员工招聘与选拔录用.ppt
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员工招聘与选拔录用.ppt
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第五章员工招聘与选拔录用本章学习目标本章学习目标要求学习者充分了解员工招聘对于企业生要求学习者充分了解员工招聘对于企业生存与发展的重要意义,了解员工招聘的基存与发展的重要意义,了解员工招聘的基本要求。
重点掌握员工招聘与选拔录用的本要求。
重点掌握员工招聘与选拔录用的主要途径和方法,并能很好地应用这些方主要途径和方法,并能很好地应用这些方法进行实际的操作。
在此基础上,充分地法进行实际的操作。
在此基础上,充分地调研企业,实际了解企业进行员工招聘与调研企业,实际了解企业进行员工招聘与选拔录用的成功做法,并能运用所学专业选拔录用的成功做法,并能运用所学专业知识进行分析。
知识进行分析。
11,霍燕,有效招聘北京:
大出版社,欧阳洁滨陈竞晓清华学,霍燕,有效招聘北京:
大出版社,欧阳洁滨陈竞晓清华学2005200522德人力源管理(第张资开发与德人力源管理(第张资开发与22版)北京:
大出版社,清华学版)北京:
大出版社,清华学2006200633如何有效?
组织笔试如何有效?
组织笔试http:
/4透读简历透读简历如何通得有效信息过简历获如何通得有效信息过简历获http:
/5把不合格“圾桶”简历扔进垃把不合格“圾桶”简历扔进垃分析要点简历与筛选分析要点简历与筛选http:
/6永,的火眼金睛张鑫筛选简历锤炼你永,的火眼金睛张鑫筛选简历锤炼你http:
/美国美国、等许多求等许多求职网站为用人单位提供了公告招聘信息和搜寻候选人的场职网站为用人单位提供了公告招聘信息和搜寻候选人的场所。
我国的求职网站包括所。
我国的求职网站包括http:
/http:
/中华英才网、中华英才网、http:
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/智联招聘网、智联招聘网、http:
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/无忧工作网、无忧工作网、http:
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/英泰人力银行英泰人力银行http:
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/中聘网,等等中聘网,等等网络招聘求职网站网络招聘求职网站许多职业协会在它们的网站上设有就业信息板块许多职业协会在它们的网站上设有就业信息板块www.shrm.orgwww.shrm.orgwww.aatd.orgwww.aatd.org北京大学就业信息网:
北京大学就业信息网:
http:
/第一节员工招聘概述第一节员工招聘概述一、员工招聘的涵义与作用一、员工招聘的涵义与作用1员工招聘的概念员工招聘的概念员工招聘,就是通过各种途径和方式,采用各员工招聘,就是通过各种途径和方式,采用各种技巧与方法,吸引应聘者,并从中选拔、录种技巧与方法,吸引应聘者,并从中选拔、录用与企业空缺岗位相匹配的、具有相应知识背用与企业空缺岗位相匹配的、具有相应知识背景、技术能力、个性特点以及其他胜任特征的景、技术能力、个性特点以及其他胜任特征的候选人的动态过程。
候选人的动态过程。
招聘的直接目的就是获取与企业空缺岗位相匹招聘的直接目的就是获取与企业空缺岗位相匹配的人才,实现员工个人与待聘岗位的有效匹配的人才,实现员工个人与待聘岗位的有效匹配。
配。
狭义的人职匹配,是指岗位的要求与员工狭义的人职匹配,是指岗位的要求与员工个人素质相匹配,属于表面性的匹配,是个人素质相匹配,属于表面性的匹配,是一般企业都能够通过招聘达到的;一般企业都能够通过招聘达到的;广义的人职匹配,是指工作报酬与员工个广义的人职匹配,是指工作报酬与员工个人的需要相匹配,属于深层次的匹配,是人的需要相匹配,属于深层次的匹配,是企业采用相应技术与方法进行深入研究后企业采用相应技术与方法进行深入研究后才可以得出的结果。
