-商务运营管理第4章.ppt
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02/01/24此处添加公司信息4.1项目的特征项目的特征3个知识个知识点点4.2项目管理模型项目管理模型4个知识点个知识点4.3项目管理方法项目管理方法5个知识点个知识点6个学习目标个学习目标第第4章项目管章项目管理理02/01/24此处添加公司信息4.1.1项目定义项目定义1、项目定义:
项目是指只发生一次、不太可能、项目定义:
项目是指只发生一次、不太可能重复的运营活动。
重复的运营活动。
2、项目的例子:
英吉利海峡隧道、三峡工程、项目的例子:
英吉利海峡隧道、三峡工程、黄浦江隧道和大桥等等。
黄浦江隧道和大桥等等。
项目可以是一项建设工程,例如航天载人工程、项目可以是一项建设工程,例如航天载人工程、北京电子对撞机工程、上海中环线工程、京沪高北京电子对撞机工程、上海中环线工程、京沪高速铁路工程。
也可是科研课题,例如研制禽流感速铁路工程。
也可是科研课题,例如研制禽流感疫苗、开发一项系统软件。
这些项目都有一个明疫苗、开发一项系统软件。
这些项目都有一个明确、清晰的目标,要求在预定的时间内完成,在确、清晰的目标,要求在预定的时间内完成,在有限各种资源的约束条件下,将参与项目的有关有限各种资源的约束条件下,将参与项目的有关人员组织、协调起来,以完成这些项目。
人员组织、协调起来,以完成这些项目。
4.1项目的特征项目的特征(2014年选答题六年选答题六26、27)02/01/24此处添加公司信息4.1.24.1.2目的、目标和管理目的、目标和管理项目项目具有如下特征:
具有如下特征:
11、有开始与结束有开始与结束。
这意味着项目是由生命周期。
这意味着项目是由生命周期的。
从运营管理的角度看,时间管理是项目的最的。
从运营管理的角度看,时间管理是项目的最重要特征重要特征;22、有可识别的顾客有可识别的顾客。
项目必须是被委托的,顾。
项目必须是被委托的,顾客有可能与承担项目的单位不同的人、组织,或客有可能与承担项目的单位不同的人、组织,或者是组织的一部分,但顾客并不是项目团队的一者是组织的一部分,但顾客并不是项目团队的一部分部分;33、目标目标。
承接项目应该满足可识别顾客的要求。
承接项目应该满足可识别顾客的要求,所以,顾客必须明示其目标是什么。
而且随着,所以,顾客必须明示其目标是什么。
而且随着项目的进展,目标可能会改变。
顾客的需要一旦项目的进展,目标可能会改变。
顾客的需要一旦改变,项目团队就应该开发新技术,发现新问题改变,项目团队就应该开发新技术,发现新问题解决这些问题,以推动各项改变达成目标解决这些问题,以推动各项改变达成目标;02/01/24此处添加公司信息44、约束约束。
任何项目必然受到项目可用时间。
任何项目必然受到项目可用时间、所用的资源和资金数量的限制。
项目管、所用的资源和资金数量的限制。
项目管理涉及资源与费用和成果之间的平衡理涉及资源与费用和成果之间的平衡;55、需要单个的和持续的管理需要单个的和持续的管理。
这意味着应。
这意味着应该有一个项目经理领导的项目团队,它掌该有一个项目经理领导的项目团队,它掌握一系列专用的资源,以及会计和控制系握一系列专用的资源,以及会计和控制系统。
项目经理在时间、费用约束之内,实统。
项目经理在时间、费用约束之内,实现对全部项目目标负责现对全部项目目标负责;66、成果、时间、费用。
成果、时间、费用。
02/01/24此处添加公司信息4.1.3顾客顾客1、顾客到一家商店,选择一台电视机。
这台电、顾客到一家商店,选择一台电视机。
这台电视机可能具有一系列唯一的特性。
然而,这不是视机可能具有一系列唯一的特性。
然而,这不是一个项目,应该归于持续生产。
因为这台电视机一个项目,应该归于持续生产。
因为这台电视机并不具有不可重复性。
并不具有不可重复性。
