素质模型培训.ppt
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素质模型培训.ppt
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1素质模型的建立及应用素质模型的建立及应用2素质模型的建立与应用素质模型的建立与应用素质的起源及素质的内涵素质模型及其构建素质解码行为事件访谈技术构建以素质为基础的人力资源管理体系3案例:
人力资源经理的困惑案例:
人力资源经理的困惑1.背景:
从招聘谈起2.问题:
高能力=高绩效?
3.解决办法:
都是能力惹的祸4.结论及思考-1-素质的起源及其内涵素质的起源及其内涵5素质的历史素质的历史素质运动开始于20世纪60年代末和70年代初传统的学业成就测验和知识测验:
并不能有效预测工作绩效和职业成功并不能有效预测工作绩效和职业成功而且对少数群体不公平,如女性、经济收入低的阶层而且对少数群体不公平,如女性、经济收入低的阶层为此,美国心理学家DavidC.McClelland通过系统研究,提出了“素质”概念:
能够真正预测工作绩效能够真正预测工作绩效没有种族、性别和社会阶层的偏见没有种族、性别和社会阶层的偏见620世纪50年代起哈佛大学心理学系主任McClelland博士受美国政府委托,组织进行对人的社会动机的研究;他第一个提出素质的概念;1973年McClelland博士再次提出“测试素质而非智商”的理念;他指出,应该改变过去那种对人的认知能力进行测试的方法,转而衡量那些对人的工作绩效有直接影响的特征。
他把这些特征称作素质Dr.DavidC.McClellandDavidMcClelland博士及他创立的素质理论博士及他创立的素质理论7Dr.McClelland对素质的研究缘于美国政府早先的一次外交官选拔活动。
当时他接到美国政府的一项任务,要求他和他的小组帮助政府甄选出合格的驻外联络官(ForeignServiceInformationOfficers,FSIO)FSIO的使命是借助图书馆管理、外交文化活动,以及与当地人民的演讲对话等手段,来宣扬美国的对外政策,使得更多的人理解和喜欢美国。
要成为FSIO,必须通过一种十分苛刻的被称为“驻外服务官员测试”的考试,关键评价内容是:
(1)智商;
(2)学历、文凭和成绩;(3)一般人文常识与相关的文化背景知识然而美国政府的实践证明,经过严格挑选的FSIO中的许多人并不能胜任自己的工作素质的缘起素质的缘起FSIO的甄选故事(的甄选故事(1/3)8接到任务后,McClelland和他的小组认为首先应该解决的问题是:
如果传统的选择标准不能有效地甄选胜任者,那什么样的标准是合理和正确的?
为此,他们对表现最为优异的FSIO和一般称职的人员FSIO进行了行为事件访谈(BEI),总结出两组人在行为和思维方式上的差异。
这些绩优者区别于绩效一般者的特征就是素质,也就是可供甄选的标准最后,McClelland和他的小组找到了FSIO的三种核心素质:
跨文化的人际敏感性:
即深入了解不同的文化,准确理解不同文化背景下他人的言即深入了解不同的文化,准确理解不同文化背景下他人的言行,并明确自身文化背景可能带来的思维定势的能力行,并明确自身文化背景可能带来的思维定势的能力对他人抱有积极期望:
尊重他人的尊严和价值,即使在压力下也能保持对他人的积尊重他人的尊严和价值,即使在压力下也能保持对他人的积极期望极期望快速进入当地政治网络的能力:
迅速了解当地人际关系网络和相关人员政治倾向的:
迅速了解当地人际关系网络和相关人员政治倾向的能力能力素质的缘起素质的缘起FSIO的甄选故事(的甄选故事(2/3)9素质的缘起FSIO的甄选故事(3/3)这三条素质都是通过研究杰出FSIO的具体工作行为而得出的,并被真正应用到FSIO的甄选当中,后来的事实也充分证明,以素质为依据来甄选FSIO是明智的虽然经过不断的修订和“升级”,直至今天,美国政府仍将这三条素质作为甄选FSIO的主要依据10什么是素质什么是素质素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合,它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱力等。
素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点,是决定并区别绩效差异的个人特征。
关键点结果:
即凭借素质能够产生优秀的工作绩效,因此素质是可以测量的;驱动因素:
即素质是可以通过行为表现的各种特征的集合,包括表象的与潜在的,而两个层面的特征之间具有相互驱动关系;对于素质概念而言,“驱动因素”与“结果”缺一不可。
11素质的突出特点素质的突出特点在特定组织、岗位在特定组织、岗位/角色或文化里,预测杰出绩效的任角色或文化里,预测杰出绩效的任何个人特征,叫素质何个人特征,叫素质素质是个人带到岗位上的能力;素质是个人带到岗位上的能力;具备了这些能力,就能够成为绩具备了这些能力,就能够成为绩效明星效明星素质可以被提升,但有的比较容素质可以被提升,但有的比较容易、有的比较困难易、有的比较困难素质:
预测成功!
