项目综合案例分析.ppt
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项目综合案例分析.ppt
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范围定义案例一:
范围定义岐兵岐兵案例一:
范围定义案例一:
范围定义项目背景项目背景黎明信息技有限公司术原本是一家著于专企信息化业的公司,在子政如火如的候,始子政电务荼时开进军电务行。
在子政的市中,承接的第一目是业电务场个项开发一套工商批系。
审统由于子政保密要求(家要求),系涉及到电务国该统两互不通的子:
个联网政务内网和政外务网。
政中务内网存着全部信息,其中包含部分机密信息;政外可储务网以公放,放的信息必得到授。
对众开开须权系要求在子中的合法用都可以到被授统这两个网户访问的信息,的信息必一致可靠,政的信息权访问须务内网可以布到政外,政外的信息在批后可发务网务网经过审以入政系。
进务内网统案例一:
范围定义案例一:
范围定义案例场景案例场景丁伟是目的目理,在捕到需求后该项项经获这个认为电子政目建和企务项设业MIS目有很大不同,有其特殊项性,若照搬企信息化目原有的和方法必定失业项经验败。
丁伟在目中采用了格的瀑布模型,招聘了该项严并专门熟悉互互通的技人了解方案,在网络联术员参与设计决格后始施目。
经过严评审开实项在目交付,然系完全足了目保密性要求,项时虽统满项但用系用界面提出了大,不符合政户对统户较异议认为信息系的要求和格,操作也不便捷,要求底务统风够彻更。
换案例一:
范围定义案例一:
范围定义案例场景案例场景由于最初的缺陷,系表和密耦合,设计统现层逻辑层紧致导70%的代重,而第二版的用界面仍然有码写户没达到用的要求,最又重了部分代才勉强通用户终写码过户收。
由于整目反更,目成生了强烈验个项复变项组员产的挫折感,士低落,目工期也必原先的超出一气项计划倍,目成本超出算的项预100%,目用意度低项户满较。
目最的果公司的期望偏差很大,该项终结与黎明公司决定放弃子政市,要求相的事部暂时进军电务场并应业进行型,大幅度裁,骨干技人流失重!
业务转员术员严案例一:
范围定义案例一:
范围定义案例问题案例问题问题1如何评估丁伟的项目管理行为?
问题2从项目范围管理的角度找出项目实施过程中的管理问题?
问题3从范围管理的角度出发,如何避免类似问题的发生?
案例一:
范围定义案例一:
范围定义案例点评案例点评是一失的目,这个败项丁伟在目管理程中项过既有光的地方,也要失的地方;闪败目范管理的失是造成失的原因;项围误败关键模糊的范围定义错误的工作分解缺失的范围确认无力的范围控制也暴露出管理、系方面的风险统设计问题案例一:
范围定义案例一:
范围定义案例分析案例分析丁伟目范有一定把握(光点)对项围闪发现了不同行业间具有不同的特点捕获到了政务内、外网的需求,并进行了定义,严格控制了这一需求的设计和实现如果忽视这一行业标准,项目将招致更大的失败丁伟于像用界面的格和操作便捷性的需求对户风有充分考,致一而再,再而三的更没虑导变没有意识到系统“隐形需求”的重要性行业特点决定范围约束(用户界面、操作便捷性)丁伟目范和需求的定理解不完整对项围义并案例一:
范围定义案例一:
范围定义案例分析案例分析子政行特点,使目范定更加困电务业对项围义难最终用户不参加需求和开发工作需求的间接性丁伟在范确和范控制方面存在失围认围误第一次变更就应该充分认识界面、操作的重要性应该立即采取措施清晰的定义界面风格、操作风格丁伟有行充分的管理没进风险隐形行规和行业特点意味着项目范围定义的风险采用瀑布模型增加了风险发生后带来的损失案例一:
范围定义案例一:
范围定义案例分析案例分析案例中,缺乏良好的也是明的缺陷这个设计显用户界面中耦合了大量的业务逻辑,增加了变更代价总结语总结语项目的闪光点在于对项目运行环境进行了清晰的定义,并最终满足了用户的要求不充分的范围定义和范围确认导致了项目的失败采用抗风险较弱的瀑布模型和低质量的设计增加了项目范围变更得代价案例一:
范围定义案例一:
范围定义问题解答问题解答问题1:
如何估评丁伟的目管理行?