2、假如一个顾客到一家高质量的瓷器制造厂,、假如一个顾客到一家高质量的瓷器制造厂,要求定制一件特殊设计的瓷画,它不是该企业提要求定制一件特殊设计的瓷画,它不是该企业提供、生产的正常产品系列的一部分,而且生产制供、生产的正常产品系列的一部分,而且生产制造这一件特殊设计的瓷画非常费钱,并且为顾客造这一件特殊设计的瓷画非常费钱,并且为顾客专用。
这些相关的过程意味着该制造是一个项目专用。
这些相关的过程意味着该制造是一个项目。
3、总结、总结对顾客而言,项目中涉及到的产品对顾客而言,项目中涉及到的产品是唯一的,而且项目会要求更多的计划和更多的是唯一的,而且项目会要求更多的计划和更多的资源、费用。
资源、费用。
4.24.2项目管理模型项目管理模型4.2.14.2.1项目管理项目管理1、项目管理基础用图形表示为、项目管理基础用图形表示为:
22、从、从项目管理基础项目管理基础示意图中可以得出示意图中可以得出,所有的项目管理有三个特征:
,所有的项目管理有三个特征:
(1)
(1)、成果:
顾客确实期望从项目中得、成果:
顾客确实期望从项目中得到什么。
到什么。
(2)
(2)、时间、时间:
何时成果。
何时成果。
(3)(3)、费用、费用:
顾客支付什么或者是交付顾客支付什么或者是交付项目的成本。
项目的成本。
33、项目启动之前、实施过程中、完成结束时、项目启动之前、实施过程中、完成结束时(11)、项目启动之前,项目提供方(项目的实)、项目启动之前,项目提供方(项目的实施者、施者、业主业主)与顾客一定要进行充分协商,以就)与顾客一定要进行充分协商,以就预期成果、时间、费用等达成一致,形成一个双预期成果、时间、费用等达成一致,形成一个双方认可的正式合同。
方认可的正式合同。
(22)、项目实施过程中,需要评审项目的进展。
)、项目实施过程中,需要评审项目的进展。
有时会修正项目的成果、时间、费用之间的平衡有时会修正项目的成果、时间、费用之间的平衡。
(33)、项目结束时,绩效和成果可能与所花费)、项目结束时,绩效和成果可能与所花费的时间进行对比、对照,成果应该是真实的,而的时间进行对比、对照,成果应该是真实的,而不是项目开始时的预期成果。
交付的延期或者没不是项目开始时的预期成果。
交付的延期或者没有达到预期的目标可能会受到顾客的惩罚。
顾客有达到预期的目标可能会受到顾客的惩罚。
顾客和项目经理都会关注合格的水平,即项目的质量和项目经理都会关注合格的水平,即项目的质量情况。
情况。
02/01/24此处添加公司信息44、成果、时间和费用的动态平衡观念成果、时间和费用的动态平衡观念是项目生命周期的理论的核心是项目生命周期的理论的核心55、扩展的项目管理模式流程图、扩展的项目管理模式流程图66、(图、(图4-34-3)扩展的项目管理模式有两个重点)扩展的项目管理模式有两个重点:
(11)、特定项目团队与组织背景之间的关系;)、特定项目团队与组织背景之间的关系;(22)、项目管理运用的技术,特别是时间和资)、项目管理运用的技术,特别是时间和资金的管理。
金的管理。
77、项目组合管理、项目组合管理项目的规模跨度很大,从大型到小型,从简项目的规模跨度很大,从大型到小型,从简单到复杂,从农业、工业到军事,无所不包。
期单到复杂,从农业、工业到军事,无所不包。
期望用一种、同一水平、死板的管理方式来进行项望用一种、同一水平、死板的管理方式来进行项目管理显然是不合时宜的。
简单的项目管理、控目管理显然是不合时宜的。
简单的项目管理、控制适合于小型的项目;复杂的项目管理可能更加制适合于小型的项目;复杂的项目管理可能更加适合大型的项目等等。
当然还有其他因素影响着适合大型的项目等等。
当然还有其他因素影响着项目,这就是项目组合管理。
项目,这就是项目组合管理。
4.2.24.2.2项目生命周期管理项目生命周期管理(包括三项内容)(包括三项内容)图图4-24-2项目生命周期项目生命周期概念适合于大型的项目概念适合于大型的项目,同样也适合于小型项目,它为项目经理提供了,同样也适合于小型项目,它为项目经理提供了一个关键事项框架。
一个关键事项框架。
11、初期项目计划包括、初期项目计划包括:
(2014单项选择题单项选择题4)
(1)
