新劳动合同法下的绩效与薪酬管理.ppt
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新劳动合同法下的绩效与薪酬管理.ppt
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第第1页页第第2页页新劳动合同法下的绩效与薪酬管理新劳动合同法下的绩效与薪酬管理新劳动合同法下的绩效与薪酬管理新劳动合同法下的绩效与薪酬管理讲师:
禹志山东海纳管理咨询有限公司主办山东海纳管理咨询有限公司主办20082008年年.06.24.06.24第第3页页EMBA,AITA职业培训师.亚太人力资源研究所副研究员国际绩效改进协会(国际绩效改进协会(ISPI)会员)会员中国企业联合会讲师团签约讲师北大企业家高管培训中心特聘教授步步为赢国际训练机构首席培训师曾于日本松下,香港永成国际,上海乔曼管理咨询等知名企业担任HR经理/HR总监/高级顾问等职.擅长于HR规划管理/绩效管理/HR素质能力提升,职业经理人修炼打造,是西方人力资源管理与中国企业管理相结合的实战者与先驱者!
禹老师简介第第4页页主讲内容第一讲新劳动合同法与企业人力资源管理变化第二讲新劳动法下的绩效管理体系设计第三讲新劳动法下的薪酬福利管理体系设计第第5页页新劳动合同法与企业人力资源管理变化新劳动合同法与企业人力资源管理变化第一讲第第6页页新劳动法对企业与员工的意义新劳动法对企业与员工的意义1保护劳资双方的合法权力和利益2明确劳资关系,促进市场经济健康进步发展3促进社会稳定,扩大就业机会4保护未成年人权益,保障国家义务教育实施5构建“和谐稳定的劳动关系”,即合作的、长期的,而不是对抗的、短期的劳动关系。
第第7页页新劳动法的八大亮点新劳动法的八大亮点一、新劳动合同法适用事业单位二、签合同前用人单位须履行告知义务三、不签劳动合同用人单位须按月付双薪四、同一劳动者只能被“试用”一次五、鼓励劳动合同无固定期限六、制定劳动规章制度不再是用人单位一方说了算七、行政部门不作为须承担赔偿责任八、明确了用人单位强迫劳动的四类情况第第8页页新劳动法对企业的影响新劳动法对企业的影响1对劳动力成本观念的影响对劳动力成本观念的影响.许多人认为这项法律提高了劳动成本。
在企业成本上,究竟是低劳动力成本是竞争优势,还是在一定限度上提高劳动力成本,才会使企业更有竞争力?
2对企业人力资源管理提出全面的挑战对企业人力资源管理提出全面的挑战.对人员招聘、薪酬设计、绩效考核、企业规章制度等等都将产生深远影响。
3对违约金观念的影响对违约金观念的影响.劳动合同法规定,除非劳动者接受过单位的培训,或有保密协议和竞业限制的协议,劳动者不需向单位支付任何违约金。
4对“为人做嫁衣”观念的影响对“为人做嫁衣”观念的影响.劳动合同法规定,除非劳动者接受过单位的培训,劳动者不需向单位支付违约金,而且单位必须出具第三方开的培训费用发票才能证明对劳动者进行过培训,企业内部培训或没有第三方发票的都不算。
第第9页页新劳动法对企业的新要求新劳动法对企业的新要求企业必须依法与员工签订企业内部劳动规章制度须依国家和地区的法规程序合理制定企业人力资源管理人员须具有法制观念,并接受劳动合同管理的专业训练企业不要知法犯法造成劳动争议第第10页页企业如何应对新劳动合同法?