才可以得出的结果。
2员工招聘的作用员工招聘的作用(11)树立企业形象)树立企业形象(22)降低用人风险)降低用人风险(33)提高企业效益)提高企业效益(44)为企业战略的实现奠定基础)为企业战略的实现奠定基础3员工招聘的原则(11)因岗配人原则因岗配人原则(22)公平竞争原则公平竞争原则(33)用人所长原则用人所长原则(44)效益性原则效益性原则二、员工招聘前的准备二、员工招聘前的准备(11)人力源资规划人力源资规划(22)工作分析工作分析(33)识别岗位空缺,识别岗位空缺,编制招聘计划编制招聘计划(44)招聘人员的选择招聘人员的选择三、员工招聘的程序三、员工招聘的程序企业的招聘流程图企业的招聘流程图(下见图)第二节员工招聘的途径第二节员工招聘的途径一、内部员工招聘一、内部员工招聘内部招聘,是以企业现有员工、内部招聘,是以企业现有员工、解聘(或待聘)员工、员工社会解聘(或待聘)员工、员工社会关系等内部人力资源为依托,通关系等内部人力资源为依托,通过一定的方法,选拔任用符合岗过一定的方法,选拔任用符合岗位要求的合格人才的一种招聘途位要求的合格人才的一种招聘途径。
径。
1内部招聘的种类内部招聘的种类内部提升,即企业出现管理岗位空缺时内部提升,即企业出现管理岗位空缺时,企业从内部现有人员中提拔聘用新管,企业从内部现有人员中提拔聘用新管理者。
理者。
工作轮换,即在平级岗位中调动(或调工作轮换,即在平级岗位中调动(或调换)员工,使企业达到更优匹配。
换)员工,使企业达到更优匹配。
返聘。
即企业将解聘(或待聘)的员工返聘。
即企业将解聘(或待聘)的员工重新聘用到合适的岗位。
重新聘用到合适的岗位。
2寻找内部称职候选人的方法寻找内部称职候选人的方法
(1)档案法)档案法
(2)内部公告)内部公告(3)主管推荐)主管推荐(4)员工推荐)员工推荐(5)职业生涯开发系统。
)职业生涯开发系统。
3内部招聘的益处和局限性内部招聘的益处和局限性
(1)内部招聘的益处)内部招聘的益处激发员工内在积极性。
激发员工内在积极性。
降低用人风险。
降低用人风险。
降低企业成本。
降低企业成本。
提高企业效益。
提高企业效益。
盘活内部人力资源。
盘活内部人力资源。
(2)内部招聘的局限性)内部招聘的局限性易产生“近亲繁殖”的现象。
易产生“近亲繁殖”的现象。
易引发内部矛盾。
易引发内部矛盾。
易形成企业内部人员的板块结构。
易形成企业内部人员的板块结构。
易出现“以次充优”现象。
易出现“以次充优”现象。
会出现“涟漪效应”。
会出现“涟漪效应”。
必须制定员工培养计划。
必须制定员工培养计划。
二、外部员工招聘二、外部员工招聘外部招聘,是指企业通过广告招外部招聘,是指企业通过广告招聘、人才机构招聘、校园招聘、聘、人才机构招聘、校园招聘、互联网招聘等渠道吸引并招收外互联网招聘等渠道吸引并招收外部人员填补岗位空缺的招聘方法部人员填补岗位空缺的招聘方法。
1外部招聘的主要渠道外部招聘的主要渠道
(1)广告招聘)广告招聘
(2)人才中介机构招聘)人才中介机构招聘(3)校园招聘)校园招聘(4)招聘会招聘)招聘会招聘(5)互联网招聘)互联网招聘(6)自荐)自荐2外部招聘的优势及局限性外部招聘的优势及局限性
(1)外部招聘的优势)外部招聘的优势有利于树立企业形象有利于树立企业形象有利于拓宽企业的视野有利于拓宽企业的视野可以节省培训成本可以节省培训成本可以避免内部矛盾可以避免内部矛盾可以避免“涟漪效应”和“以可以避免“涟漪效应”和“以次充次充优”现象。
优”现象。
(2)外部招聘的局限性)外部招聘的局限性用人风险较大。
用人风险较大。
可能会影响士气。
可能会影响士气。
磨合时间较长。
磨合时间较长。
招聘成本高。
招聘成本高。
3提高外部招聘的效率提高外部招聘的效率
(1)慎重选用招聘渠道。
)慎重选用招聘渠道。
(2)制定详细的招聘实施计划。
)制定详细的招聘实施计划。
(3)准确选择招聘途径。
)准确选择招聘途径。
(4)恰当使用中介机构。
)恰当使用中介机构。
(5)详细的招聘简章。
)详细的招聘简章。
(6)充分利用网络。
)充分利用网络。
