营销组织与管理.ppt
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1咨询与培训,管理营销营销组织与英集副裁任光赛团总会2咨询与培训市场部主要做些什么?
市场研究市场细分营销组合品牌定位3咨询与培训-产品测试产品测试/产品概念测试产品概念测试-品牌品牌(产品)名研究产品)名研究-包装研究包装研究/价格研究价格研究BASESI产品开发产品开发广告开发媒体活动计划广告开发媒体活动计划-广告投放前与投放后测试广告投放前与投放后测试-媒体研究媒体研究销售预测销售预测测试市场测试市场/全国推广全国推广市场机会与战略市场机会与战略探索性定性研究探索性定性研究使用与态度使用与态度/市场细分市场细分概念测试概念测试市场评估市场评估产业研究产业研究通用研究指数通用研究指数BASESIIBASESII零售监测零售监测/渠道检查渠道检查客户满意度调查客户满意度调查品牌追踪品牌追踪BASESIBASESIAdsworkMEDIAINDEXADEXTAMAdsworkMEDIAINDEXADEXTAM市场研究类型市场研究类型4咨询与培训什么是市场细分什么是市场细分?
将市场分割成不同组别的消费者将市场分割成不同组别的消费者,每个组的消费者在每个组的消费者在某些方面的需求相近某些方面的需求相近挑选出一群消费者挑选出一群消费者,他们彼此的需求很相近同时又他们彼此的需求很相近同时又不同于市场的其他消费者不同于市场的其他消费者5咨询与培训一个典型的市场细分:
家庭生命周期与收入一个典型的市场细分:
家庭生命周期与收入年轻单身新结婚无小孩有6岁以下小孩的家庭有6岁或6岁以上小孩的家庭有未成年子女的家庭在职的老夫妇退休的老夫妇在职丧偶老人已退休丧偶老人$300k$100k$30k高中低$5k家家庭庭收收入入6咨询与培训大客户小客户大公司中等公司政府和教育部门小客户1994年,戴尔公司资产为35亿美元1996年,78亿美元1997年,120亿美元全球性大公司大公司中等公司联邦政府州或当地政府教育部门小公司消费者个人电脑的市场细分个人电脑的市场细分7咨询与培训IBMIBM个人电脑的品线个人电脑的品线PS/2PS/ValuePointPS/1高高高低低低价格的重要性功能的重要性维护的重要性功能的重要性8咨询与培训IBMIBM个人电脑的品线个人电脑的品线PS/2PS/ValuePointPS/1高高高低低低价格的重要性功能的重要性维护的重要性AnbraHighPerformanceAnbraAchiever9咨询与培训产品定位产品定位产品定位产品定位消费者需求消费者需求竞争产品竞争产品/品牌的品牌的在消费者心中形象在消费者心中形象公司现有的上市系公司现有的上市系列产品列产品/品牌品牌公司在市场公司在市场中的形象中的形象品在市中立一明的形象给产场树个鲜品在市中立一明的形象给产场树个鲜10咨询与培训产品定价促销包装广告渠道营销组合营销组合公司所采取的可能或确实能够影响现有公司所采取的可能或确实能够影响现有和潜在消费者的活动和潜在消费者的活动11咨询与培训产品概念产品概念产品包括有形产品产品包括有形产品和无形产品和无形产品人们购买一件东西并不因为这人们购买一件东西并不因为这件东西是什么件东西是什么,而是因为这件而是因为这件东西能为他们做些什么东西能为他们做些什么品牌可以定义为具有品牌可以定义为具有标识性的名称的一系标识性的名称的一系列好处。
但无论这些列好处。
但无论这些要素如何组合要素如何组合,产品产品本身永远是厂家所提本身永远是厂家所提供的核心。
供的核心。
