质量管理小组活动基本知识讲座.pptx
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质量管理小组活动基本知识讲座.pptx
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质量管理小组活动基本知识讲座二O一一年五月质量的基本常识n质量n一组固有特性满足要求的程序n质量管理经历的三个阶段:
n第一阶段:
质量检验阶段n第二阶段:
统计质量控制阶段n第三阶段:
全面质量管理阶段内容介绍第一部份:
第一部份:
QCQC小组活动的基础知识小组活动的基础知识nQC小组概述nQC小组的组建nQC小组活动nQC小组成果nQC小组成果的评审与激励nQC小组活动中常用的方法工具第二部份:
第二部份:
QCQC小组活动的指南小组活动的指南nQC小组活动的程序n选择课题n现状调查n设定目标n原因分析n要因确认n制订对策n对策的实施n效果检查n制订巩固措施n总结和下一步打算第一部份:
第一部份:
QCQC小组活动的基础知小组活动的基础知识识n第一章:
概述第一章:
概述n一、一、QCQC小组的概念小组的概念概念:
概念:
是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工,围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题,以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来,运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。
人员:
人员:
在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工,包括领导、管理者、技术人员、工人。
第一部份:
第一部份:
QCQC小组活动的基础知小组活动的基础知识识范围:
范围:
围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题。
目的:
目的:
以改进质量、降低消耗、提高人的素质。
手段:
手段:
运用质量管理的理论和方法。
强调运用多种方法技术,突出科学性。
二、QC小组的性质和特点性质:
性质:
是企业中群众管理活动的一种灵活、有效的组织形式。
是职工参与民主管理的经验与现代管理方法相结合的产物。
与企业中的行政班组、传统的技术革新小组有所不同。
特点:
特点:
明显的自主性:
自愿参加、自主管理、自我教育;广泛的群众性:
领导、管理人员、技术人员、服务人员;高度的民主性:
组长民主推荐也可轮流担任,讨论问题时人人平等;严密的科学性:
活动中遵循科学的工作程序,用科学的方法来解决问题,不凭想象或经验。
三、小组活动的宗旨和作用宗旨:
宗旨:
n提高职工素质,激发职工的积极性和创造性;n改进质量,降低消耗,提高经济效益;n建立文明、心情舒畅的生产、服务、工作现场;5S(第一条是关键三条相辅相成缺一不可)作用:
作用:
n开发智力资源,发扬人的潜能,提高人的素质;n预防质量问题和改进质量;n实现全员参与管理;n改善人与人之间的关系,增强人的团结协作精神;n改善加强管理工作,提高管理水平;n提高职工的科学思维、组织协调、分析与解决问题的能力;n提高顾客满意程度。
四、开展小组活动的基本条件民主管理是开展小组活动的基础外部条件:
改革开放将中国的经验与国外先进的管理方法相结合,我国相应的法律法规人保障;内部条件:
领导对小组活动从思想上重视,行动上支持,资源上保证;职工对小组活动有认识,有要求;有一批小组活动的骨干力量;有建立健全的小组活动的规章制度。
五、我国小组活动的基本情况50年代:
毛泽东号机车组、郝建秀小组、赵梦桃小组60年代:
大庆“三老四严”、洛轴的“质量信得过”小组70年代:
原国家经委倡导的“信得过”班组n1978年9月北京内燃机配件厂在学习日本全面质量管理经验的基础上,诞生了中国的第一个质量管理小组,同年12月召开了第一次质量管理小组成果发表会。
n1979年8月北京召开全国第一次质量管理小组代表会议。
09年已经是第31次。
n质量管理小组国际会议“制度”1976至今,现在已有25个国家和地区参加。
n1980-2002年全国累计注册QC小组2000万个,累计为企业直接创造经济效益3600亿元。
六、小组活动的发展方向几个新的特点:
n更加注重提高职工素质,激发职工的积极性和创造性为主要目的。
n作为尊重人、开发智慧、调动人积极性的一种活动。
n更加强调自主性n向多行业和全社会发展n改善劳资关系、与外企业中建立工会等相结合第二章:
QC小组的组建一、组建的原则:
自愿参加,上下结合;实事求是,灵活多样。
自愿参加:
不搞行政命令、强迫、义务;上下结合:
是指把来自上面管理者的组织、引导与启发员工的自觉自愿相结合,而不是指每个小组都要有管理者参加;实事求是:
注重活动过程,以解决问题为出发点,不搞“穿鞋带帽”;灵活多样:
模式多种多样,不拘一格。
二、对成员的要求组长的职责:
小组活动的组织领导者。
具体是:
n抓好小组成员的质量教育;n制定小组活动计划并组织实施计划;n做好小组的日常管理工作。
对组长的要求:
n热心人;n业务知识丰富;n具有一定的组织能力二、对成员的要求对组员的要求:
n按时积极参加活动。
在活动中发挥自己的特长和聪明才智;n按时完成分配的任务。
只有每个成员都按时完成任务,小组活动的目标才能实现;n争取成为积极分子。
不断发现身边的问题,并提出合理化的建议。
三、组建程序与注册据企业和活动的课题不同其组建程序也不尽相同,大致可分为三类:
1、自下而上的组建程序:
由员工主动提出课题,组成小组,选举组长,然后向上申请注册。
特点:
较适用于同一班组中组建小组,课题一般都是成员力所能及的问题,主动性高,持续性好。
三、组建程序与注册2、自上而下的组建程序:
由主管QC小组的部门提出开展QC小组活动的设想和方案,然后协商车间(部门)的领导,提出组长人选,选择小组成员,由车间或主管部门完成小组登记。
特点:
适用于”三结合“的技术攻关小组,课题难度较大,涉及面较广,直接效益大,易取得成效,资源容易得到保障,但活动的主动性积极性不易激发,有完成任务的感觉。
三、组建程序与注册3、上下结合的组建程序:
由主管QC小组的部门推荐课题范围,下级讨论认可,上下协商组建小组,成员按课时内容选择。
由车间或主管部门完成小组登记。
特点:
可取前二种所长,避其所短,是一种值得推广的形式。
三、组建程序与注册小组的人数:
人数多少应根据课题涉及的范围确定,一般3-10人为宜,不宜过多,但强求一致,以能够很好发挥作用标准。
注册登记:
是组建小组的最后第一项工作,注册的目标是便于管理,便于得到支持和服务。
小组的注册登记是每年进行一次,而小组活动课题的注册登记,则是应在选定一个活动课题后在开展活动前都要进行注册登记,两者不能混淆。
一般停止活动半年的小组应予以注销。
第三章:
QC小组活动第一节:
小组活动涉及的管理技术:
QC小组解决课题所涉及的管理技术主要有三个方面:
n遵循PDCA循环。
循环前进,大环套小环。
如程序中P阶段有4步,D阶段有1步,C阶段有1步,A阶段有2步。
这就是通常所说的“四段八步”;n以事实为依据,用数据说话。
在活动过程中大量收集数据;n应用统计方法。
对收集的数据进行整理,采用“新老七种工具”进行数据分析。
第二节:
小组的类型根据小组活动的特点、活动内容,可将小组活动的课题分为五种类型:
攻关型课题:
通常以解决技术关键问题选题。
课题难度大,周期长,投入资源较多,通常经济效益显著。
n现场型课题:
通常以稳定工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善工作环境为选题范围,题目较小、难度不大、成员力所能及,周期短、易成功,但效益不一定大;n服务型课题:
通常以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和效益为选题范围。
课题小、时间短、经济效益不大但社会效益明显;n管理型课题:
通常以提高业务工作质量、解决管理中存在的问题、提高管理水平为选题范围,课题有大有小、难度也不相同,效果差别也较大;n创新型课题:
运用新的思维方式、创新的办法,开发新产品、新方法,实现目标的课题。
这类课题无现状可调查,但实现目标可有多种方案,对各种方案可能要进行模拟试验,选择最佳方案。
第三节、小组活动的程序一、问题解决型课题活动程序(包括:
现场、攻关、管理、服务型)1、自定目标值的课题活动程序2、指令性目标值的课题活动程序二、创新型课题活动程序(创新型)创新型课题的涵义:
是指小组成员运用新的思维方式,创新的方法,开发新产品(项目、服务)、新工具、新方法,实现预期目标的课题。
1、自定目标值的课题活动程序选择课题现状调查设定目标分析原因要因确认制订对策实施对策检查效果制订巩固措施总结和下一步打算是否达到目标P:
16D:
7C:
8A:
9102、指令性目标值的课题活动程序选择课题设定目标设定目标可行性分析可行性分析分析原因要因确认制订对策实施对策检查效果巩固提高总结和下一步打算是否达到目标P:
16D:
7C:
8A:
9103、创新型课题活动程序选择课题设定目标设定目标提出各种方案提出各种方案并确定最佳方案并确定最佳方案制定对策表制定对策表按对策表实施确认效果标准化总结和下一步打算是否达到目标三、创新型课题与问题解决型课题的区别项目项目问题解决型问题解决型创新型创新型立题立题在原来基础上改进、提高从未有过的事情现状现状要把原来现状调查分析清楚无从现状调查,而是研究创新的切入点设定目标设定目标在原来基础上,上升一个新的台阶完全是新的要求原因分析原因分析针对存在的问题症结分析原因,找出主要原因不用分析原因;为达到目标,广泛提出各种方案,寻找最佳方案。
决策依据决策依据用数据说话评价、比较、选择(有数据时,也要用数据)应用工具应用工具以数据分析用工具为主,非数据分析工具为辅以非数据分析工具为主第四节:
第四节:
问题解决型课题小组活动中各程序小组活动中各程序一、选择课题选择课题
(一)如何选择课题1、课题的来源一般有三个方面:
指令性课题、指导性课题、自选课题。
2、选题要点:
n考虑三个方面:
针对上级目标在本部门落实的关键点选题;从现场或小组本身存在的问题选题;顾客(下工序)不满意的问题中选题。
3、选题时应该注意的问题:
n选题要宜小不宜大。
成员能够发挥作用、时间短、见效快、易成功、易总结发表;n尽可能选择能以特性值表达并有可比性的具体问题的课题;n可从上级下达的难点、现场存在问题、顾客抱怨多等方面;在可选课题有多个时,要经小组全体成员民主协商;题目应与小组的目标、成员相一致。
如:
以班组成员为主组成的小组,不能选择企业改革方面的大课题等。
3、课题命名课题的名称应该一目了然,针对性强,直击要解决的问题。
如降低*不合格品率等。
忌“大帽子,如:
创世界一流,忌用所采取的主要对策、手段冠以课题名称。
如:
运用正交试验方法,解决;4、选题理由的陈述要简明扼要且充分,如顾客(标准)要求是什么?
实际情况是什么?
差距有多少?
等等,尽量用数据表达。
一、选择课题选择课题二、现状调查二、现状调查1、目的:
弄清现状,为设定目标提供依据;2、内容:
收集资料和数据。
明确存在问题的程度,最高、最低达到多少,波动有多大,与要求有多少差距等;3、应用工具和方法:
调查表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法、过程能力指数等。
在症结所在时分层法是最常用的方法;4、要注意的问题:
n要用数据说话。
收集数据时应该注意:
有关的数据、数据的代表性和客观性、数据的时间性。
n对取得的数据进行整理、分类。
如按时间、地点、症状、作业来划分。
三、设定目标三、设定目标
(一)怎样设定目标1、目标要与问题对应。
目标的名称与课题的名称要一致,如:
降低产品加工的废品率,目标则应是产品的废品率由现在的降到;2、目标要明确。
目标要定量化,定量的目标通过活动或改进后便于检查比较,不用定性的目标。
3、目标设定不宜过多。
如是一个课题设二个以上目标,则要分别以二个以上目标为中心进行活动,使解决问题过程复杂化,不易表述,易出现逻辑性混乱。
(二)怎样设定目标水平
(二)怎样设定目标水平1、目标值设定的水平n目标要有一定的挑战性;n目标应该是通过小组努力可以达到的;n当课题目标与上级考核目标一致时,可以把上级的考核指标或产品工艺规格要求作为活动目标。
2、目标值设定的依据n上级下达的指标必须达到n顾客的要求必须予以满足n与条件基本相的同行业企业的水平进行比较;n历史上曾经达到过的最好水平n通过现状调查,找出症结所在,预计解决程度,测算出能够达到的水平。
四、原因分析四、原因分析原因分析中应注意的问题原因分析中应注意的问题:
1、要针对问题进行分析,查找造成问题的原因所在;2、如果是指令性的课题和目标,而现在存在的问题还不明确,则应该在分析之前先把现状与目标值之间的差距调查分析清楚;3、要展示问题的全貌避免遗漏,(可从“人、机、料、环”4M1E4M1E或或5M1E5M1E增加一个“测”)。
如果分析是管理的问题,则经常从影响它的各管理系统展开分析;4、逻辑性要强,要合理;四、原因分析四、原因分析5、原因分析彻底。
要注意开阔思路,从所有可能的角度,广泛查找、收集可能产生问题的因素。