项为1.注意到了系统运行环境的特殊性,在良好设计和实现的情况下满足了用户要求2.忽略了系统用户的潜在要求,在用户界面和操作风格上范围定义不清,造成项目交付时产生重大变更3.第一次问题发生后仍没有对范围进行有效管理,造成项目第二次变更4.没有对用户界面是否能够满足要求的风险进行有效的管理,而采用抗风险较弱的瀑布模型组织开发5.没有对设计的质量进行有效控制,造成表现层和业务逻辑层紧密耦合,直接导致增加了变更代价案例一:
范围定义案例一:
范围定义问题解答问题解答问题2:
目范管理的角度找出目施从项围项实程中的管理?
过问题1.没有挖掘到系统的全部隐形需求,缺乏精确的范围定义2.当发生第一次变更时,丁伟仍没有进行有效的范围管理,直接造成项目的第二次变更3.重复的系统变更说明丁伟对项目范围控制不足,导致项目范围接二连三的变更、反复案例一:
范围定义案例一:
范围定义问题解答问题解答问题3:
范管理的角度出,如何避免从围发类似的生?
问题发有效的范围管理包括了从范围定义到范围控制等众多方面的工作,每一项工作都是重要的1.结合行业特点进行需求分析充分挖掘系统隐形需求2.通过原型法来验证需求的定义,避免范围定义不清的问题3.在发生需求变更时应进行有效的需求控制,在满足用户需求前提下缩小需求范围,避免需求再次变更案例二:
范围管理工作要点案例二:
范围管理工作要点岐兵岐兵案例二:
范围管理工作要点案例二:
范围管理工作要点项目背景项目背景A集团是黎明信息技有限公司术的多年客,户黎明公司已其了多信息系,最近经为开发个统A集又和公司了新的合同,以充团签订开发扩整企信息系的范;个业统业务围凡张被任命目的目理。
为该项项经案例二:
范围管理工作要点案例二:
范围管理工作要点案例场景案例场景目理项经凡张相人目的工作行了分组织关员对该项进解,考了并参黎明公司和A集团曾合作的目,经项评估得到目工作量项总为60人月,工期计划为6月。
个目始不久,项刚刚开凡张的高理层经孙总找到凡,张表示由于公司作的需要,要求凡在孙总运张4月个内完成目,考到工期的,可以目增项虑压缩现实为该项派名人。
两开发员凡张,整目的工作量是仔分解后估认为个项经过细评得到的,估程也考了史上评过参历与A集团合作的项目度量据,工作量是客的。
目前目已数该观现实项经始,增派新的人需要一定的熟悉,因开开发员还时间此即使增派人也很在四月完成目,如果强两难个内项行案例二:
范围管理工作要点案例二:
范围管理工作要点案例场景案例场景要求目成通加班加点方式追逐项组员过4月完成个项目的目,肯定降低目的量,造成用的不标会项质户满。
此,对凡张提出的解方案是:
整目分成部决将个项两分,第一部分使用三半月的,第二部分使实现个时间用三月的,分制定出部分的个时间别两收准验标,这不增派人也能完成目。
样开发员项高理层经孙总方案可以足公司作的要求,认为该满运用也同意按照方案行施。
户这种进实六半月以后,目在有增加人投入的情下个项没员况顺利完成,然整目比最初的延了半月,虽个项计划长个但到了公司的要求,客交付的系也比既达户对统较满意,目成也有感受到很大的力。
项员没压案例二:
范围管理工作要点案例二:
范围管理工作要点案例问题案例问题问题1点评张凡是如何应对项目范围变更的,采取了哪些措施?
问题2结合案例指出项目范围管理的工作要点?