12素质的冰山模型:
素质的成分素质的冰山模型:
素质的成分技能技能SKILLS知识知识KNOWLEDGE经验经验EXPERIENCEIcannot我不会Idontknowhow我不知道或不具备Itsnotimportanttome这对我不重要“Itsnotme”这不是我Idontenjoyit我喜欢这样做Ican我会Iknowhow我知道Itsimportanttome这对我很重要“Itisme”这是我Ienjoyit我不喜欢这样做社会角色社会角色SOCIALROLE,VALUES自我形象自我形象SELFIMAGE特质特质/个性个性TRAITS动机动机MOTIVES“Itdoesntcomeeasilytome”对我来说这样做太难“Itcomeseasilytome”对我来说这样做很容易13练习练习您当前在工作上的社会角色?
您的自我形象?
SocialRole:
在工作上做什么事情最能激励你?
你认为做什么事情对你而言最重要?
他人跟你说什么事情会让你高兴或生气?
你的基本价值观和原则?
Self-image:
我是什么样的一个人?
相对于当前的工作岗位,我认为自己的优势是什么?
不足是什么?
14素质的成分构成(举例素质的成分构成(举例1)每个素质是由知识、技能、社会角色、自我形象、特质、动机等成分构成!
成就导向成就导向素质知识:
知识:
关于影响“投入和产出”的因素/变量;投入和产出的知识;技能:
技能:
成本分析技能;社会角色:
社会角色:
对岗位角色的理解,是只做被要求的事情,还是尽自己最大努力做可能发生的事情?
是否把自己当做开创者或开拓者?
自我形象:
自我形象:
你认为自己是满足于现状的人吗?
你对自己在各种场合下的表现是否满意?
还是觉得仍有提高的空间?
特质:
特质:
你对未来关注的更多,还是对过去关注的更多?
你是否期待改变?
你倾向于关注眼前的目标还是长远的目标?
动机:
动机:
是否对设定更高目标或提升业绩感到兴奋?
15素质的成分构成(举例素质的成分构成(举例2)每个素质是由知识、技能、社会角色、自我形象、特质、动机等成分构成!
说服影响说服影响素质知识:
知识:
看过领导的传记吗?
是否知道丘吉尔、毛泽东是如何影响他人的?
技能:
技能:
呈现技能;唤起他人积极注意的技能;分析团队需要什么样的管理干预;需要哪些影响策略?
社会角色:
社会角色:
是否把自己看作领导或变革的推动者?
是否对现状满意?
是否经常站在“受害者”的角度看问题,如“为什么非要去改变呢,导致现在工作这么辛苦”。
把自己看作是执行者还是权威影响者?
自我形象:
自我形象:
你认为自己是不善于帮助或影响他人的人吗?
我是掌控局势的人吗?
你认为自己是有效推动变革的人吗?
特质:
特质:
你是否善于理解他人的想法、情感?
是否拥有足够的自信?
果断性如何?
动机:
动机:
是否享受说服影响他人的过程?
16素质长什么样子?
素质长什么样子?