12咨询与培训产品组合产品组合产品线广度产品线广度产品线深度产品线深度一致性一致性一个公司品牌组合间的相互关系一个公司品牌组合间的相互关系通过改进产品通过改进产品,改善其促销改善其促销,或简单地或简单地增加铺货率来提高现有品牌的销售和市场增加铺货率来提高现有品牌的销售和市场份额份额通过推出新口味通过推出新口味,新的包装规格新的包装规格,产品改产品改善来延伸产品线善来延伸产品线针对新的细分市场推出新产品针对新的细分市场推出新产品过程过程:
概念的形成概念的形成可行性研究可行性研究投资研究投资研究实施实施消费者的需求消费者的需求必须与成本结合必须与成本结合起来考虑起来考虑13咨询与培训产品开发过程产品开发过程产品营销产品设计与生产产品计划/创意创意筛选批准市场评估概念测试产品说明批准可行性研究设计说明批准14咨询与培训产品开发过程(继续)产品开发过程(继续)产品生产初试测试市场营销计划批准推广上市产品管理与反馈市场测试15咨询与培训新产品管理的组织模式特征特征组织组织市场经理系统产品(品牌)经理系统产品计划委员会新产品经理系统新项目团队结构结构营销的关键领域,直接向高层汇报有一中层经理,负责一类或一组相关产品来自各种功能部门的高级经理单独的中层经理,着重于新产品和现有产品独立的一组专家,指导新产品的开发最佳使用最佳使用公司只有一个品类线,或使用较广的品类营销经验公司生产许多不同的产品,每种产品都需要专业知识委员会应该辅助另外的产品组织需要大量的时间、资源和知识放在新产品上需要提供大批现有产品差异很大的产品,需要一个独立的机构来帮助开发持久性持久性常设系统.常设系统.委员会不定期开会常设系统,但新系统在推广后会移交给产品经理新产品上市后团队解散,将责任移交给产品经理16咨询与培训品牌资产的要素品牌资产的要素品牌资产品牌资产名称符号名称符号通过强化下列渠道提供给顾客的价通过强化下列渠道提供给顾客的价值:
值:
信息的整合与处理信息的整合与处理购买决定的信心购买决定的信心使用满意使用满意通过强化下列渠道提供给公司的通过强化下列渠道提供给公司的价值:
价值:
营销活动的效率和效益营销活动的效率和效益品牌忠诚品牌忠诚价格价格/利润利润品牌延伸品牌延伸渠道优势渠道优势竞争优势竞争优势其它其它品牌联想品牌联想被认知的质量被认知的质量知名度知名度品牌忠诚度品牌忠诚度17咨询与培训市场监测链关键影响因素关键测量指标市场活动品牌知识铺货知名度投入诊断执行喜好独特性态度战略知名度考虑联想力度¥品牌资产结果忠诚度高价位份额销售量销售额竞争者品类公司消费者品牌程诊断过18咨询与培训有效的价格管理对利润的影响有效的价格管理对利润的影响得自得自2463个公司的平均值个公司的平均值0价格价格固定成本固定成本510151%的改进的改进运作利润的增长运作利润的增长:
11.12.33.37.8销售量销售量可变成本可变成本19咨询与培训价格战略决策的关键因素价格战略决策的关键因素顾客顾客公司公司目标目标成本成本竞争竞争市场链市场链渠道渠道最终使用者最终使用者价格决策价格决策20咨询与培训主要纵向营销系统纵向营销系统领导合作型系统合同关系型系统公司型系统21咨询与培训部分制造商直销厂家:
如戴尔、Gateway2000“传统”厂家:
如康柏、IBM、普铃、惠普OEM厂家:
如Acer、Mitac部分分销商分销商:
如Ingram、MicroTech、Data全球后勤中心增值零售商当地组装最终使用者零售渠道:
如CompUSA、沃尔玛、Frys、RadioShack、电子城、FutureShop、Costco个人电脑的后勤及分销体系22咨询与培训销售管理销售管理酬报分布组织与估控制评与培训机动销售人员行为招聘与选择23咨询与培训广告品牌自身促销展示营销沟通营销沟通对消费者的理解他们是如何思考的他们是如何思考的?
他们在乎些什么他们在乎些什么?