案例二:
范围管理工作要点案例二:
范围管理工作要点案例点评案例点评是一成功的目管理案例,目理这个项项经凡张有效的用范管理手段,在不同运围目干系人项中达成一致,使目的果同足了公司高理项结时满层经、客、目成的要求。
户项组员作一目理,必熟掌握和用为个项经须练应目管项理九大知域识领的技能,于信息系目对统开发项而言,范管理是其中最重要的技能之一。
围案例二:
范围管理工作要点案例二:
范围管理工作要点案例分析案例分析件目的范主要是由系需求成的,而系软项围统构需求统是以把握的,也是容易整和控制的既难调在满足项目目标前提下,可以定义出不同的系统需求根据经验,软件项目管理总是从范围管理开始,先定义系统的边界,然后再在明确的范围内进行时间、成本、质量和风险的管理范围、时间、成本、质量之间的逻辑关系是项目管理的客观规律当范围因素已经确定的条件下,不妨根据时间、资源(成本)的重新计划来调整合理的项目范围案例二:
范围管理工作要点案例二:
范围管理工作要点案例分析案例分析件目的范更重新行目的整软项围变应进项计划调将项目分解成两部分,实际上项目范围已经被扩大了范围变化导致任务、任务之间的逻辑关系的重新调整需要考虑分割项目的验收标准,这是与用户达成一致的前提范控制非是客的要求而行的围并总针对户进控制项目范围控制需求,这个公式是错误的设计策略是项目经理可以把握的(够用策略、牺牲质量特性策略、过度设计)即使需求已经确定,有效的范围管理仍能给项目带来巨大收益范围管理的空间很大,带来的收益是降低成本、缩短工期案例二:
范围管理工作要点案例二:
范围管理工作要点案例分析案例分析案例中,凡张用了其他范管理手段还运围项目刚开始,对项目范围进行了定义划分了项目WBS,并对项目进行了估算、计划在孙总提出缩短工期的要求后,首先进行了范围控制,缩小了第一步需要完成的项目范围,接着又对两阶段需要完成的项目范围进行了重新定义制定了两阶段验收标准对重新定义的范围进行了确认,与客户、高层经理达成一致案例二:
范围管理工作要点案例二:
范围管理工作要点案例分析案例分析总结语总结语张凡在范围管理方面进行全面的控制,此外也运用了其他项目管理手段,包括对项目估算计划(时间管理),协调多个项目干系人之间的矛盾(沟通管理)案例二:
范围管理工作要点案例二:
范围管理工作要点问题解答问题解答问题1:
点评凡张是如何目范更的,采取应对项围变了些措施?
哪1.首先对最初的项目范围进行了清晰的定义,并根据定义对项目任务进行了分解,制定了WBS2.对项目进行了估算,且估算结果真实可信,对项目工作量有量化的把握3.在出现新的项目目标后,对项目范围进行了控制,缩小了第一阶段实现的项目范围4.对重新定义的项目范围进行了确认,与高层经理和客户达成了一致5.对项目进行了沟通管理,协调了多个项目关系人之间的矛盾案例二:
范围管理工作要点案例二:
范围管理工作要点问题解答问题解答问题2:
合案例指出目范管理的工作要点?
结项围1.制定范围管理计划2.进行项目范围定义3.项目工作分解WBS4.进行项目范围确认5.对项目范围进行控制本案例中,张凡首先进行了范围定义和工作分解,得到清晰的项目范围;在出现新的项目目标后,张凡进行了范围控制,重新定义了两个阶段的项目范围;最后,将重新定义的范围与项目干系人进行了确认案例三:
范围确认案例三:
范围确认岐兵岐兵案例三:
范围确认案例三:
范围确认项目背景项目背景黎明信息技有限公司术和M企业了一合签订份同,合同的主要容是理黎明公司以前内处为M公司的信息系的升工作。
升后的信息开发统级级系可以足统满M公司新的流程和范;业务围王强被任命目的目理。
为该项项经案例三:
范围确认案例三:
范围确认案例场景案例场景由于目是一有系的升目,该项个现统级项王强特意请来了原系的需求人统调研员李伟担任目的需求该项调研负人。
责在李伟的助下,很快完成了需求分析的工作,入帮并进和,由于设计编码M公司的非常繁忙,业务M公司的代表有足投入到目中,确需求的工作业务没够时间项认一拖在拖。
王强方已建立了密切合作的系,认为双经关李伟也已经加了原系的需求工作,参统开发对M公司的比熟业务较悉,因此定的需求是晰的,故义清王强有催促并没业务代表在需求明中字。
说书签案例三:
范围确认案例三:
范围确认案例场景案例场景入段后,进编码阶李伟因故移民加拿大,需要离目开项,组王强考到系需求已定,目也入虑统经义项进编码阶段,李伟的离然目造成一定影,但影职虽会对项响响较小,因此很快其好离手。
为办职续在系交付的候,统时M公司的代表业务甲方已提认为经出的需求很多有,的需求也有很多不能足没实现实现满M公司有的要求,必全部些需求后才能现业务须实现这收。
此,验时李伟已离目,有人能晰地经开项组没够清解乙方已完成的需求明。
释经说书最系需求生重大更,目延期超终统发变项过50%,M的代表也因系的延期表示了强烈的不。
业务为统满案例三:
范围确认案例三:
范围确认案例问题案例问题问题1对王强在项目管理工作中的行为进行点评。
问题2从项目范围管理的角度找出项目实施过程中的管理问题?