发展他人(Developingothers)定义:
致力于建设强有力的组织,把发展人才作为组织建设的重要手段。
他/她们有强烈的人才意识,善于识人、用人,也能前瞻性地投入时间和精力发展下属。
行为样例(BehaviorIndicators)层级1:
对他人的发展给予正向反馈;层级2:
通过指导和示范来培养他人层级3:
对他人的发展给予建设性的反馈层级4:
为他人提供持续的辅导和反馈,帮助其发展支持支持他人他人发展发展的程的程度度目标水平目标水平17素质的层级划分标准素质的层级划分标准复杂程度(如说服影响)深度(如人际理解)时间跨度(如积极主动)影响范围(如领导变革)18可累积可累积vs.非累积素质非累积素质可累积素质高层级的行为,包含低层级的行为Higherlevelbehavioursimplyorincludetheuseofthelower-levelbehaviors例如,分析思维AT,概念思维CT,说服影响IMP,积极主动INT,人际理解IU和组织意识OA非累积素质每层级之间的行为是相互独立的Behavioursateachlevelaremoredistinct例如,客户服务CSO,发展他人DEV,灵活性FLX,信息搜集INF,诚信正直ING,组织承诺OC,关系建立RB,自信心SCF,团队领导TL,团队合作TW-2-素质模型及其构建素质模型及其构建20素质模型案例分享:
素质模型案例分享:
IBM1994年:
能否起死回生的关键时刻郭士纳接手正在挣扎中的IBM,并确定业务整合的战略:
整合市场、客户和产品线IT技术(尤其是网络)对市场变革的影响逐步增强从跨国企业到真正的国际化从销售产品(pieceparts)到销售解决方案21IBM的文化变革的文化变革从:
个人英雄主义个人成就、个人成功命令与控制监督结果的执行内部、流程导向“如果这不是我的事情,我就不会去做它”到:
变革性领导个人成就通过领导他人做事整合人才资源与激励发展他人的能力(做教练)外部、市场导向“如果我不去做,我们就不会成功”Idontplay,wedontwin”22素质模型作为变革的杠杆素质模型作为变革的杠杆在人力资源管理的各个模块中应用素质模型领导力发展与业务战略协同一致把领导力发展作为领导者的一项职责绩效管理继任计划与人才管理招聘与选拔认可与激励2362.76471.975.978.581.787.588.4010203040506070809010019931994199519961997199819992000AnnualRevenueFiguresinUS$billionIBM营业额的增长营业额的增长(1993-2001)245010015020025030035040045050019931994199519961997199819992000Jun2001*2for1StockSplit*FiguresinUS$IBM股票的增长股票的增长(1993-2001)25重新定义领导力模型重新定义领导力模型方法方法高层战略访谈深度的行为事件访谈与核心文化价值观相一致26领导力的变革领导力的变革从:
变革型领导“如果我不去做,我们就不会赢”自上而下的贯彻落实客户导向理解和关注市场整合人才资源发展人才到:
合作影响力如果我们我们不去做,我们就不会赢横向思维与客户建立合作伙伴建立长期的合作关系为他人指明方向赢取信任2719941994年年IBMIBM领导能力模型领导能力模型19941994年年IBMIBM领导能力模型领导能力模型对业务的激情对业务的激情持续动力持续动力调动并执行调动并执行全力争取胜利全力争取胜利客户客户竞争竞争速度速度全力争取胜利全力争取胜利客户洞察力客户洞察力突破性思维突破性思维实现目标的推动力实现目标的推动力调动并执行调动并执行团队领导力团队领导力直言不讳直言不讳团队合作团队合作果断决策果断决策持续动力持续动力建立组织能力建立组织能力教导教导个人奉献个人奉献核心核