业绩管理总结.ppt
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1机密文件,供客使用,禁翻仅户严印业绩管理体系培训业绩管理体系培训太和顾问太和顾问2主要内容业绩管理设计的工作流程业绩指标设计业绩合同的设计和建立方案的执行业绩管理什么是业绩管理3什么是业绩管理猎人和猎狗的故事一狗子赶出了,一直追赶他,追了很久仍有到。
人条猎将兔窝没抓猎看到此情景,笑地狗:
“之小的反而得快很多。
”种讥对猎说你们两个间跑狗回答:
“不知道我的是完全不同的!
我了一猎说你们两个跑仅仅为顿饭而,而他却了性命而呀。
”跑为跑子步的目是救自己的性命,而狗的目只是了一餐,同的兔跑标猎标为饭样跑步,他的性然不一。
是不是可以,步只是目的程们积极当会样说跑实现标过,而即使有相同的程,其目不一,力不一,也得到不同的果过标样动样会结,那,人力源的工作重点之一是否就是置合理的目。
么资设标4什么是业绩管理猎人和猎狗的故事人想,狗的的。
我要想得到更多的物,就得想好法。
于猎猎说对猎个办是,人又几狗,凡是能在打中到子的,就可以得到几根猎买来条猎够猎抓兔骨。
不到子的就有吃。
一招果然奏效,狗努力去追头抓兔没饭这猎们纷纷兔子,因也不愿意看人吃骨,自己有的吃。
了一段,为谁见别头没过时间问题又出了,大子非常,而小子好,到了大子得到的和现兔难抓兔抓抓兔奖赏抓到小子得到的骨差不多,狗中善于察的了,去兔头猎观发现这个窍门专门抓小子,慢慢的,大家都了。
人狗,最近的兔发现这个窍门猎对猎们说你们抓子越越小了,什?
狗,反正不有太大,什要去大兔来为么猎说会区别为么抓的呢?
人在狗中引了机制,一定收到了效果,但是考核机制有跟猎猎进竞争时间内没上,着的推移,骨于狗,惑力越越小。
随时间头对猎们来说诱会来人力源管理就是要找到正确的激方法,使工作者在保持良好工作氛的基资励围上,出最大能力。
础发挥5什么是业绩管理猎人和猎狗的故事人思考后,定不分得骨的量是否到子挂。
猎经过决将头数与抓兔钩而采用每一端,就一次狗到子的重量。
按照重量过时间统计猎抓兔总价狗,定一段的待遇。
于是狗到子的量和来评猎决时间内猎们抓兔数重量都增加了,人很心。
但是,了一段,人狗猎开过时间猎发现猎们的子的量又下降了。
而且越有的狗,的子的量下抓兔数经验猎抓兔数降的越害。
于是人又去狗。
狗:
“我把最好的都奉厉猎问猎猎说们时间了,主人,但是我着的推移老,我不到子贤给您们随时间会当们抓兔的候,我骨吃?
时你还会给们头吗我的企、人力源工作者在工作中工的性而到企们业资怎样调动员积极达的目的,通什的程,造什的氛,有能力人的业过么样过营么样围让发挥最大能力。
上就是人力源的工作目造一“人力这实际资标创种发挥源”最大能力、得最大价的工作管理机制。
资获值人力源管理的一重要目就是不的工的短期利益期利益资个标断将员与长合起,因此,才出了股票期、工持股。
结来现权员6什么是业绩管理猎人和猎狗的故事人定,功行,分析了所有狗到的子的量猎决论赏与汇总猎抓兔数与重量,定如果到的子超了一定的量后,即使不到子,规抓兔过数抓兔每都可以得到一定量的骨。
狗都很高,大家都努力顿饭数头猎们兴达到人定的量。
于,一些狗到了人定的量。
其中猎规数终猎达猎规数这,有一只明的狗狗:
“我努力,只是得到了几根骨聪猎对猎们说们这么,而我的物却超了几根骨,我什不能自头们抓猎远远过这头们为么给己子呢?