传播的成功与否取决于你在传播的成功与否取决于你在多大程度上了解你的消费者多大程度上了解你的消费者营销沟通可定义为向消费者和潜在的消费者传达促进营销沟通可定义为向消费者和潜在的消费者传达促进销售的信息销售的信息主要通过主要通过24咨询与培训促销促销为消费者提供暂时的附价值为消费者提供暂时的附价值为某些营销目标为某些营销目标:
试用品牌试用品牌向目标消费群提供样品向目标消费群提供样品增加售货点增加售货点获取更有效的展放获取更有效的展放更频繁的购买更频繁的购买更大量的购买更大量的购买更频繁地使用更频繁地使用攻击某一竞争对手攻击某一竞争对手防御某一竞争对手防御某一竞争对手促销的形式促销的形式:
免费样品免费样品礼品赠送礼品赠送赠券赠券.必须与营销组合中的其他要素必须与营销组合中的其他要素混合使用混合使用:
成功品牌的特点是有清晰成功品牌的特点是有清晰,连贯连贯,适当的品牌形象适当的品牌形象25咨询与培训广告效果金字塔广告效果金字塔行动行动意愿意愿信任信任理解理解知名度知名度26咨询与培训广告效果理论-新品牌具有独特特征的品牌基本类似于竞争者品牌高风险知名度了解态度形成购买低风险知名度购买了解态度形成高风险知名度态度形成了解购买低风险知名度购买态度形成了解27咨询与培训广告效果理论-已建立品牌突出强化重新购买28咨询与培训需要记住的广告管理要素(需要记住的广告管理要素(88M+OM+O)管理问题(管理问题(ManagementManagement)管理广告目?
谁将项管理广告目?
谁将项投入问题(投入问题(MoneyMoney)投入多少做广告?
该钱投入多少做广告?
该钱广告目的(广告目的(ObjectiveObjective)广告到何效果?
将达种广告到何效果?
将达种市场问题(市场问题(MarketMarket)广告?
针对谁广告?
针对谁传达的信息问题(传达的信息问题(MessageMessage)广告什信息?
将传达么广告什信息?
将传达么29咨询与培训需要记住的广告管理要素(需要记住的广告管理要素(88M+OM+O)媒体问题(媒体问题(MediaMedia)使用那媒体或媒体合?
种组使用那媒体或媒体合?
种组广义时间安排(广义时间安排(Macro-schedulingMacro-scheduling)某一广告活行多?
动将进长时间某一广告活行多?
动将进长时间狭义时间安排(狭义时间安排(Micro-schedulingMicro-scheduling)什什段做广告?
么时间么时什什段做广告?
么时间么时评估问题(评估问题(MeasurementMeasurement)广告的效果如何?
是否到目?
达标广告的效果如何?
是否到目?
达标30咨询与培训产品主导型组织结构生制造产基售层销市场营销财务公司或部的门领导广告品管理产市究场研支持人营销员品理产经A品理产经B品理产经C品理产经D31咨询与培训品产开发售销广告品理产经市场究营销研广告代理产品经理与其它部门的关系32咨询与培训产品主导型产品主导型点优点优任明确责任明确责反迅速应反迅速应合能力强综合能力强综弱点弱点源重资复源重资复次太多,有层协调问题次太多,有层协调问题缺乏深度缺乏深度不适合多元的市和渠道场不适合多元的市和渠道场33咨询与培训市场主导型组织结构公司或部的门领导生制造产基售层销市场营销财务市管理场市理场经A市理场经B市理场经C品产营销售支持销市场营销用应开发34咨询与培训市场主导型市场主导型点优点优适不同客群的需要和使用应户习惯适不同客群的需要和使用应户习惯某一市和特定的品和服为场开发设计产务某一市和特定的品和服为场开发设计产务强系售,解方案,有利于跨功能售调统销决销强系售,解方案,有利于跨功能售调统销决销弱点弱点人重,增加外用员复额费人重,增加外用员复额费市用高场费市用高场费忽略其市,品能力差它场产开发忽略其市,品能力差它场产开发缺乏广度缺乏广度35咨询与培训功能主导型组织结构公司或部的门领导生制造产基售层销市场营销财务品产营销行业营销广告售促销进市究场研36咨询与培训功能主导型功能主导型点优点优高,利于策层负责营销决高,利于策层负责营销决化专业化专业管理,以任基简单务为础管理,以任基简单务为础弱点弱点任不明确责任不明确责非合性估综评非合性估综评本位主义本位主义37咨询与培训地区市场主导型组织结构公司或部的门领导生制造产基售层销市场营销财务市管理场地市理区场经A地市理区场经B地市