心对业务的激情对业务的激情28IBM新型领导力新型领导力素质模型素质模型2004年年IBM在新时期的领导力模型在新时期的领导力模型创新为要创新为要成就客户成就客户诚信负责诚信负责横向思维远见卓识的战略判断赢得客户信任培养员工IBM特有的热情可持续的增长(通过改进系统及流程)协同影响力建立客户合作伙伴(基于彼此的利益)勇于挑战持续创新29素质模型的定义素质模型的定义基于特定的组织、文化、岗位族群、具体角色和岗位,能够有效区分一般绩效者和杰出绩效者的一系列组织素质组合素质模型是相对比较复杂的,它描述了素质之间的关系。
在素质模型里,素质并不是单独存在的,它们以不同方式相互关联越是高层级的行为指标,可能越与其他素质相关,越需要其它素质的支持素质之间的关系是有规律的,掌握这种规律,有助于我们开发基于素质的课程。
例如,“人际理解”是“说服影响”的基础,如果培养管理者的影响力,必须先培养他们的人际理解能力30素质模型内“素质之间的典型关系”素质模型内“素质之间的典型关系”例1动机动机基本素质基本素质衍生的素质衍生的素质结果结果影响力影响力动机动机人际理解人际理解发展他人发展他人成功的团成功的团队领导队领导例2成就动成就动机机信息搜集信息搜集主动积极主动积极成功的成功的销售销售31素质簇素质簇是一种组织素质的方式一般围绕一种行为主题或战略主题为掌握所有关键行为提供了一种有效性的框架(Practicalworkableframeworkthatprovidesanoverallpictureofthefocusofdifferentbehaviors)更加容易评估(Easiertoassess)32四大素质簇四大素质簇第一类:
工具类素质(ToolsforSuccess):
分析思维、概念思维、灵活性、信守承诺、自信心、情绪的自我意识、自我认知、自我控制;第二类:
定义目标类(DefinetheGoal):
成就导向、信息收集、积极主动、组织意识;第三类:
执行类的素质(WorkingtowardsCommonGoals):
客户服务、说服影响力、人际理解、关系建立、团队合作、领导变革;第四类:
领导他人类的素质(Leadingothers):
发展他人、绩效导向、组织承诺、团队领导;33素质模型素质模型的分类的分类领导力领导力素质模素质模型型专业序列素质模专业序列素质模型型通用素质模型通用素质模型定义定义通用素质模型领导力模型适用于公司所有领导和管理者它反映了公司的战略要求、以及管理岗位的要求用于对所有管理者的测评与发展专业素质模型适用于公司某个专业序列的岗位或人员它反映了公司某个专业序列的岗位要求适用于全体员工,它所反映的是公司的文化价值观当公司的文化、价值观和战略方向发生变化时,要对通用素质模型进行修订34构建素质模型的重点构建素质模型的重点找出“找出“20%的素质,这些素质却带来的素质,这些素质却带来80%的绩效差异”的绩效差异”找出对岗位、未来业务要求产生最大影响的素质找出对岗位、未来业务要求产生最大影响的素质35素质模型构建的基本原理:
区分优秀和一般绩效表现者,并支持未来素质模型构建的基本原理:
区分优秀和一般绩效表现者,并支持未来业务战略和价值观业务战略和价值观基本素质基本素质区分优秀和一般的区分优秀和一般的素质素质未来业务战略发未来业务战略发展所需要的素质展所需要的素质标杆参照、标杆参照、对落实战略对落实战略所必要的素所必要的素质质一般绩效表一般绩效表现者现者优秀绩效表优秀绩效表现者现者36通用素质模型专家访谈+对标分析+战略主题访谈专家访谈混合模型(5-15BEIs)基于BEI-的素质模型(20+BEIs)基于深度研究的素质模型(35+BEIs)结果的精确度与有效性方法的复杂性对标分析高低高素质模型构建的不同方法素质模型构建的不同方法37构建素质模型的流程构建素质模型的流程准备工作准备工作准备工作准备工作建立素质模型建立素质模型建立素质模型建立素质模型基