问题3从范围管理的角度出发,如何避免类似问题的发生?
案例三:
范围确认案例三:
范围确认案例点评案例点评是一失的目,和很多失的件目一,这个败项败软项样王强在目范(或件需求)方面栽了跟;项围软头项目经理王强即重视需求,又没有控制好需求的案例开发和定义软件系统的需求是整个项目过程的关键管理项目范围是常识,但往往因为一时的疏忽而造成需求的重大缺陷目施程了波折,但未引起重,最失!
项实过经历视终败项目开局:
充满光明项目中期:
出现乌云项目交付:
下雨了案例三:
范围确认案例三:
范围确认案例分析案例分析王强在目管理中成功的方面项找到合适的资源进行需求的定义可以快速准确地把握新系统的需求王强在范确和范控制方面存在失围认围误认为紧逼客户确认需求不近人情,抱着侥幸心里进入开发阶段未履行需求评审和确认过程,造成缺陷未及时发现需求控制失去基准,导致重大变更案例三:
范围确认案例三:
范围确认案例分析案例分析目管理的角度分析,目范直接定了从项项围决工作量和工作目,目范管理中的系标项围关范围定义:
管理的基础范围确认:
基线化已定义的范围范围控制:
减少变更,保持范围的稳定目范确的方法项围认1.客户代表确认需求说明书(需求报告)2.召集客户的业务骨干对需求进行评审3.详细记录原始的调研材料,让客户确认调研报告4.迭代开发逐步确认需求案例三:
范围确认案例三:
范围确认案例分析案例分析总结语总结语项目的闪光点在于认识到需求的重要性,资源合理未履行范围评审和确认导致了项目的重大变更范围控制成为无本之木,控制过程成为讨价还价,失去本身的意义,导致项目的失败!
案例三:
范围确认案例三:
范围确认问题解答问题解答问题1:
对王强在目管理工作中的行行项为进点。
评1.王强为了更明确地把握系统需求,聘请了原系统需求调研人员李伟,提高了需求定义的效率和质量;2.王强没有对李伟提供的系统需求进行评审核复查,从而使需求的缺陷没有被及时发现;3.王强没有要求用户对已经定义的需求进行确认,从而导致需求理解的偏差;4.王强对需求缺乏有效控制,最终导致项目延期50%案例三:
范围确认案例三:
范围确认问题解答问题解答问题2:
目范管理的角度找出目施从项围项实程中的管理?
过问题项目实施过程中的主要问题包括:
1.在范围定义过程中,王强没有对李伟定义的需求进行评审,造成需求中的质量缺陷没有被及时发现;2.在范围确认过程中,王强没有主动要求用户对需求进行确认;3.在范围控制过程中,王强无法进行有效的范围控制,最终造成了重大的需求变更。
案例三:
范围确认案例三:
范围确认问题解答问题解答问题3:
范管理的角度出,如何避免从围发类似的生?
问题发本案例说明项目范围管理中应采取以下规避措施:
1.项目经理需要对需求定义的结果进行质量控制,采取评审等方式减少需求定义中存在的缺陷;2.对已经定义的需求要及时与用户进行确认,保证双方理解的一致;3.在发生需求变更时,应采取灵活手段,在满足用户需求的前提下,尽量减少需求变更得范围。
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