(1)、与顾客建立关系,在成果、时间和费用方面达成、与顾客建立关系,在成果、时间和费用方面达成一致,并形成适宜的文件,例如基于双方共同认可的合一致,并形成适宜的文件,例如基于双方共同认可的合同。
同。
(2)
(2)、将项目与组织架构联系起来,任命项目经理。
、将项目与组织架构联系起来,任命项目经理。
(3)(3)、正式的计划活动,确定所需的资源,制定适当的、正式的计划活动,确定所需的资源,制定适当的质量、时间和费用的控制机制。
质量、时间和费用的控制机制。
该计划的关键是确定决定项目的工作分解结构该计划的关键是确定决定项目的工作分解结构(WBS)(WBS)。
它是项目必须从事的任务清单,其中包括工作开始和它是项目必须从事的任务清单,其中包括工作开始和完工的顺序,完工时间估计和每项任务所需的资源。
完工的顺序,完工时间估计和每项任务所需的资源。
工作分解结构工作分解结构(WBS)(WBS)项目必须从事的任项目必须从事的任务清单,对于小型项目可能比较简单,而对于大务清单,对于小型项目可能比较简单,而对于大型的项目,则不可能简单,这样就产生了另外两型的项目,则不可能简单,这样就产生了另外两个概念:
个概念:
(11)、任务层次)、任务层次将项目的各个部分划分为将项目的各个部分划分为子任务,即一个大型项目可以分解成为一系列小子任务,即一个大型项目可以分解成为一系列小型项目。
这些小型项目本身也可能进一步分解。
型项目。
这些小型项目本身也可能进一步分解。
直到得到一系列可识别的项目为止。
(直到得到一系列可识别的项目为止。
(2014单项选择题单项选择题8)教材教材P104P104第二段的案例第二段的案例(22)、滚动波浪。
在有些项目中,不可能详细)、滚动波浪。
在有些项目中,不可能详细地计划各个子项目,因为这些子项目可能在未来地计划各个子项目,因为这些子项目可能在未来几年后才发生。
在这种情况下,有必要制定一个几年后才发生。
在这种情况下,有必要制定一个概略计划,说明子项目细节。
而详细计划只有到概略计划,说明子项目细节。
而详细计划只有到近期将实施是那些子项目才可用。
近期将实施是那些子项目才可用。
教材教材P104P104第第44段,新产品开发就是一个很好的段,新产品开发就是一个很好的例子。
例子。
随着信息的积累的增加和问题的解决,不断随着信息的积累的增加和问题的解决,不断地精炼项目计划,是项目管理中一项有效的方法。
地精炼项目计划,是项目管理中一项有效的方法。
所以,最好的做法是从粗略计划开始,并且随着所以,最好的做法是从粗略计划开始,并且随着进展补充某些细节。
进展补充某些细节。
22、主要项目活动。
、主要项目活动。
主要项目活动是为顾客提供主要项目活动是为顾客提供最后成果。
项目经理关注的是组建项目团队、建最后成果。
项目经理关注的是组建项目团队、建立工作模式、细化每天工作计划、解决问题和控立工作模式、细化每天工作计划、解决问题和控制。
制。
主要项目活动更重要的方面是控制应该在成主要项目活动更重要的方面是控制应该在成果、时间和费用三个关键方面展开。
果、时间和费用三个关键方面展开。
项目团队:
不是在固定编制基础上执行共项目团队:
不是在固定编制基础上执行共同工同工作,而是由与顾客需求相关的技能的员工组成作,而是由与顾客需求相关的技能的员工组成,在从事其他工作之前完成该项目。
,在从事其他工作之前完成该项目。
控制有可能由项目团队的成员实施,也可控制有可能由项目团队的成员实施,也可能由外部人员实施。
这些外部成员可能是顾客的能由外部人员实施。
这些外部成员可能是顾客的公司,也可能是项目提供者的企业。
公司,也可能是项目提供者的企业。
控制可能是持续的过程,或者是偶然的发控制可能是持续的过程,或者是偶然的发生在项目特殊生在项目特殊节点上的。
节点上的。
33、项目终止,就是项目活动的完工。
、项目终止,就是项目活动的完工。
因此,项目终止应该包括以下几点因此,项目终止应该包括以下几点:
(1)
(1)、成果、时间和费用的最终评价。
这有可能、成果、时间和费用的最终评价。
这有可能形成项目的最终报告。
形成项目的最终报告。