于素质模型的应用基于素质模型的应用战略分析战略分析战略分析战略分析行为事件访行为事件访行为事件访行为事件访谈谈谈谈标杆研究标杆研究标杆研究标杆研究小组访小组访小组访小组访谈谈谈谈数据解码数据解码数据解码数据解码概念形成与概念形成与概念形成与概念形成与建立素质模建立素质模建立素质模建立素质模型型型型素质模型素质模型素质模型素质模型的验证的验证的验证的验证38高层访谈高层访谈通过高层访谈,了解组织的战略主题有效的素质模型要与组织的战略协同一致确定战略主题,是构建素质模型的关键前提39行为事件访谈法行为事件访谈法是一种结构化的方法,用于探索被访谈者在过去工作经历中是如何处理一些问题的,在解决问题过程中的所思、所想、采取的行动、以及当时的感受被访谈者的数量,取决于抽样要求对具体岗位被访谈者的资料,需要进行分析和解码40行为事件访谈法行为事件访谈法Typicals:
40-60percentileOutstandings:
Top10percentileLOWHIGH绩效区分绩效区分在选取被访谈者时,要以绩效表现做严格区分41焦点小组座谈焦点小组座谈对素质模型框架进行验证获取更多的信息座谈会介座谈会介绍绍素质概念素质概念介绍介绍领导力面临领导力面临的挑战的挑战头脑风暴头脑风暴:
优秀干:
优秀干部应具备部应具备的成功素的成功素质质讲故事:
讲故事:
素质信息素质信息收集收集42标杆研究标杆研究根据相同的战略主题,找出标杆企业的领导力素质,作为素质模型构建的信息输入根据相同的战略主题,找出标杆企业的领导力素质,作为素质模型构建的信息输入需要确定标杆企业需要确定标杆企业例:
领导力的战略主题:
例:
领导力的战略主题:
管理合资和联合企业满足最终用户需求前瞻性地洞察业务机会、市场和服务吸引和保留高级人才营造高绩效文化快速和专注于落实公司战略管理赢利性增长提供出色的客户服务降低运营成本与竞争对手合作,致力于满足客户需求开拓新市场/新业务43概念形成概念形成选择“素质”的战略主题确定素质的层级划分需要很强的概念思维能力44概念形成(示例)概念形成(示例)工作文化调研和战工作文化调研和战略材料分析略材料分析按照与发展主题的按照与发展主题的关系对行为事件进关系对行为事件进行分类分析行分类分析小组访谈小组访谈领导力调研领导力调研领导力素质模型领导力素质模型行为事件访谈行为事件访谈发展主题发展主题领导者的情感素质领导者的情感素质分析分析标杆研究标杆研究高层访谈高层访谈素质模型验证讨论素质模型验证讨论41组织发展对领导力组织发展对领导力的素质行为要求的素质行为要求素质模型概念形成素质模型概念形成23-3-素质解码素质解码46素质量表-工具类素质分析思维概念思维灵活性诚信正直情绪的自我意识自我认知自我控制自信心47素质量表-定义目标类素质成就导向搜集信息积极主动组织意识48素质量表-执行类素质客户服务说服影响人际理解关系建立团队合作领导变革49素质量表-领导他人类素质发展他人绩效导向组织承诺团队领导OtherCompetencies:
BuildingOrganizationCapabilityStrategicInsight/ThinkingMulti-CultureAwarenessMarketAwareness50什么是素质解码(Coding)素质解码是对行为数据进行评级打分的一种技巧这个技巧是通过辨别、分析访谈记录中的叙述,参照素质模型词典,从而分辨并评定被访谈者的素质51解码的特点解码需要遵循严格的规则解码对象是被访谈者所说的一切被访谈者的言语如果没有满足一定的条件,将不能够被解码需要关注的只是有效数据解码中需要结合和考虑上下文信息52有效数据vs.无效数据主角是“我”主角是“我”特定的行为特定的行为被访者自发的想法被访者自发的想法事件发生当时的想法、行动和感事件发生当时的想法、行动和感受受具体的行动具体的行动主角是“我们”主角是“我们”一般的情况,如“我通常会这么一般的情况,如“我通常会这么做”做”访谈者引导被访者作出的回答访谈者引导被访者作出的回答对过去事件的现在感受对过去事件的现在感受模糊的总结模糊的总结有效数据有效数据无效数据无效数据53素质解码(示例)“我给他打电话时,他说现在他那里的设备最近老出问题,而且马上就要到汛期了,再这样就怕出大乱子,我问他怎么不早点联系我们呢,他说都已经交工了,现在就是内部的技术人员在搞,而且找我们又是新的一单,要拿到上面去批,我说我可以先过来看看,然后我就打的过去了。