第三节员工选拔与录用第三节员工选拔与录用一、应聘者简历筛选一、应聘者简历筛选对应聘者的简历进行筛选要对应聘者的简历进行筛选要注意以下事项:
注意以下事项:
第一,查看应聘者教育背景第一,查看应聘者教育背景;第二,核查简历内容的真实度;第二,核查简历内容的真实度;第三,审查应聘者工作经历;第三,审查应聘者工作经历;第四,职业生涯进展第四,职业生涯进展二、候选者面试二、候选者面试1面试的种类
(1)结构化面试
(2)非结构化面试(3)个别面试(4)小组面试(5)成组面试(6)压力面试结构化面试:
结构化面试:
面试前,主考官提前准备好问题清单和提面试前,主考官提前准备好问题清单和提问的顺序;按这一事先设计好的程序,对每位问的顺序;按这一事先设计好的程序,对每位应聘者进行相同内容的面试;面试后,根据每应聘者进行相同内容的面试;面试后,根据每位应聘者的情况填写标准化的评估表格,作为位应聘者的情况填写标准化的评估表格,作为筛选应聘者的依据。
筛选应聘者的依据。
结构型面试的有效性和可靠性较高,在初结构型面试的有效性和可靠性较高,在初步面试中尤为有效。
步面试中尤为有效。
11工作分析。
首先对应聘岗位的工作进行分析,该工作的职工作分析。
首先对应聘岗位的工作进行分析,该工作的职责是什么,具备什么素质的人员才能胜任这项工作。
责是什么,具备什么素质的人员才能胜任这项工作。
22在工作分析基础上,编制各种问题,包括有关工作环境的在工作分析基础上,编制各种问题,包括有关工作环境的问题,有关工作经验的问题,有关工作技巧的问题,有关应聘问题,有关工作经验的问题,有关工作技巧的问题,有关应聘者对工作的要求的问题等。
者对工作的要求的问题等。
面试试题应具有针对性和隐蔽性。
面试试题应具有针对性和隐蔽性。
33确定目标。
每一次面试,都应该有明确的目标,要明确通确定目标。
每一次面试,都应该有明确的目标,要明确通过这次面试应了解什么信息,达到什么目的。
过这次面试应了解什么信息,达到什么目的。
44决定如何去评价被试者的回答,被试者怎样回答算有效,决定如何去评价被试者的回答,被试者怎样回答算有效,怎样回答是不正确的或无效的,要有一个明确的标准。
怎样回答是不正确的或无效的,要有一个明确的标准。
55把面试的目的、面试的问题列出来,在面试时始终围绕目把面试的目的、面试的问题列出来,在面试时始终围绕目标进行面试(结构型面试)。
标进行面试(结构型面试)。
结构化面谈实施程序包括两种:
包括两种:
(11)以提问方式,了解应聘者如何处理)以提问方式,了解应聘者如何处理特定工作情景;特定工作情景;(22)让应聘者处于模拟的场景中,通过)让应聘者处于模拟的场景中,通过观察他们的实际行为来考察其能力。
观察他们的实际行为来考察其能力。
情景面试的题目应根据工作分析来拟定,情景面试的题目应根据工作分析来拟定,并由这一工作领域的专家担任主考官。
并由这一工作领域的专家担任主考官。
(二)情景面试
(二)情景面试你接到一个电话,是一个愤怒的顾客打来的。
你接到一个电话,是一个愤怒的顾客打来的。
他曾与你的上司联系要一份你部门最近准备的他曾与你的上司联系要一份你部门最近准备的报告,但一直没有得到答复,因此要你给他寄报告,但一直没有得到答复,因此要你给他寄去一份。
你将怎样回答他?
去一份。
你将怎样回答他?
某家客户给你单位的领导写信,强烈反映上次某家客户给你单位的领导写信,强烈反映上次产品的质量差,售后服务也不好。
你作为销售产品的质量差,售后服务也不好。
你作为销售部经理,将如何处理这一问题?
部经理,将如何处理这一问题?
顾客的电话内容是否真实?
顾客的要求是否合理?
“我”的职责权利范围允许我做什么?
我应该如何回答最恰当?
很抱歉,我的上司没有答复你,我马上给你送一份报告。
我的上司非常忙,我不知道他是否还有这份报告。
我一定尽快把你的要求转告我的上司。
我会告诉这位顾客:
我会告诉这位顾客:
(三)压力型面试(三)压力型面试面试官向应聘者提出出人意料的难题,面试官向应聘者提出出人意料的难题,并根据应聘者的反应“穷追猛打并根据应聘者的反应“穷追猛打”,逐,逐步深入,直至应聘者应付不了为止。
步深入,直至应聘者应付不了为止。
1、大学里最失败的事情是什么?