”于是,有些狗离了人,自己子去了。
抓兔猎开猎抓兔7什么是业绩管理以汽车旅行为例目的地战略和目标汽车和驾驶员组织结构和职位燃油薪酬成本路线图业绩管理8什么是业绩管理实现目标的路线图目的迹就是公司展的迹标实现轨发轨指挥棒略和目的战标实现、和人的行组织团队个为企文化的建业设组织发展动力和控制力的源泉9什么是业绩管理业绩管理设计的工作流程业绩指标设计业绩合同的设计和建立方案的执行业绩管理主要内容业绩管理设计的工作流程10业绩管理设计的工作流程方案实施与薪酬体系整合职位业绩合同制定业绩指标设计诊断和职责澄清所有高层、中层和部分基层员工的访谈根据访谈,分析公司现状,发现存在的问题,提出诊断报告基准职位职责澄清和职位说明书编写基于前期中玻的项目成果,明确公司级业绩指标进行公司业绩指标与部门的关联度分析对公司业绩指标进行逐级分解,建立各部门业绩指标和各基准职位的业绩指标根据部门和基准职位的业绩指标,设立部门和基准职位的业绩目标建立基准职位的业绩合同根据薪酬结构的设计结果,将业绩考评结果与薪酬挂钩出台业绩管理手册签定各职位的业绩合同业绩管理体系宣贯根据业绩指标和目标,制定部门和各职位的工作计划。
开始第一个业绩管理周期业绩评估11什么是业绩管理业绩管理设计的工作流程业绩指标设计业绩合同建立方案的执行业绩管理主要内容业绩指标设计12业绩指标设计设计思想目标管理平衡记分卡KPIGS13业绩指标设计目标管理由管理大师彼得德鲁克1954年提出,被称为是“管理中的管理”他认为,企业的目的和任务,必须化为目标,企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导,以此来达到企业的总目标。
如果一个范围没有特定的目标,则这个范围必定被忽视,如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作,则企业规模越大,人员越多时,发生冲突和浪费的可能性就越大。
目标管理的特点强调“参与式管理”,“目标手段”链强调“自我控制”:
自我控制可以形成更强大的动力促使放权注重成果目标管理的基本过程建立系统的目标体系(目标手段链)设立目标组织执行检查和评估目标管理目标管理(ManagedBy(ManagedByObjective,MBO)Objective,MBO)14业绩指标设计平衡计分卡由开普兰教授(哈佛)和大卫诺顿19921992年首次提出在财富杂志公布的世界前一百位公司中有70%70%的公司采用了平衡记分卡。
哈佛商学院把平衡记分卡称为7575年来最具影响力的战略管理工具。
打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法平衡记分卡的主要内容财务客户市场内部运营学习与发展平衡计分卡(平衡计分卡(BalancedScoreCard,BSCBalancedScoreCard,BSC)15业绩指标设计KPI+GSKPIKPI:
关键业绩指标(KeyPerformanceIndicator),(KeyPerformanceIndicator),定量指标GSGS:
工作目标设定(GoalSetting)(GoalSetting),定性指标16业绩指标设计动物选美的故事森林里的动物们准备进行选美大赛,很多动物都报名参赛,熙熙攘攘非常热闹。
由北极熊、麻雀、老鹰、蚂蚁、猫头鹰组成的评委会。
这时,森林之王老虎召集动物评委们,讨论如何组织这次选美比赛。
老虎说:
“要选美了,咱们首先要制订出选美的标准美丽是什么。
北极熊,先谈谈你的看法。
”北极熊说:
“这个问题我已经想了很久了,选美是一件重要的事情,必须慎重。
我们评选的标准首先应该是身体健壮。
身体健壮才是美,就像我们熊的家族,个个都是动物界的大力士,我们有一种力量美。
”麻雀说:
“我不同意北极熊的看法。
美丽的动物一定要有漂亮的外表,比如我们鸟类家族中的孔雀,他的羽毛多美丽,气质多优雅呀!
”老鹰说:
“你们说的都不对,最美丽的动物应该是有一双锐利的眼睛,那才叫迷人。
我们鹰的眼睛是最锐利的。
”蚂蚁说:
“我不同意你们的看法,内在的美,才是最美。
我们昆虫世界里的蜜蜂,天天不辞辛劳地工作,那才叫美丽呢。
”猫头鹰说:
“你们的理解都有偏差,最美丽的动物应该是对森林最有贡献的动物。
比如说啄木鸟,天天忙着捉虫子,没有他们的努力森林里就会到处是虫子,我们生活的环境就会很糟糕。
”动物们你一言我一语,各执己见,争执不休。
老虎看大家争半天也没有个统一的意见,就说道:
“我看大家对美的认识各有看法。
咱们能不能综合一下,把选美的标准定为:
要有熊一样的力量、孔雀般漂亮的外表、鹰一样锐利的眼睛、象蜜蜂那样勤勤恳恳,还要有啄木鸟的奉献精神。
按照这样的标准来评选,一定能选出最美的动物。
”老虎说完后,动物们面面相觑,不知道说什么好,能有完全符合这些标准的动物吗?