理区场经C品产营销售支持销市场营销用应开发38咨询与培训地区主导型地区主导型点优点优一管理统一管理统跨功能售销跨功能售销任明确责任明确责弱点弱点源重资复源重资复可能忽略品推广产开发与可能忽略品推广产开发与深度不够深度不够39咨询与培训P&G部门组织图部理门经广告理经广告副理经广告副理经作理运经Dawn品牌理经助理品牌理经品牌助理Joy品牌理经助理品牌理经品牌助理Ivory品牌理经助理品牌理经品牌助理Cascade品牌理经助理品牌理经品牌助理Dash/Ariel品牌理经助理品牌理经品牌助理Tide品牌理经助理品牌理经品牌助理中央促小销组算机系计统公室理办经40咨询与培训百事可乐喷泉饮料部门:
营销组织裁:
总JohnCranor售副裁:
销总WilliamHober150人财务40人作运70人副裁:
营销总JohnSwanhouse40人4地理部个区划门:
12全性客售理个国户销经8部展理个门发经14地理个区划83地售理个区销经大型客部户门:
10理个经新业务开发组副裁:
总DavidWeinberg3理个经部计划门品牌展发16理个营销经基层营销12理个营销经全性客国户2理个计划经部计划门41咨询与培训DSD/WholesaleAssist(WAT)ModelDSD/WholesaleAssist(WAT)ModelDSD/WholesaleAssist(WAT)ModelDSD/WholesaleAssist(WAT)Model直销直销直销直销/批发协作批发协作批发协作批发协作(WAT)WAT)WAT)WAT)模式模式模式模式CustomerDevelopmentCustomerDevelopment客户发展客户发展RetailCustomersRetailCustomers零售客户零售客户WATWholesalerWATWholesaler批发协作批发协作批发商批发商PepsiJVBOTTLERPepsiJVBOTTLER百事合资灌瓶厂百事合资灌瓶厂SalesManagement销售/销售管理DeliveryOrders送货单Selling销售ProductFlow产品流向PepsiCustomerReps.客户代表PepsiTDMPepsiTDM百事区域拓展经理百事区域拓展经理CRCRCRCRCRCRCRCRDelivery送货WATSystemWATSystem批发协作队伍系统批发协作队伍系统DSDSystemDSDSystem直销直销系统系统Selling&Delivery销售与送货42咨询与培训DistributorModel专营分销商模式专营分销商模式DistributorModel专营分销商模式专营分销商模式CustomerDevelopment客户发展客户发展PepsiJVBOTTLER百事合资灌瓶厂ProductFlow产品流向SalesManagement销售管理DISTRIBUTOR专营分销商PepsiTDM百事区域拓展经理百事区域拓展经理DistributorSalesReps.专营分销商业务代表DCRDCRDCRDCRSelling&Delivery销售与送货RetailCustomers零售客户零售客户S&D销售与送货Wholesalers批发商43咨询与培训IBM营销组织结构:
1966-1972董事会公司部公室总办据理数处小营销组团队(普通)业务据理部(售)数处国内销邦系部联统(美政府售)对国销信息部记录(生和售供配件)产销应公品部办产(生和售打字机、印机)产销复在据理部和基的行家数处总层业专44咨询与培训IBM营销组织结构:
1975-1982董事会公司部公室总办据理数处小营销组(高端系)统普通小业务组(低端系和供)统应据理部(售)数处国内销大客置分支机针对户设构邦系部(美政府售)联统对国销信息部记录(生和售供配件)产销应公品部办产(生和售打字机、印机)产销复普通系部统(生和售低端系)产销统小客置分支机针对户设构45咨询与培训IBM营销组织结构:
1983-1985董事会公司管理委员会信息系小统组立位独业务单(、生和售新的特定品)负责开发产销产线全客部国户(2400家最大的客)户全分部国销(其他分渠道)销全部国营销(所有其他客)户46咨询与培训IBM营销组织结构:
1986-1987董事会公司管理委员会信息系小统组支持小组(特定行或用提供市支持)对业应场北/中部地部区营销(所有品)线全分部国销(其他分渠道)销南/西部地部区营销(所有品)线47咨询与培训IBM分基层支行结构图地理(区经14名以上)支行理(每地经个区8-12名)客理(可)户经选支持理(可)营销经选行政理经理营销经(每支行个3-6名)系工程理统经(每支行个4-8名)行政作理运经(每支行个3-6名)代表营销(每理下个经属5-12名)系工程统师(每理下个经属7-12名)事和行政人办员(每支行个约60名)48咨询与培训消费者消费者高效低耗的扁平营销体系高效低耗的扁平营销体系销售与客户作业机制销售与客户作业机制市场与品牌市场与品牌以平稳、快速、低耗、扁平为特征的营销模式.以平稳、快速、低耗、扁平为特征的营销模式.以三位一体销售组织为特征的架构与运作.以三位一体销售组织为特征的架构与运作.紧紧围绕监控市场状态,支持营销决策的机制.紧紧围绕监控市场状态,支持营销决策的机制.管理模式营销49咨询与培训组织决策三要素组织决策三要素战略战略技能技能信息信息/沟通沟通恰当的过程恰当的过程基层执行基层执行结构结构资源分配资源分配市场侧重市场侧重组织决策组织决策50咨询与培训环境环境合作竞争经济政治法律战略规划的总过程战略规划的总过程组织的战略规划组织的战略规划组织使命组织目标组织战略组织产品组合计划信息实施51咨询与培训战略规划与市场计划战略规划与市场计划战略规划战略规划企业使命企业使命企业目标企业目标企业战略企业战略企业产品组企业产品组合合市场计划市场计划情况分析情况分析营销目标营销目标目标市场选择目标市场选择组合组合产品战略产品战略促销战略促销战略价格战略价格战略分销战略分销战略实施与控制实施与控制营销信息系统和市场研究营销信息系统和市场研究52咨询与培训组织增长战略组织增长战略产品产品市场市场现有产品现有产品新产品新产品现有客户现有客户新客户新客户市场深入市场开发产品开发多元化53咨询与培训将营销计划与战略规划和生产计划结合起来将营销计划与战略规划和生产计划结合起来企业目标企业目标两个可能的战略两个可能的战略取自战略规划的两个可取自战略规划的两个可能的营销目标能的营销目标为取得营销目标由市场部为取得营销目标由市场部制定的特定行动方案制定的特定行动方案取得年投资回报率至少1.5%市场深入市场深入改善针对现有客户的现有产品的表现和定位市场开发市场开发发掘现有产品新的使用者营销目标营销目标到年末增加10%的现有客户的购买率营销目标营销目标到年末通过吸引新的消费群增加5%现有产品的市场份额营销战略与战术营销战略与战术54咨询与培训市袖的略场领战计划市袖的略场领战计划执行战略执行战略规划过程规划过程界定业务范围:
界定业务范围:
界定可以获得具吸引力机会的领域确定具吸引力的机会:
确定具吸引力的机会:
市场细分评估竞争状况了解利润动力:
了解利润动力:
预测市场接受程度制定价格,预测费用和投资完成制胜战略:
完成制胜战略:
细化全部战略弄清市场链成员的战略优势规划关键关系:
规划关键关系:
确认关键环节规划关系组织关系团队战略思考和选择:
战略思考和选择:
评估以往战略确认战略点列出选择作出决策了解市场:
了解市场:
列出市场链了解选择/拒绝行为评估资源和环境:
评估资源和环境:
确认资源和能力决定资源和市场是否相符了解竞争环境:
了解竞争环境:
分析现有和潜在的竞争对手了解竞争对手的战略方向55咨询与培训英赛的观点英赛的观点:
通往业务表现显著改善的途径不是唯一的通往业务表现显著改善的途径不是唯一的为为什什么么要要进进行行业业务务流流程程重重组组:
明明确确重重点点业务表现的显著改善业务表现的显著改善远见远见事件事件危机危机攻击攻击防守防守10X200%100%50%10%改变的程度改变的程度低低高高功能的改善功能的改善流程的设计或流程的设计或重新设计重新设计重新审视业务重新审视业务56咨询与培训英英赛赛业业务务流流程程重重组组的的定定义义-方方法法英方法的要素赛关键英方法的要素赛关键立目方设项向,着手进行定的活选动定高准设标的流程业务重目组标,些目这标应略目与战标一致确定索要重的流程和组定效改设绩善目标重新设计业务和流程以到达效目绩标能成为组织够功行重做执组准备使得改和追求变性改善的流连续程制度化注重程序定义业务方向确定范围和目标设计流程执行前的动员执行重新设计诊断/发现设计/重新设计执行/实现
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