谈谈当时遇到的最大的困、大学里最失败的事情是什么?
谈谈当时遇到的最大的困难及你是如何克服的?
你怎样说服别人也全身心投入和你一难及你是如何克服的?
你怎样说服别人也全身心投入和你一起合作?
你在其中最大的收获是什么?
起合作?
你在其中最大的收获是什么?
2、你在中国出口交易会做翻译时的主要职责是什么?
遇到、你在中国出口交易会做翻译时的主要职责是什么?
遇到的最大困难是什么?
你遇到的最难应对的人是什么样的以及的最大困难是什么?
你遇到的最难应对的人是什么样的以及你是如何解决的?
你的老板对你评价如何?
你当时如何平你是如何解决的?
你的老板对你评价如何?
你当时如何平衡学习和工作的?
衡学习和工作的?
3、你在广州新东方学校当过英语老师?
广州新东方学校、你在广州新东方学校当过英语老师?
广州新东方学校的主要竞争者是谁?
它的课程的费用大概是多少?
在广的主要竞争者是谁?
它的课程的费用大概是多少?
在广州消费条件下大概是什么水平?
你觉得学生为什么会愿意州消费条件下大概是什么水平?
你觉得学生为什么会愿意付这么多钱来参加这些课程?
你在那学到了些什么以及有付这么多钱来参加这些课程?
你在那学到了些什么以及有什么感想?
你当时是怎么知道那个工作机会的?
当时有什么感想?
你当时是怎么知道那个工作机会的?
当时有多少竞争者?
你是怎样得到这份实习工作的?
你觉得他多少竞争者?
你是怎样得到这份实习工作的?
你觉得他们为什么会录用你?
他们最后对你的评价如何?
你在们为什么会录用你?
他们最后对你的评价如何?
你在教书过程中遇到的最大的困难是什么以及你是怎么解决的?
教书过程中遇到的最大的困难是什么以及你是怎么解决的?
当时与你合作的外教占多大比例?
你和他们相处如何?
当时与你合作的外教占多大比例?
你和他们相处如何?
交流有问题吗?
你怎么应对难相处的那个外教的?
交流有问题吗?
你怎么应对难相处的那个外教的?
面试评估表面试评估表应聘者姓名:
联系电话:
应聘者姓名:
联系电话:
申请职位:
面试日期:
申请职位:
面试日期:
面试人签名:
日期:
面试人签名:
日期:
备注:
备注:
录用建议:
录用进一步面试不录用录用建议:
录用进一步面试不录用7654321总体评价:
总体评价:
7654321语言能力:
语言能力:
语种语种7654321解决问题能力:
解决问题能力:
应聘者是否发现并能有效地解决问题应聘者是否发现并能有效地解决问题777666555444333222111个人方面和人际关系:
个人方面和人际关系:
应聘者是否具有良好的外在特征?
应聘者是否具有良好的外在特征?
应聘者是否自信并积极与人交谈沟通应聘者是否自信并积极与人交谈沟通应聘者是否容易适应环境并与人相处应聘者是否容易适应环境并与人相处777666555444333222111求职动机和发展潜力求职动机和发展潜力:
应聘者的兴趣、抱负是否有助于成功?
应聘者的兴趣、抱负是否有助于成功?
应聘者是否具有发展潜力?
应聘者是否具有发展潜力?
应聘者是否清醒意识到自己的优缺点?
应聘者是否清醒意识到自己的优缺点?
77665544332211工作能力和专业知识:
工作能力和专业知识:
工作能力是否满足工作要求?
工作能力是否满足工作要求?
专业知识和技能是否达到工作要求?
专业知识和技能是否达到工作要求?