1加强人力资源从业者及工会人员员工新劳动合同法的学习解读2依法建立劳动关系,签订劳动合同3建立和改革工会组织,赋予其权力4与工会一起修改公司规章制度,使之更人性化,1企业须加强证据意识,用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示,或者告知劳动者。
”制定合同期限,关心合同期限长短和续签的安排妥善处理试用期,提高人力资源面试能力;做好培训与竞业限制违约金赔偿管理。
第第11页页一般私营企业违反劳动法规常见问题一般私营企业违反劳动法规常见问题一般私营企业违反劳动法规常见问题一般私营企业违反劳动法规常见问题1与劳动者不签订劳动用工合同或协议2欺骗,欺诈等手段订立的劳动合同。
3无限制延长试用期4故意拖欠或扣押员工工资5忽视员工安全和劳动卫生保护6体罚,侮辱员工的人格和国格7不给员工购买保险金8公司制定的不符合国家和地区法规的要求9未依法建立员工工会组织第第12页页新劳动合同法下人力资源制度变化1新劳动合同法下,企业需打破”吃大锅饭”吃大锅饭”机制;2新劳动合同法下,企业的人力资源制度须遵守法律法规的要求;3新劳动合同法下,企业的人力资源制度制订须征求员工的意见;4新劳动合同法下,企业的人力资源制度制订须告示员工,在工会获得通过方生效;3新劳动合同法下,企业违背的原有制度都将进行更改;更趋科学化与人性化;1新劳动合同法下,企业用工成本增加,绩效考核模式在新员工入职和转岗考核中须得到充分使用;3新劳动合同法下,企业用工成本增加,薪酬福利须进行全面重新设计;第第13页页新劳动合同法下的企业绩效管理体系设计新劳动合同法下的企业绩效管理体系设计第二讲第第14页页新劳动合同法下新劳动合同法下,绩效制度设计五大注意点绩效制度设计五大注意点11绩效考核制度的设计要公正公开合理绩效考核制度的设计要公正公开合理,系统化规范化系统化规范化,通过企业职工代表或工会的认可通过企业职工代表或工会的认可,符合新法要求符合新法要求;22企业通过绩效考核企业通过绩效考核,要更好的激励员工士气要更好的激励员工士气,而不是打击而不是打击;33绩效考核制度中的绩效考核制度中的KPIKPI指标须征得被考核者认可指标须征得被考核者认可;44对绩效差的员工不能实施末位淘汰对绩效差的员工不能实施末位淘汰,只能做岗位调整只能做岗位调整;55绩效薪酬是工资的一种组成部分绩效薪酬是工资的一种组成部分,不能因绩效不合格而低于不能因绩效不合格而低于员工所在地最低工资标准员工所在地最低工资标准第第15页页企业战略经营与绩效管理结合企业战略经营与绩效管理结合战略规划战略规划战略规划战略规划战略规划战略规划战略规划战略规划绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核企业战略企业战略企业战略企业战略目标与计划目标与计划目标与计划目标与计划企业战略企业战略企业战略企业战略目标与计划目标与计划目标与计划目标与计划绩效监控绩效监控绩效监控绩效监控绩效监控绩效监控绩效监控绩效监控考核结果用于考核结果用于考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励分配和激励分配和激励考核结果用于考核结果用于考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励分配和激励分配和激励第第16页页企企业业最终目标最终目标合理赢利合理赢利成本最小化,利润最大化实施全面战略绩效管理实施全面战略绩效管理全面绩效管理是企业管理的核心全面绩效管理是企业管理的核心第第17页页公司战略和远景公司战略和远景适合战略的组织适合战略的组织部门定位和职责部门定位和职责岗位定位和职责岗位定位和职责公司年度目标公司年度目标部门年度目标部门年度目标员工年度目标员工年度目标目标实施目标实施绩效考核绩效考核结果应用:
绩效工资、任免、培训、招聘结果应用:
绩效工资、任免、培训、招聘指标分解指标分解年度计划编制绩效管理体系是使战绩效管理体系是使战略成为行动的工具,略成为行动的工具,是人力资源管理的核是人力资源管理的核心心战略支撑性战略支撑性行动驱动性行动驱动性人力资源管理体系人力资源管理体系人力资源管理即是绩效管理导向人力资源管理即是绩效管理导向的激励体系的激励体系第第18页页职业发展:
向导图职业发展:
向导图薪酬激励:
电梯薪酬激励:
电梯绩效管理:
钢结构绩效管理:
钢结构职务描述:
地基职务描述:
地基战略性人力资源管理体系战略性人力资源管理体系-在企业大厦中的作用在企业大厦中的作用第第19页页传统绩效考核与战略绩效管理区别传统绩效考核与战略绩效管理区别项目传统绩效考核战略绩效管理目的或人某一段的为检验组织个阶业绩,而行的考核价。
进评提升工的人能力素,提升为员个质个人效,成效目绩达组织绩标范畴1范(高常不考或流于形式)围层2指(偏多或偏少)标3不是完整考核流程1范(全)围员2指(合理科)标学3是完整考管理流程包含效考核评绩关注点比注果较关结不注果,同重程仅关结样视过流程体现部分流程,是绩效管理中的一环。
完整流程:
战略目标共识目标沟通确定绩效诊断指导绩效考核评价绩效反馈改进结果运用1用于奖惩2用于价和位升评职迁1用于奖惩2用于价和位评职轮换3用于缺点,培改效。
发现优训进绩激励效果1工不意,感不公平欠科员满觉学2不利于整体提升。
业绩1工意,感公平科员较满觉较学2有利于人及整体提升个业绩3能激人及的士发个组织气第第20页页战略性绩效管理的五大正确理念战略性绩效管理的五大正确理念1绩效管理的过程与结果并重,甚至过程比结果更重要!
