业收获企业收获提高顾客满提高顾客满意度意度提高认知美提高认知美誉度誉度扩展知名度扩展知名度外部看法外部看法5757战略地图说明战略地图说明板板块块战略主题战略主题战略主题说明战略主题说明财财务务股东价值股东价值提高股东价值,利润增长提高股东价值,利润增长70%,提高人均产出;,提高人均产出;销售增长销售增长销售收入增长销售收入增长40%以上;以上;海外销售增长海外销售增长海外部销售达到海外部销售达到2000万;万;降低成本降低成本控制各项费用,降低物料成本;控制各项费用,降低物料成本;顾顾客客渠道变革渠道变革以实施分产品线考核为契机,果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理以实施分产品线考核为契机,果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理商,使公司产品线最大限度扩能,实现网络扁平化和有效网络最大化,同商,使公司产品线最大限度扩能,实现网络扁平化和有效网络最大化,同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。
时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。
擦亮品牌擦亮品牌以品牌重塑、科技创新为公关主线,多角度、多层面地开展公关活动与媒以品牌重塑、科技创新为公关主线,多角度、多层面地开展公关活动与媒体传播,彻底改变媒体和公众眼里“老化、消沉”的品牌形象,创造一个体传播,彻底改变媒体和公众眼里“老化、消沉”的品牌形象,创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新品牌形象;生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新品牌形象;客户变革客户变革以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地区,发南非、南美等地区,发展一批有持续生命力的顾客;展一批有持续生命力的顾客;内内部部新品竞争力新品竞争力开发新产品开发新产品28大系列大系列66款,提升燃气具产品对市场的领导地位;款,提升燃气具产品对市场的领导地位;公共关系建设公共关系建设恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通,营造有利于公恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通,营造有利于公司发展的外部环境;司发展的外部环境;产能利用产能利用要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。
5858战略地图说明战略地图说明板板块块战略主题战略主题战略主题说明战略主题说明内内部部按时交货按时交货按期交货,对销售提供支持;按期交货,对销售提供支持;质量保障质量保障产成品抽检合格率超过产成品抽检合格率超过98;加强售后服加强售后服务务抓好售后服务,提升公司的品牌形象;抓好售后服务,提升公司的品牌形象;市场研究市场研究加强市场调查、市场策划和市场推广,以及对竞争对手的加强市场调查、市场策划和市场推广,以及对竞争对手的研究,并指导市场工作,提高市场工作的整体能力。
加研究,并指导市场工作,提高市场工作的整体能力。
加强企业发展的战略研究,为各业务单元提供决策支持。
强企业发展的战略研究,为各业务单元提供决策支持。
学学习习与与创创新新团队建设团队建设加强业务培训,经常性组织营销人员学习,提高业务素质加强业务培训,经常性组织营销人员学习,提高业务素质,打造一支优秀的区域营销队伍;与此同时,加大投入,打造一支优秀的区域营销队伍;与此同时,加大投入,把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。
用事业把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。
用事业的成就感吸引和留住人才。
加强员工培训的成就感吸引和留住人才。
加强员工培训绩效管理推绩效管理推进进公司将全面导入体系,使员工绩效考核更加科学,富有实公司将全面导入体系,使员工绩效考核更加科学,富有实效。
坚持和完善“目标计划管理”,试行内部合同管理,效。
坚持和完善“目标计划管理”,试行内部合同管理,坚持月度经营分析例会制度,将工作责任与压力层层传递坚持月度经营分析例会制度,将工作责任与压力层层传递到每一名员工。
提高人均绩效。
到每一名员工。
提高人均绩效。
5959战略地图分解矩阵战略地图分解矩阵05年战略目标行政中心研发中心生产部质量管理部海外事业部物流中心财务部销售部市场部售后服务部大客户部太阳能事业部股东价值降低成本海外销售增长销售增长经销商队伍建设客户变革擦亮品牌新产品生命力公共关系建设产能利用按时交货质量保障市场研究售后服务队伍建设绩效管理推进合计6060行政中心指标识别表行政中心指标识别表维度目标指标指标值财务降低成本管理费用按照预算控制顾客内部公共关系建设负面新闻曝光的次数0次正面软文再不同媒体发表的次数全年在主流媒体上不少于100次;申请到的资金额度;500万;是否评到名牌;获得名牌学习与创新队伍建设人均培训时间干部不少于70小时万家乐学院干部合格率干部合格率达90%核心员工流失率;少于2%绩效管理推进各部门考核指标覆盖率每个部门都有可以操作的定量与定性指标6161成本意识显性业显性业绩角度绩角度客户客户角度角度项目管项目管理角度理角度研习创研习创新角度新角度化研院科研项目战略地图化研院科研项目战略地图项目显性业绩项目成果要求项目外成果要求项目滚动发展顾客服务满意绩效记录及考评项目管理难点新点异点管理预研准备信息收集延伸科研工作成本控制6262图图8-2部门平衡计分卡模型部门平衡计分卡模型技能提高培学习训新业务创战略与目标战略与目标职能角度职能角度必须做好哪些必须做好哪些方面工作?
方面工作?
上级角度上级角度设立部门这设立部门这阶段主要做什阶段主要做什么?
么?
绩效管理角度绩效管理角度保证和保持绩效保证和保持绩效要做到什么?
要做到什么?
学习创新学习创新要提升哪些能要提升哪些能力以迎接挑战力以迎接挑战?
目标测评第一位的性效显绩目标测评工作准标流程作协点重点弱点难目标测评流程化优管理改善工作管理目标测评6363图图8-3岗位平衡计分卡模型岗位平衡计分卡模型战略与目标战略与目标岗位角度岗位角度必须做好哪必须做好哪些方面工作些方面工作?
上级角度上级角度聘用你主聘用你主要是做什么要是做什么的?
的?
绩效支撑角度绩效支撑角度保证和保持绩保证和保持绩效要做到什么效要做到什么?
在岗发展角度在岗发展角度我要提高哪些我要提高哪些才能得心应手才能得心应手?
第一位的性效显绩目标测评技能提高完成学习计划利用源成资长目标测评素度质态技能用应工作管理目标测评工作水准流程作协行程执过目标测评6464直接映射、分解系传递关直接或一部分相同关联为含或一定程度隐关联关联图例注解职位各级组织主体及管理体制战略传递目标分解化研院整体绩效管理体系化研院整体绩效管理体系角色部门项目科技管理科研成果及成本管理化研院3322116565指标如何分解?
6666指标分解的原则指标分解的原则下级必须是达成上级的必要条件下级必须是达成上级的充分条件最大利润单位利润上一级下一级6767分解的二方法:
种
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