劣中劣中优优评定结果评定结果评定标准评定标准2面试的准备
(1)明确面试的目的
(2)回顾职务说明书(3)阅读应聘者简历(4)制定面试评分表)制定面试评分表3面试的过程面试的过程
(1)关系建立)关系建立
(2)导入阶段)导入阶段(3)核心阶段)核心阶段(4)确认阶段)确认阶段(5)结束阶段)结束阶段做好核心阶段的工作,面试者的提问技巧做好核心阶段的工作,面试者的提问技巧一般来说,提问方式有以下几种一般来说,提问方式有以下几种:
封闭式提问。
封闭式提问。
开放式提问。
开放式提问。
引导性提问。
引导性提问。
压迫性提问。
压迫性提问。
连串性提问。
连串性提问。
假设性提问。
假设性提问。
三、心理测试三、心理测试1心理测试的概念与步骤
(1)概念。
心理测验是通过向应聘者提供一组标准化的刺激,观察所引起的少数有代表性的行为样本,对贯穿于人的行为活动中的能力、个性、动机等心理特征进行推论和评价的过程。
它可以反映被测者的能力特征,预测其发展潜能,也可以测定求职者的人格品质及职业兴趣等。
在员工招聘中,较为常用的心理测试有认知测验、个性测验和动机测验三大类。
(2)心理测试的步骤。
)心理测试的步骤。
确定测验目的对象。
确定测验目的对象。
编制测试题目。
编制测试题目。
培训工作人员。
培训工作人员。
实施。
实施。
结果分析。
结果分析。
2认知测验认知测验
(1)智力测验。
)智力测验。
(2)能力倾向测验。
)能力倾向测验。
(3)成就测验。
)成就测验。
3个性测验个性含义。
个性也称为人格,是指由先天和后天的交互作用而使一个人具有的独特的、稳定的对现实的态度和习惯化了的行为方式。
每个个体的个性都有两层意义:
外在的自我(体现了每个人所扮演的不同的社会角色)和内隐的自我(是人们由于某些原因不能或不愿表现出来的自我)。
(2)个性测验方法)个性测验方法自陈式量表。
自陈式量表。
投射法。
投射法。
自陈式量表的优点:
经济、客观易于操作;自陈式量表的优点:
经济、客观易于操作;这种方法的缺点:
它不能避免被试的社会赞这种方法的缺点:
它不能避免被试的社会赞许倾向,被试者可能会为了给别人以好印象许倾向,被试者可能会为了给别人以好印象而在作答时按照社会评价标准中认为好的特而在作答时按照社会评价标准中认为好的特征把自己装扮成具有某种个性特征的人。
征把自己装扮成具有某种个性特征的人。
常见的测量表有:
常见的测量表有:
卡特尔卡特尔1616种个性因素测验(种个性因素测验(16PF16PF)明尼苏达多相人格测验(明尼苏达多相人格测验(MMPIMMPI)艾森克人格测验(艾森克人格测验(EPQEPQ)大五人格量表(大五人格量表(NEO-PINEO-PI)迈耶斯迈耶斯-布里格斯人格类型指标(布里格斯人格类型指标(MBTMBTI)加州心理测验(加州心理测验(CPICPI)是常用的人格测试)是常用的人格测试量表。
量表。
4动机测验动机测验动机是由需要所引发的个体行为动机是由需要所引发的个体行为的动力。
个体的需要不同,其行的动力。
个体的需要不同,其行为的内驱力也不同,动机测验可为的内驱力也不同,动机测验可以测查个体动机的结构和水平,以测查个体动机的结构和水平,以了解个体的主导动机和求职动以了解个体的主导动机和求职动机是由什么动机所驱使。
机是由什么动机所驱使。
四、评价中心四、评价中心评价中心评价中心:
就是测试人员把应聘者置于模拟就是测试人员把应聘者置于模拟的工作场景中,采用多种评价技术,观察的工作场景中,采用多种评价技术,观察和评价应聘者在特定场景下的实际行为表和评价应聘者在特定场景下的实际行为表现,从而判断应聘者是否与空缺岗位相匹现,从而判断应聘者是否与空缺岗位相匹配,预测应聘者的能力、潜力和工作绩效配,预测应聘者的能力、潜力和工作绩效的前景,并了解应聘者的不足之处,以确的前景,并了解应聘者的不足之处,以确定培养、使用的方法和内容。
定培养、使用的方法和内容。
评价中心的主要形式评价中心的主要形式47%47%面谈面谈更简单更简单38%38%事实判断事实判断73%73%案例分析案例分析46%46%演讲演讲59%59%无角色小组讨论无角色小组讨论44%44%有角色小组讨论有角色小组讨论没有调查没有调查角色扮演角色扮演81%81%公文处理公文处理25%25%管理游戏管理游戏更复杂更复杂实际运用频率实际运用频率评价中心形式评价中心形式复杂程复杂程度度标准化程度低:
标准化程度低:
由于情由于情景模拟动态性强、形式多景模拟动态性强、形式多样、程序复杂,难以确定样、程序复杂,难以确定标准化的评价标准,较难标准化的评价标准,较难控制实施过程。