2绩效管理是一项管理工具更是一种管理行为模式!
3绩效管理的核心行为在于管理沟通和指导教练部属!
4绩效管理的核心目标是寻找差异化并持续改进,提升业绩!
5绩效管理是企业以业绩价值为导向的绩效文化!
第第21页页一个组织只有在强烈的战略共识和共享的企业文化的指引下一个组织只有在强烈的战略共识和共享的企业文化的指引下,才能达到行动上的高效协同。
而绩效管理正是这协同效应,才能达到行动上的高效协同。
而绩效管理正是这协同效应的同步、衡量保障的同步、衡量保障!
战略“共振”现象战略“磁场”现象战略性绩效管理体系战略性绩效管理体系战略共战略共识识共享共享文化文化第第22页页绩效管理的六大发展趋势绩效管理的六大发展趋势趋势一,从纯目标导向到全过程辅导导向趋势一,从纯目标导向到全过程辅导导向不仅强调目标分解,而且管理者在绩效管理中强调对从开始阶段、实施阶段到反馈阶段全过程进行辅导。
在整个管理过程中,体现管理者对员工的沟通、激励、反馈和辅导。
趋势二,从静态导向到互动导向趋势二,从静态导向到互动导向过去的绩效评价更多地强调完成静态目标,现在更加强调员工与管理者的互动沟通。
趋势三,从薪酬导向到发展导向趋势三,从薪酬导向到发展导向过去的绩效评价更多地强调完成目标与绩效工资相联系的报酬导向,现在更加强调员工的个人发展和组织发展。
趋势四,从单维(结果)导向到双维(结果趋势四,从单维(结果)导向到双维(结果+行为)导向行为)导向绩效管理评价不仅仅关注结果和任务的完成,更加关注人们的行为表现和努力程度。
趋势五,从硬性导向到柔性导向趋势五,从硬性导向到柔性导向过去绩效评价更多采用固定的激励方式,现在员工需求多样性,企业采用员工自助式的激励方式。
趋势六,从单向导向到多向导向趋势六,从单向导向到多向导向绩效管理的考核从上级评价下级(单一方向)到360度(多个方向)反馈评价发展。
第第23页页何谓绩效何谓绩效?
绩效(Performance)就是我们想要的结果,包含工作结果和工作效率两层含义.(一一)绩绩:
结果结果绩绩:
是指工作结果是指工作结果,即达成整体目标即达成整体目标.绩的量化是一组常数绩的量化是一组常数.绩绩(工作结果工作结果)的表现形式的表现形式:
(1)工作数量指标工作数量指标
(2)工作质量指标工作质量指标(3)完成工作时间限定方面指标完成工作时间限定方面指标(二二)效效:
效率效率(投入产出比投入产出比)效效:
是指工作效率是指工作效率,即工作投入产出之即工作投入产出之间的关系间的关系.效的量化效的量化(效率效率)是一个比例指标体系是一个比例指标体系.效效(效率效率)的表现形式的表现形式:
(1)工作效率工作效率(市场占有率市场占有率,回款率回款率)
(2)管理效率管理效率(劳动生产率劳动生产率)(3)机械效率机械效率(完好率完好率,设备利用率设备利用率)第第24页页(performanceManagement)是效程中各要素的管理。
对绩实现过是效程中各要素的管理。
对绩实现过是基于企略基之上的一管理活。
业战础种动是基于企略基之上的一管理活。
业战础种动是通企略的建立、目分解、过对业战标业绩是通企略的建立、目分解、过对业战标业绩价,效果用于企日常管理活评并将绩结业动价,效果用于企日常管理活评并将绩结业动中,以激工持改最励员业绩续进终实现组织中,以激工持改最励员业绩续进终实现组织略及目的一正式管理活。
标种动略及目的一正式管理活。
标种动何谓绩效管理?