(2)
(2)、必须向顾客或者最终使用者移交项目成果、必须向顾客或者最终使用者移交项目成果和相关结论。
和相关结论。
(3)(3)、外部顾客应该为其安排最终结算。
、外部顾客应该为其安排最终结算。
(4)(4)、应该为参与项目的工作人员,包括项目经、应该为参与项目的工作人员,包括项目经理,制定重新部署的相关计划。
理,制定重新部署的相关计划。
(5)(5)、应该进行项目的正式评价,以便为未来的、应该进行项目的正式评价,以便为未来的项目管理提供经验和教训。
项目管理提供经验和教训。
4.2.34.2.3组织背景下的项目管理组织背景下的项目管理11、传统的组织架构,等级式组织,宝塔式结构、传统的组织架构,等级式组织,宝塔式结构直线制、直线职能制为代表。
直线制、直线职能制为代表。
直线职能制直线职能制以直线制为基础,在各级生产行政领导者之下以直线制为基础,在各级生产行政领导者之下设置相应的职能部门,分别从事专业管理。
直线管理人员设置相应的职能部门,分别从事专业管理。
直线管理人员对下级发布命令,指令;职能管理人员对下级发布命令,指令;职能管理人员对下级进对下级进行业务指导,以贯彻直线管理的指示、意图,起参谋作用行业务指导,以贯彻直线管理的指示、意图,起参谋作用。
优点:
优点:
在保持直线制统一指挥在保持直线制统一指挥优点的基础上,吸收了职能制优点的基础上,吸收了职能制发挥专业管理部门作用的长处发挥专业管理部门作用的长处。
缺点:
缺点:
各职能部门之间横向联各职能部门之间横向联系较差,容易发生脱节和矛盾。
系较差,容易发生脱节和矛盾。
特别是当各职能部门分别隶属特别是当各职能部门分别隶属于不同的行政领导时,仍然存于不同的行政领导时,仍然存在多头领导的问题。
在多头领导的问题。
厂长厂长科室科室科室科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任科室科室科室科室2、现代组织结构一般采用矩阵制、事业部、现代组织结构一般采用矩阵制、事业部制,它们是扁平化的组织结构。
制,它们是扁平化的组织结构。
矩阵制组织矩阵制组织把按职能划分的部门同按产品(工程项目)划把按职能划分的部门同按产品(工程项目)划分的部门结合起来,即在同一组织结构中既有纵向职能分的部门结合起来,即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统。
部门又有横向的管理系统。
厂长厂长科室科室科室科室科室科室科室科室AAAABBBBCCCCA产品产品B产品产品C产品产品优点:
优点:
弹性灵活弹性灵活、集中优势解决、集中优势解决问题;资源共享问题;资源共享,交流畅通。
,交流畅通。
缺点:
缺点:
组织复杂组织复杂,双向领导,易,双向领导,易产生临时观念。
产生临时观念。
适应对象适应对象:
重大:
重大工程与项目、单工程与项目、单项重大事务的临项重大事务的临时性组织。
时性组织。
事业部制事业部制把企业的生产经营活动,按照产品种类或地区把企业的生产经营活动,按照产品种类或地区划分,建立事业部。
划分,建立事业部。
各事业部实行相对独立的经营,有独立的产品各事业部实行相对独立的经营,有独立的产品或市场,实行独立核算,每个事业部都是一个利润中心。
或市场,实行独立核算,每个事业部都是一个利润中心。
是一种“分权式”组织形式是一种“分权式”组织形式:
公司最高管理机构负责重大方针政策的制定,公司最高管理机构负责重大方针政策的制定,掌握影响公司成败的重大问题的决策权;掌握影响公司成败的重大问题的决策权;事业部的经理根据总公司的指示,统一领导其事业部的经理根据总公司的指示,统一领导其主管的事业部的工作。
在事业部的内部又设立不同的职能主管的事业部的工作。
在事业部的内部又设立不同的职能部门。
部门。
董事会董事会经理经理总务总务人事人事财务财务技术技术事业部事业部1事业部事业部2事业部事业部3总务总务人事人事财务财务技术技术采购采购生产生产销售销售事业部制事业部制优点:
优点:
有利于公司最高管理者摆脱有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务,专心致力于公司的战略决策,充日常行政事务,专心致力于公司的战略决策,充分调动各事业部的积极性,提高组织经营的灵活分调动各事业部的积极性,提高组织经营的灵活性和适应能力,培养人才,发现人才,使用人才性和适应能力,培养人才,发现人才,使用人才,便于考核。
,便于考核。
事业部制事业部制缺点:
缺点:
职能机构重复设置,容易造职能机构重复设置,容易造成人、财、物的浪费;职权下放过多,最高管理成人、财、物的浪费;职权下放过多,最高管理层的控制能力有所削弱,不利于全局协调;实行层的控制能力有所削弱,不利于全局协调;实行独立核算,容易使各事业部产生本位主义,忽视独立核算,容易使各事业部产生本位主义,忽视企业的整体利益和长远发展。
企业的整体利益和长远发展。
事业部制事业部制适应对象:
适应对象:
大型企业、跨国公司、大型企业、跨国公司、多元化经营企业。
多元化经营企业。
02/01/24此处添加公司信息33、就项目管理而言,有三种可能的、就项目管理而言,有三种可能的矩阵系统:
(矩阵系统:
(2013年单项选择题年单项选择题9)(11)、)、职能矩阵:
一位项目经理协调现有职能专家的全职能矩阵:
一位项目经理协调现有职能专家的全部工作。
财务经理负责预算,与职能经理协商确定的结部工作。
财务经理负责预算,与职能经理协商确定的结果承担责任。
职能经理负责管理、指导员工,在规定的果承担责任。
职能经理负责管理、指导员工,在规定的预算分配内达成各项成果。
这种体系在协调两个交叉的预算分配内达成各项成果。
这种体系在协调两个交叉的职能方面可能会有一些问题。
职能方面可能会有一些问题。
(2)、项目矩阵:
设有项目经理在规定时期内支配分配)、项目矩阵:
设有项目经理在规定时期内支配分配到一个项目的员工。
项目经理变成为所有项目人员的直到一个项目的员工。
项目经理变成为所有项目人员的直线经理,并对他们的工作负责。
这个系统解决了控制、线经理,并对他们的工作负责。
这个系统解决了控制、沟通和保持全体员工,以项目为关注焦点的问题。
然而沟通和保持全体员工,以项目为关注焦点的问题。
然而,所有员工都受雇于项目,其职能也许不能完全覆盖到,所有员工都受雇于项目,其职能也许不能完全覆盖到其他任务和项目。
其他任务和项目。
02/01/24此处添加公司信息(33)、平衡矩阵:
这是一种更加复杂的解决)、平衡矩阵:
这是一种更加复杂的解决方案。
设有职能经理和项目经理,他们共同负方案。
设有职能经理和项目经理,他们共同负责要完成的工作。
职能矩阵和项目矩阵确保在责要完成的工作。
职能矩阵和项目矩阵确保在任何一个时间节点上命令统一,而平衡矩阵允任何一个时间节点上命令统一,而平衡矩阵允许更加灵活的安排,相应地一个人可以就自己许更加灵活的安排,相应地一个人可以就自己工作的不同方面向不同的经理负责。
这是一种工作的不同方面向不同的经理负责。
这是一种理想的解决方案,它实现有效的分配资源和低理想的解决方案,它实现有效的分配资源和低费用,但是问题也存在,难以协调,沟通也会费用,但是问题也存在,难以协调,沟通也会出问题。
这种方案的有效实施,需要专门的管出问题。
这种方案的有效实施,需要专门的管理技术和综合平衡的能力。
理技术和综合平衡的能力。
4.2.44.2.4(项目)经理作用:
项目)经理作用:
(项目)经理必须由他的角色和责任来确定,同项目)经理必须由他的角色和责任来确定,同时还要考虑他必需的技能和能力,以及他的个人时还要考虑他必需的技能和能力,以及他的个人特质。
特质。
1、要实现项目、顾客和雇主的正式目标。
、要实现项目、顾客和雇主的正式目标。
2、必须激发项目成员实现项目目标的愿望、必须激发项目成员实现项目目标的愿望3、技术技能、管理技能和控制技能也是必须的、技术技能、管理技能和控制技能也是必须的。
应具备的能力:
号召力、交流能力、应变能力、应具备的能力:
号召力、交流能力、应变能力、性格方面的能力。
性格方面的能力。
项目经理具有的能力:
项目经理具有的能力:
1.号召力。
调动下属工作积极性的能力;号召力。
调动下属工作积极性的能力;2.交流能力。
有效倾听、劝告和理解他人行为的交流能力。
有效倾听、劝告和理解他人行为的能力;能力;3.应变能力。
每个项目均具有独特之处,而且每应变能力。
每个项目均具有独特之处,而且每个项目在实施过程中都可能发生千变万化的情况个项目在实施过程中都可能发生千变万化的情况,项目管理是一个动态的过程,这就要求项目经,项目管理是一个动态的过程,这就要求项目经理必须具有灵活应变的能力;理必须具有灵活应变的能力;4.性格方面的能力。
项目经理必须要自信、热情性格方面的能力。
项目经理必须要自信、热情,始终能够充满激情和活力,才能有效地调动起,始终能够充满激情和活力,才能有效地调动起员工的工作热情。
员工的工作热情。
4.34.3项目管理方法项目管理方法4.3.14.3.1工作分解结构工作分解结构(WBSWBS)11、工作分解结构、工作分解结构(WBS)(WBS)是指为了向顾客提供规定的是指为了向顾客提供规定的成果,许多活动和工作组合必须作为项目的一部分来完成果,许多活动和工作组合必须作为项目的一部分来完成。
项目中有一些零碎的工作,这些工作能按照逻辑得成。
项目中有一些零碎的工作,这些工作能按照逻辑得到识别,它们不需要再进一步分成更小的单元。
到识别,它们不需要再进一步分成更小的单元。
22、把一个项目,按一定的原则分解,项目分解成任把一个项目,按一定的原则分解,项目分解成任务,任务再分解成一项项工作,再把一项项工作分配到务,任务再分解成一项项工作,再把一项项工作分配到每个人的日常活动中,直到分解不下去为止。
每个人的日常活动中,直到分解不下去为止。
33、WBSWBS总是处于计划过程的中心,也是制定进度计总是处于计划过程的中心,也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。
同时确保项目或工作按照逻辑顺序开展。
的重要基础。
同时确保项目或工作按照逻辑顺序开展。
举例:
见教材举例:
见教材P109图图4-4某公司要进行大楼翻新,这个项目就可某公司要进行大楼翻新,这个项目就可能分解为三个子项目能分解为三个子项目办公室本身的翻办公室本身的翻新、大楼顶部翻新和地基翻新。
要有效地新、大楼顶部翻新和地基翻新。
要有效地翻新办公室,就有必要重新调整办公室的翻新办公室,就有必要重新调整办公室的布置、重新布线、装饰和铺新地毯。
如果布置、重新布线、装饰和铺新地毯。
如果有必要,这些工作还可以进行进一步分解有必要,这些工作还可以进行进一步分解。
44、工作分解后活动的原则、工作分解后活动的原则为了确保有效地计划各项工作,进行工作工作结为了确保有效地计划各项工作,进行工作工作结构分解后每项活动都必须满足以下准则:
构分解后每项活动都必须满足以下准则:
(11)、每项活动都应命名,以便适用于项目管)、每项活动都应命名,以便适用于项目管理信息系统;理信息系统;(22)、活动与活动之间必须建立关联;)、活动与活动之间必须建立关联;(33)、必须有人对每个项目的完成负责;)、必须有人对每个项目的完成负责;(44)、必须评估完成每个项目的时间长度;)、必须评估完成每个项目的时间长度;(55)、必须商定完成每项活动的资源并得到配)、必须商定完成每项活动的资源并得到配给;给;(66)、每项活动的费用都要估计并纳入预算;)、每项活动的费用都要估计并纳入预算;(77)、每项活动都应该有适宜的控制机制。
)、每项活动都应该有适宜的控制机制。
02/01/24此处添加公司信息55、关联活动的两种方式:
、关联活动的两种方式:
包含包含一些活动是其他活动的一部分。
一些活动是其他活动的一部分。
先行先行有些活动需要在其他活动开始之有些活动需要在其他活动开始之前完成。
前完成。
紧前(先行)关系:
表明了一项活动必须紧前(先行)关系:
表明了一项活动必须在另一项活动开始之前完成
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