控制实施过程。
预测性强:
预测性强:
采用与真实工作采用与真实工作情景类似的模拟情景,能够预情景类似的模拟情景,能够预测被试者的潜在工作能力,及测被试者的潜在工作能力,及其对新职位的适应性。
其对新职位的适应性。
对评价者的素质和能力对评价者的素质和能力要求很高,要求很高,需要对多名需要对多名评价者进行系统的专门培评价者进行系统的专门培训,要有专家指导。
训,要有专家指导。
真实性:
真实性:
被试者用“行动”被试者用“行动”来说话往往比被试者的自陈更来说话往往比被试者的自陈更为可靠。
信度和效度更高。
为可靠。
信度和效度更高。
时间较长,成本较高:
时间较长,成本较高:
准备工作量很大,整个方准备工作量很大,整个方案的设计和实施需要较长案的设计和实施需要较长时间。
时间。
综合性:
综合性:
由多个评价者,采由多个评价者,采用多种测评技术,对应聘者进用多种测评技术,对应聘者进行多方面的考察,可更客观地行多方面的考察,可更客观地了解被试者的综合素质。
了解被试者的综合素质。
缺点缺点优点优点
(一)无领导小组讨论
(一)无领导小组讨论http:
/指一组被试者围绕给定的问题展开讨论,并得指一组被试者围绕给定的问题展开讨论,并得出小组意见的一种测评方法。
评价者(考官)出小组意见的一种测评方法。
评价者(考官)在讨论前不指定谁主持会议,由被试者自行安在讨论前不指定谁主持会议,由被试者自行安排讨论过程。
评价者不参与讨论,只是观察每排讨论过程。
评价者不参与讨论,只是观察每一个被试者在讨论中的发言和表现,以评价被一个被试者在讨论中的发言和表现,以评价被试者的特定能力和个性特征。
试者的特定能力和个性特征。
评价要点包括:
评价要点包括:
应聘者的团队工作能力,如沟通能力、人际交应聘者的团队工作能力,如沟通能力、人际交往能力、合作精神、组织协调能力等;往能力、合作精神、组织协调能力等;分析实际问题的思维能力,如理解能力、逻辑分析实际问题的思维能力,如理解能力、逻辑推理能力、想象创新能力、收集和概括信息的能推理能力、想象创新能力、收集和概括信息的能力;力;应聘者的个人风格,如领导欲望、主动性、自应聘者的个人风格,如领导欲望、主动性、自信程度、独立性、果断决策及抵抗压力的能力。
信程度、独立性、果断决策及抵抗压力的能力。
公文处理是评价中心最常用的技术之一。
评公文处理是评价中心最常用的技术之一。
评价者(考官)要求被试者在测试情景中扮演价者(考官)要求被试者在测试情景中扮演管理者,在有限的时间内处理一系列公文。
管理者,在有限的时间内处理一系列公文。
他们需处理的公文一般包括上级指示、下级他们需处理的公文一般包括上级指示、下级请示、客户来信、调查报告、公司内部人事请示、客户来信、调查报告、公司内部人事及财务信息、备忘录、电话记录等。
评价者及财务信息、备忘录、电话记录等。
评价者通过被试处理文件情况,评定其能力。
通过被试处理文件情况,评定其能力。
(二)公文处理
(二)公文处理评价要点包括:
评价要点包括:
应聘者处理相关公务的能力,如信息应聘者处理相关公务的能力,如信息敏感度、分析问题和概括信息的能力、敏感度、分析问题和概括信息的能力、判断力等;判断力等;应聘者对于人有关的信息的识别和处应聘者对于人有关的信息的识别和处理能力,例如,能否理解递交文件者的理能力,例如,能否理解递交文件者的愿望和意图,能否协调递交文件者相互愿望和意图,能否协调递交文件者相互之间的关系。
之间的关系。
要求被试者扮演一个特定的角色,处理日常管理要求被试者扮演一个特定的角色,处理日常管理事务,以此观察被试者的表现,以便了解其心理事务,以此观察被试者的表现,以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。
素质和潜在能力的一种测试方法。
简单的角色扮演:
如接听电话、打电话;接待简单的角色扮演:
如接听电话、打电话;接待和拜访客户。
和拜访客户。
复杂的角色扮演:
由多个被试者共同参加,每复杂的角色扮演:
由多个被试者共同参加,每个人扮演一定的角色,模拟一系列实际工作活动个人扮演一定的角色,模拟一系列实际工作活动。
例如,要求多名被试者合作完成一种新产品的。
例如,要求多名被试者合作完成一种新产品的销售推广活动。
销售推广活动。
主考官可以向被试者施加压力,以了解被试者的主考官可以向被试者施加压力,以了解被
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- 员工 招聘 选拔 录用