何谓绩效管理?
第第25页页企业战略性绩效管理系统企业战略性绩效管理系统第第26页页企业三级绩效管理体系企业三级绩效管理体系公司绩效考核计划公司绩效考核计划部门(分子公司)部门(分子公司)绩效考核计划绩效考核计划个人绩效考核计划个人绩效考核计划第第27页页部门部门部门主管(签名)部门主管(签名)日期日期绩效计划绩效计划类类别别计划项目计划项目展开细项展开细项完完成成标标准准执行执行时间时间执行重要性分析执行重要性分析权权重重责责任任人人协助协助单位单位备注备注重重要要性性急迫急迫性性成功成功机会机会与与KPI相关相关管理要项管理要项上级主管部门意见:
上级主管部门意见:
签名:
签名:
时间:
时间:
绩效计划表范例第第28页页分子公司分子公司绩效管理全面结构图绩效管理全面结构图第第29页页战略绩效管理的构成体系战略绩效管理的构成体系构成体系构成体系构成体系构成体系流程体系流程体系流程体系流程体系制度体系制度体系制度体系制度体系责任体系责任体系责任体系责任体系注意事项注意事项注意事项注意事项绩效计划制订绩效诊断指导绩效考核评价绩效结果应用绩效改进发展公司远景战略与员工达成共识公司远景战略与员工达成共识公司远景战略与员工达成共识公司远景战略与员工达成共识-战略目标分解战略目标分解战略目标分解战略目标分解-年度目标形年度目标形年度目标形年度目标形成成成成-部门目标形成部门目标形成部门目标形成部门目标形成-岗位目标形成岗位目标形成岗位目标形成岗位目标形成1111实施过程中发现与发生的问题实施过程中发现与发生的问题实施过程中发现与发生的问题实施过程中发现与发生的问题2222部属的能力不足之处指导部属的能力不足之处指导部属的能力不足之处指导部属的能力不足之处指导3333资源补充与调整资源补充与调整资源补充与调整资源补充与调整4444旁线部门之间协调旁线部门之间协调旁线部门之间协调旁线部门之间协调5555内部成员协内部成员协内部成员协内部成员协调调调调1111评价原则评价原则评价原则评价原则2222评价的导向评价的导向评价的导向评价的导向3333评价的内容评价的内容评价的内容评价的内容4444评价的方式评价的方式评价的方式评价的方式5555评价的标准评价的标准评价的标准评价的标准6666指标的权重分配指标的权重分配指标的权重分配指标的权重分配7777评价计分依据方式评价计分依据方式评价计分依据方式评价计分依据方式1111绩效面谈沟通绩效面谈沟通绩效面谈沟通绩效面谈沟通2222奖惩奖惩奖惩奖惩3333岗位轮换岗位轮换岗位轮换岗位轮换4444业绩不良分析业绩不良分析业绩不良分析业绩不良分析5555部属培训指导部属培训指导部属培训指导部属培训指导6666业绩改进计划业绩改进计划业绩改进计划业绩改进计划1111改善提案收集改善提案收集改善提案收集改善提案收集2222改进计划实施改进计划实施改进计划实施改进计划实施3333新的新的新的新的KPIKPIKPIKPI形成形成形成形成4444新绩效管理实施新绩效管理实施新绩效管理实施新绩效管理实施5555部属职涯规划调整部属职涯规划调整部属职涯规划调整部属职涯规划调整第第30页页战略绩效管理的流程体系构成体系构成体系构成体系构成体系流程体系流程体系流程体系流程体系制度体系制度体系制度体系制度体系责任体系责任体系责任体系责任体系注意事项注意事项注意事项注意事项关键绩效指标形成考核实施作业流程绩效反馈沟通流程绩效改进实施流程1111各公司各公司各公司各公司/部门相关指标提供明确部门相关指标提供明确部门相关指标提供明确部门相关指标提供明确2222各指标分解及重要性各指标分解及重要性各指标分解及重要性各指标分解及重要性/可操作性确定可操作性确定可操作性