到底该制定什么样的选美标准呢?
17公司级公司级部门级部门级具体岗位具体岗位财务类顾客市场类内部运营类学习和发展类部门1目标部门1目标部门2目标部门2目标部门n目标部门n目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标业绩指标设计指标的设计和分解公司的战略、愿景、目标公司的战略、愿景、目标公司的关键成功因素、关键能力公司的关键成功因素、关键能力公司级业绩指标公司级业绩指标岗位目标岗位目标18业绩指标设计中玻集团下属公司级业绩指标企划部年培训合格人数/参加培训人数培训合格率企划部年全年产生效益额合理化建议实施率学习与发展企划部年环保达标企划部年总经理下达工作指令或会议决定完成件数/总经理下达工作指令或会议决定任务件数公司工作指令完成执行率企划部年电(Kwh/重箱)企划部年油(Kg/重箱)企划部年包装(RMB/重箱)企划部年每重箱单耗=原、燃料、电用量/产量每重箱单耗数(燃料、原材料、电、包装物等)生产部年总成品率=入库产量(重箱)/总拉引量(重箱)*100%总成品率生产部年汽车级产品比例=汽车级产量(重箱)/入库总产量(重箱)*100%汽车级产品比例内部运营销售部年产品售价增益率=高于平均售价的销售额/销售总额*100%产品售价增益率销售部年满意销售客户数/总销售客户数*100%客户满意度客户/市场财务报表年应收账款实际回收额/总应收账款净额*100%应收帐款实际回笼率财务报表年当年税后利润总额/当年成本费用(制造成本期间费用)*100%成本费用利润率财务报表年销售收入-销售成本-总费用-应缴税金净利润预算报表年实际指标/预算(计划)指标*100%预算达成率(利润、成本)财务报表年净利润/净资产*100%净资产收益率财务考核人考核人数据来源数据来源考核频次考核频次评估标准评估标准计算公式计算公式指标项指标项维度维度19业绩指标设计公司级指标分解举例销售收入净利润销售成本总费用应缴税金?
价值树20业绩指标设计指标设定的原则可衡量性重大影响可操作性平衡性性质性质量化的易于衡量明确定义并易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍相互支撑说明说明KPI设定的原则GS设定的原则衡量在该岗位成功所需的技能,品质,和价值观衡量难定量的业绩组成与关键业绩指标最少重复定义评价标准,减少评估中的主观因素好的好的GSGS应该:
应该:
GSGS更适用于:
更适用于:
不易定量衡量业绩的岗位(人力,行政后勤)需要很高的独特技能,更应衡量专业知识,而不是通用技术或管理能力(审计,研究,法律)新业务(如风险投资)GSGS不太适用于:
不太适用于:
有定量业绩指标的岗位(生产部经理)对业绩有更高的责任的高层管理人员(营销副总)个人业绩更重要的岗位(销售)21业绩指标设计业绩指标设定公司、部门业绩指标的分解公司、部门业绩指标的分解职位说明书的要求职位说明书的要求考核考核频次频次学习学习与与发展发展内部内部运营运营客户客户市场市场考核考核人人权重权重数据数据来源来源衡量衡量标准标准定义定义指标名称指标名称财务财务维度维度XX职位业绩指标库22业绩指标设计计分和计算的一些原则每个指标的正常分值都为100100分考核得分计算:
最后得分(第i项指标得分权重)非量化指标(GS)的评分标准没有完成目标或达到要求:
60分基本完成目标或达到要求:
6175分刚好完成目标:
7689分较好的完成目标或达到要求:
90100分很好的完成目标或达到要求:
100分权重设定的一些经验:
指标的总数一般不要超过10个(过多容易分散注意力,重点不突出,容易重叠)每个指标的权重一般不超过30(过高会增加被考核者的风险)每个指标的权重一般不低于5(过低容易被忽略)权重的百分值一般取5的整数倍(简化计算)23主要内容什么是业绩管理业绩管理设计的工作流程业绩指标设计业绩合同建立方案的执行业绩管理业绩合同的设计和建立24业绩合同的设计和建立关于业绩合同合同是管理的一主要方式,是人业绩业绩种它发约与受人以契的形式,考核期的工作约约对内应实现业绩行确定考量而立的进与订协议业绩合同的特点合同是正式的面业绩书协议合同容明确,明晰了方的、利业绩内签约双责权合同在行程中不易修改业绩执过轻合同中可以使用指,也可以业绩单独关键业绩标综合使用指和工作目定关键业绩标标设25业绩合同的设计和建立业绩合同的内容组成26理解、明确职位明的主说书要容及主要内工作成果根据公司和部门的指的分业绩标解,以及位职说明中的要书职责求,定位选职业指,确定绩标并重权其中包括可量化的KPI指和定标性主的为GS指标每指定对项标设明确的目,标值作考核和价为评的准标上的考核检查级指是否在下标属中得到承担或进一步分解同工检查级别员的准是否一标统业绩合同的设计和建立工作流程签定业绩合同检查内部一致性确定指标的目标值选定业绩指标、确定权重职位职责界定由人和受发约约人正式确认并签定合同业绩27业绩合同的设计和建立业绩合同的执行根据估果业绩评结定合同受人年决约该度的金度业绩奖额合同形式及主要考核设计类别定主要考核的重决类别权和修正指量化目评议关键业绩标并标商及定合同议签定期定工评员业绩表现制定提高和改善业的具体方案绩2.监督、评议业绩合同1.制定业绩合同估业绩评3.业绩考核及奖惩定期对合同进行滚动式的修改28直接挂钩浮工实发动资=浮工基动资数考核分数/100系数挂钩浮工实发动资=浮工基动资数考核系数间接挂钩浮工实发动资=浮工基动资数考核分数/部考核平均分门0.685分以下0.91.01.11.2系数85-9595-105105-115115分以上考核分数业绩评估和结果运用与薪酬挂钩浮动工资薪酬结构固定工资举例29主要内容什么是业绩管理业绩管理设计的工作流程业绩指标设计业绩合同的设计和建立考核的操作和执行方案的执行业绩管理30业绩管理业绩管理的过程管理程是一业绩过个PDCA循环P:
公司年度目标的确定公司目标的层次分解、沟通签订业绩合同D:
目标的实现过程的监控业绩辅导C:
KPI完成值的统计GS指标的评估业绩合同完成情况结果汇总计算最终业绩得分、浮动工资A:
浮动工资的兑现业绩沟通、改进方案和计划的制定和实施业绩目标的滚动式修改体系业绩管理31业绩管理业绩指导目的:
帮助下属更好的完成工作任务,实现业绩目标,从而促进团队业绩目标的实现指导的内容:
业绩目标、职位职责、制度和规则的澄清团队目标、组织文化的宣贯,确保思想、方向的统一工作技能和方法的传授、工作问题的解决肯定阶段性的成绩、及时纠正错误、鼓励士气相关信息的传递契机:
现场检查和巡视下属寻求指导和帮助下属工作请示和汇报例外、突发问题的处理注意事项:
要依靠员工自身的努力去完成目标不改变责权关系,不越位、不代替举一反三,及时预防注意方式方法,多采用积极的方法32业绩管理业绩沟通目的:
向下属反馈业绩考核的结果,分析存在的问题,提供改进提高的建议,帮助下属更好的完成业绩目标,实现个人业绩和能力的提升,促进组织业绩水平的提升沟通的内容:
反馈业绩考核的结果上个考核周期工作的总结和评价存在的问题分析业绩改进方案和计划的商定契机:
业绩考核结果出台的一周内注意事项:
很正式的方式,注重场合的选择具体、客观、不回避问题本着改进和提高的目的33业绩管理应注意的问题1.业绩管理的目的是提升业绩,不是考核和发奖金2.注重培训和沟通,做到战略目标、评价标准、思想认识上的统一3.很可能遇到阻力,所以总经理及公司高层必须亲自参与(重视参与)4.“二八”原则和“三七”原则5.制定详细、全面的实施计划,建立明确的里程碑34结束感谢大家的参与和支持!
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