”解码结果:
客户服务精神层级3素质名称:
客户服务精神概念:
帮助顾客和为客户服务的愿望及行动,努力发现并满足客户的需求。
在这里,顾客或客户是一个广义的概念,它既包括通常意义上的顾客,也包括产品的最终用户,分销商,和组织内部在工作上的服务和支持的对象(如本部门的同事,上下级,其它部门的人员等)。
该素质的第一至第四级是对顾客提出的要求作出反应,第五级和第六级则是主动地帮助顾客分析情况,确定真正的需要所在,并采取行动满足顾客的需要。
层级三:
亲自负责主动承担责任,采取行动解决为顾客服务中出现的问题;迅速及时的解决问题,不推诿,不拖延,即使不是自己的过错造成的问题,也能立即采取行动为顾客解决问题,而不是先追究责任。
示例示例-4-行为事件访谈技术行为事件访谈技术55什么是行为事件访谈法(什么是行为事件访谈法(BEI)BEI是通过对被访谈者进行反复提问,收集被访者在过去有代表性的事件中的具体行为和心理活动的详细信息,进而通过对所收集信息的对比分析,发现杰出者普遍具备而胜任者普遍缺乏的个人特质即素质在操作层面上,BEI目标明确,追求细节。
经过专业培训的访谈者能够像“剥洋葱”一样层层深入,通过有技巧的提问,在约3个小时的时间里收集3-4个行为事件完整、详细的信息人以往表现出来的行为方式是人未来行为最可靠的预测指人以往表现出来的行为方式是人未来行为最可靠的预测指标!
标!
56行为事件访谈法的特点行为事件访谈法的特点聚焦于被访谈者过去真实的思想和行为聚焦于被访谈者过去真实的思想和行为挖掘人们在实际工作中到底是怎么做的挖掘人们在实际工作中到底是怎么做的通过深入回顾关键事件揭示成功的核心因素通过深入回顾关键事件揭示成功的核心因素不仅了解知识技能,而且了解动机和特质不仅了解知识技能,而且了解动机和特质57传统访谈法传统访谈法v.s.行为事件访谈法行为事件访谈法没有明确规定的原则来进行没有明确规定的原则来进行不同的访谈者之间缺少一致性,不同的访谈者之间缺少一致性,访谈往往因人而异访谈往往因人而异不能得到足够多的有效数据用于不能得到足够多的有效数据用于分析分析可能会带有偏见可能会带有偏见高度结构化的访谈高度结构化的访谈提供一个共同的规则进行访提供一个共同的规则进行访谈谈能够通过访谈区分一般绩效能够通过访谈区分一般绩效和优秀绩效和优秀绩效比较客观,减少偏见发生比较客观,减少偏见发生传统访谈法传统访谈法行为事件访谈法行为事件访谈法V.S.V.S.58BEI的全过程的全过程素质解码(素质解码(CodingCoding)可当场作出判断有条件的也可录音,事后进行判断10min.10min.5min.2hrs25mins5min.5min.访谈简介及职业发展经历职业转折点行为事件行为事件160min245min340min工作职责高绩效者的特征下一步工作介绍并感谢459访谈介绍访谈介绍访谈目的:
本次项目旨在提升干部的素质水平本次访谈将为建立领导力素质模型提供基础数据或信息聚焦于近两年内您亲身参与的、与管理工作有关的具体事件描述您亲身做过的事情,包括让您感到成功和具有满足感的您觉得应该能够做得更好的需要详细地描述事情发生过程中您自己的行为、语言、想法、感受等可能会时常打断您问问题以确保获取最关键及有效的信息访谈获取信息的保密性获得录音的允许60教育
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