确定可操作性确定3KPI3KPI3KPI3KPI指标形成流程指标形成流程指标形成流程指标形成流程1111考核评价机构设置考核评价机构设置考核评价机构设置考核评价机构设置/职责职责职责职责2222考核周考核周考核周考核周期期期期3333考核表格填审流程考核表格填审流程考核表格填审流程考核表格填审流程4444归类整理评价归类整理评价归类整理评价归类整理评价1111绩效面谈日期绩效面谈日期绩效面谈日期绩效面谈日期2222绩效面谈事项绩效面谈事项绩效面谈事项绩效面谈事项3333绩效指标的重新审议绩效指标的重新审议绩效指标的重新审议绩效指标的重新审议4444员工意见信员工意见信员工意见信员工意见信息息息息1111绩效改进计划制定绩效改进计划制定绩效改进计划制定绩效改进计划制定2222绩效改进会议绩效改进会议绩效改进会议绩效改进会议3333改进提案审核改进提案审核改进提案审核改进提案审核4444培训计划实施培训计划实施培训计划实施培训计划实施第第31页页获取对该系统的支持获取对该系统的支持管理支持层求雇投入寻员选择适当的评估工具选择适当的评估工具用性实成本工作性质选择评定者选择评定者确定考评的时间安排确定考评的时间安排保证考评公平保证考评公平管理层评审上系诉统公司绩效考评大流程公司绩效考评大流程第第32页页制定标准制定标准记录绩效记录绩效根据标准进行考评根据标准进行考评(反馈)反馈)结果运用结果运用公司绩效考评小流程公司绩效考评小流程第第33页页绩效考评实施流程绩效考评实施流程关键业绩指标关键业绩指标(KPIKPI)能力指标能力指标薪酬结构薪酬结构薪酬水平薪酬水平长期激励长期激励培训培训1.1.1.1.建立建立建立建立绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标2222.设定设定设定设定绩效目标绩效目标绩效目标绩效目标3333.进行进行进行进行绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估4444.确定绩效确定绩效确定绩效确定绩效评估并与薪评估并与薪评估并与薪评估并与薪酬等挂钩酬等挂钩酬等挂钩酬等挂钩明确使命、愿景、明确使命、愿景、战略和关键业绩领战略和关键业绩领域域分析岗位职责分析岗位职责建立设计原则建立设计原则起草颁布并逐级落起草颁布并逐级落实衡量标准实衡量标准明确战略目标明确战略目标评估差距和可行评估差距和可行性性设定目标并签署设定目标并签署绩效合约绩效合约对绩效计划取得对绩效计划取得共识共识进行透明的评估进行透明的评估与评级与评级将激励与绩效相将激励与绩效相挂钩挂钩确定激励确定激励/薪酬薪酬水平水平召开反馈会议召开反馈会议绩效报告绩效报告绩效改进策略绩效改进策略最终评估报告最终评估报告整理目标管理手整理目标管理手册册准备绩效报告准备绩效报告按照绩效管理周按照绩效管理周期定期评估绩效期定期评估绩效结果,讨论差距结果,讨论差距解决办法解决办法制定绩效改进策制定绩效改进策略略挑战性目标挑战性目标可行性分析可行性分析绩效合约绩效合约绩效计划绩效计划主要活动主要活动主要活动主要活动主要活动主要活动主要活动主要活动输出结果输出结果输出结果输出结果输出结果输出结果输出结果输出结果第第34页页个人工作目标确定:
绩效目标(季/年)职责的履行:
被考核人:
完成工作目标被考核人:
完成工作目标考核人:
激励考核人:
激励/反馈反馈/辅导辅导绩效考核评估:
绩效评估(自评)绩效评估(自评)工作表现评估(自评)工作表现评估(自评)绩效会谈绩效会谈确定考核结果(经理)确定考核结果(经理)考核结果的运用:
薪酬调整薪酬调整其它奖励其它奖励55个人绩效考核流程:
个人绩效考核流程:
PDCAPDCA第第35页页战略绩效管理的制度体系构成体系构成体系构成体系构成体系流程体系流程体系流程体系流程体系制度体系制度体系制度体系制度体系责任体系责任体系责任体系责任体系案例分享案例分享案例分享案例分享公司绩效考评制度公司薪酬激励制度公司员工培训制度公司提案改善制度公司员工任用制度第第36页页战略绩效管理的制度体系构成体系构成体系构成体系构成体系流程体系流程体系流程体系流程体系制度体系制度体系制度体系制度体系责任体系责任体系责任体系责任体系注意事项注意事项注意事项注意事项绩效管理委员会绩效管理委员会高层管理者高层管理者人力资源部人力资源部中层管理者中层管理者绩效框架和政策、高层绩效评估、中层绩效评估调整绩效框架和政策、高层绩效评估、中层绩效评估调整对直属中层绩效进行评估,对管理线内员工申诉处理对直属中层绩效进行评估,对管理线内员工申诉处理绩效管理相关制度和流程设计、组织实施绩效评估、申诉员工资料处理、绩效管理相关资料管理、绩效评估结果应用绩效管理相关制度和流程设计、组织实施绩效评估、申诉员工资料处理、绩效管理相关资料管理、绩效评估结果应用下属绩效管理(诊断、目标、辅导、资料、考评)下属绩效管理(诊断、目标、辅导、资料、考评)第第37页页战略绩效管理体系实施注意事项战略绩效管理体系实施注意事项1管理体系的完整性/全员性/系统性/科学性把握;2实施中一定要注重多向沟通与部属业绩指导;3注意考核指标的针对性与量化性相结合;4注意绩效考核评价过程刚性与柔性度的把握;1考核要关注整体绩效的提升;对个人要偏向能力与素质的进步;构成体系构成体系构成体系构成体系流程体系流程体系流程体系流程体系制度体系制度体系制度体系制度体系责任体系责任体系注意事项注意事项注意事项注意事项第第38页页绩效体系建立操作流程图培训企业分析职务分类岗位分析建立指标体系建立指标量化模型设计考核标准健全制度建设配套体系强化意识强化意识弱化壁垒弱化壁垒转换观念转换观念统一思想掌握要统一思想掌握要领领发展方向发展方向企业文化企业文化管理能力素质管理能力素质市场原有体市场原有体系系经营类别经营类别层次层次产品产品线线岗位职责岗位职责岗位权力岗位权力利益报酬利益报酬岗位关系岗位关系任职条任职条件件KPICPIKPICPI发展性指标发展性指标标杆法标杆法平衡记分卡法平衡记分卡法强制法强制法要因评价法要因评价法目标值目标值绝对绝对相对相对绩效制定绩效制定计划调整计划调整考核监控考核监控结果运用绩效改结果运用绩效改进进沟通体系沟通体系培训体系培训体系合理化建设合理化建设激励体系激励体系第第39页页两个案例分享杭州东泽电器绩效考评管理杭州东泽电器绩效考评管理杭州东泽电器绩效考评管理杭州东泽电器绩效考评管理联想集团绩效管理规范联想集团绩效管理规范联想集团绩效管理规范联想集团绩效管理规范第第40页页绩效管理常用的三大方法绩效管理常用的三大方法(MBO)目标管理法目标管理法(MBO)目标管理法目标管理法(KPI)(KPI)关键业绩指标法关键业绩指标法(KPI)(KPI)关键业绩指标法关键业绩指标法(BSC)(BSC)平衡记分卡平衡记分卡(BSC)(BSC)平衡记分卡平衡记分卡第第41页页总体战略目标年度计划目标部门完成目标岗位完成目标AA提高效率提高效率BB降低成本降低成本CC持续竞争力持续竞争力KPIKPI分解三个有利于:
分解三个有利于:
第第42页页KPI制定原则制定原则(Specific)具体原则(Measurable)可衡量原则(Attainable)可达成原则(Realistic)真实原则(T
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