一层一层地展开,展开到可以直接采取对策的程度为止;6、正确选用工具。
工具名称工具名称适用场合适用场合原因之间的关系原因之间的关系展开层次展开层次因果图对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响一般不超过四层树图对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响没有限止关联图对单一问题进行原因分析原因之间相互缠绕(有交叉影响)没有限止对二个以上问题一起进行原因分析部分原因把二个以上问题纠缠在一起五、确定主要原因五、确定主要原因是对查找分析出的诸多原因进行梳理、鉴别,把确实影响问题的主要原因找出来,把影响不大的先排除掉,为制订对策提供依据。
1、要因确认的三个步骤:
n把末端因素全部收集起来;n剔除不可抗拒的末端因素;n对末端因素按以下程序逐条进行识别、确认;五、确定主要原因五、确定主要原因2、确认要因的程序末端原因明确确认内容明确确认方法明确确认标准取得数据(客观事实)与标准比较符合标准不是要因不符合标准是要因五、确定主要原因五、确定主要原因3、要因确认通常使用以下方法:
现场验证:
通常用于方法方面的因素;现场测量测试:
通常用于设备、材料、环境方面的因素;现场调查:
通常用于人的因素。
4、要因确认中不正确的方法:
n以“少数服从多数”的方法确认要因;n采用“0、1打分法”确认要因;n用分析论证的方法确认要因;n以“是否容易解决”为原则确认要因。
六、制订对策六、制订对策1、制订对策的步骤:
提出对策。
针对确定的每一条要因,发动小组成员提出多种改进的对策以供选择;研究、制订所采取的对策。
对每一条可供选择的对策从有效性、可行性、经济性、可靠性等方面进行分析评估,选择综合评分高的作为采用的对策。
制订对策表:
要按5W1H的原则制订对策表;针对确定的对策制订具体措施方法和手段;对策表中的目标栏,要尽量可能用定量的目标值来表述。
对策表对策表又称措施计划表。
它既是实施的计划,又是检查的依据,是质量管理工作(QC小组)在制定实施计划时常用的一种表格开形式。
一般包括以下几个方面的内容:
Why为什么要制定这一措施(项目现状)(必要性必要性)What要达到什么目标(目的目的)Where在哪里执行(地点地点)Who由谁来执行(执行人执行人)When何时开始、何时完成(时间时间)How如何执行(方法方法)这就是通常所说的这就是通常所说的5W1H5W1H六、制订对策六、制订对策2、对策表栏目3、制订对策表应该注意的问题:
对策和实施混在一起;目标没有定量的目标值;使用抽象的词语(如:
加强、减少、随时、尽量等);没有针对每一条要因制订对策。
4、制订对策常用的方法:
简易图表、矩阵图、PDPC法、矢线图、优先法、正交试设计法等序号要因对策目标措施地点时间负责人七、实施对策七、实施对策一、怎样实施对策1、按“对策表”的要求逐一制订实施措施;2、每条对策的实施,在实施中要做好活动记录;3、每条对策在实施完成后要立即与对策表上的“目标”要求进行对比,确认其结果;4、如果确认没有达到对策表中所定的“目标”时,要重新评价措施的有效性,必要时要修正所采取的措施;5、每条对策实施后,还需要对是否影响安全环境、是否影响相关处的质量、是否影响管理、是否影响费用成本的增高等方面进行检查。
七、实施对策七、实施对策二、对策与实施过程常用的方法二、对策与实施过程常用的方法对策与实施阶段由于是进入实质性质量改进阶段,各种改进及结果都要用数据表达,所以在此阶段可运用的工具及方法很多。
如:
调查表、直方图、控制图、过程能力指数等等。
三、应该注意的问题三、应该注意的问题1、小组应该根据自己处理数据的实际需要来正确恰当的选用;2、尽量用简单的方法工具在解决问题,不要盲目使用复杂的工具。
八、检查效果八、检查效果一、如何进行效果检查1、与对策实施前的现状对比。
把实施后的效果与现状调查时的现状进行再比较,最好使用原来的方法工具;2、与小组设定的目标进行比较,判断要因、目标、对策、措施制订是否合理;3、注意检查是否有别的方面的副作用,或还不完善的地方;二、如何计算经济效益计算效益的时限一般以活动期计算实际效益产生的效益投入的费用一些公益事业的课题要注意总结活动的社会效益;计算效益时一定要实事求是。
八、检查效果八、检查效果如:
没有达到课题目标则要重新检查过程的活动情况,分析未达到目标的原因,重新制订对策并实施,取得效果后进行再比较(注意这不是进入下一个PDCA循环,而是C阶段内的一处小循环);如:
达到课题目标就可以转入下一个程序。
三、常用方法工具:
常用柱状图、折线图、直方图进行效果比较。
九、制订巩固措施九、制订巩固措施一、怎样制订巩固措施1、把已经通过实践证明了的有效措施纳入有关标准措施:
对策表中的列入的标准:
广义的,可以是标准也可以是工艺图纸、文件、规章制度、作业指导书等2、按照规定的程序向有关部门申报修改标准,认可批准后执行;3、再到现场确认,看是否执行新措施或要求。
二、注意巩固效果在取得效果后的巩固期内要做好记录,不要仅从目标实现后短暂的时间来反映效果,最好给出一个巩固期间的情况数据。
十、总结和今后打算十、总结和今后打算一、总结一、总结1、专业技术方面小组成员的哪些专业技术得到了提高,掌握了哪些经验和知识,要进行总结;2、管理技术方面回顾活动过程中是否按照PDCA循环的程序进行,方法工具的应用方面是否运用恰当,正确,解决问题的思路是否清析,逻辑性是否强,是否环环相扣;十、总结和今后打算十、总结和今后打算3、小组综合素质方面可以从以下八个方面进行总结:
(可以通过自我评价对活动前后进行自测,用雷达图等方式进行总结)n质量意识是否提高(含安全、环保、成本、效率等);n问题意识、改进意识是否加强;n分析、解决问题的能力是否提高;n方法工具的掌握和运用是自如;n团队精神、协作意识是否树立或增强;n工作热情、干劲是否高涨;n创新精神和能力是否增强等等。
十、总结和今后打算十、总结和今后打算二、今后打算下一步要解决的课题可以从以下几个方面去选择:
n在现状分析时找出的关键少数问题,主要问题解决后,原来的次要问题上升为主要问题,需要通过活动继续解决;n在最初进行课题选择时小组成员提出的其他可供选择的课题;n再次发动小组成员广泛提出问题,从中选择评估选取。
第五节:
第五节:
创新型课题小组活动中各程序小组活动中各程序一、选择课题:
选择课题对创新型课题非常重要,要注意以下几点:
n课题必须落在开发研制新产品、新服务项目、新业务、新方法方面;n课题选择不受现有现状经验的束缚;n提供的选择的课题要按一定的标准进行分析、评价、比较;第五节:
第五节:
创新型课题小组活动中各程序小组活动中各程序二、设定目标与解决问题型相同,注意尽量量化;三、提出各种方案这是创新型课题的主要特征,应该注意以下问题:
1、运用“头脑风暴法”开拓创造性思维;2、集中各种想法,运用亲和图进行整理,去掉重复,保留闪光点,形成若干个独立方案;3、全体小组成员对方案进行逐个综合分析论证,从技术可行性、经济合理性、预期效果、耗时长短、对其他工作的影响等方面进行评价打分,产生综合评价值;4、综合比较各个方案选择方案第五节:
第五节:
创新型课题小组活动中各程序小组活动中各程序四、制订对策表(不同点)n不能只针对一项方案笼统地制订,要具体化,要描述实施的步骤,预测可能出现的问题对并对可能制订对策;n对策栏要按最佳方案的步骤或手段列出;n目标栏应是每个步骤或手段要达到的目标,尽量量化;n措施栏是指每个对策目标怎样具体实现。
五、按对策实施n可能会有较多的试验,要及时调整对策与目标的关系,要做好记录。
第五节:
第五节:
创新型课题小组活动中各程序小组活动中各程序六、确认效果无从前可比,主要与活动目标比;不要求计算经济效益;七、标准化有推广价值要制订标准以便于推广八、总结与今后打算与问题解决型课题相同。
第四章:
QC小组的成果第一节:
成果报告1、成果的类型:
有型的成果是可用直接经济效益计算,如:
效益,合格率、废次品率的降低;无型的成果是不可直接用计算经济效益的,如:
改善生产(工作)环境、改善人际关系、提高员工素质、协作精神增强,长远的社会效果等。
第一节:
成果报告22、成果报告的整理、成果报告的整理:
整理的目的:
是有利于总结和交流步骤:
全体总结回顾-成员按分工收集、整理原始记录-执笔人按小组活动的程序起草-小组全体讨论、修改、完善。
应注意的几个问题:
严格按照活动程序进行总结;把过程中的工作、困难、特点总结到报告中去;尽量以图、表、数据为主配以少量文字;不用专业性太强的术语,不可避免时给出通俗解释;在报告内容的前面简单介绍小组情况和课题与企业整体的关系。
第二节:
成果的发表一、成果发表的作用F交流经验,相互启发,共同提高;F鼓舞士气,满足小组成员实现自我的需要;F现身说法,吸引更多的员工参加;F使评选优秀具有广泛的群众基础;F提高小组成员科学总结成果的能力。
第二节:
成果的发表二、发表的组织工作:
1、应注意的问题:
F发表时忌请“枪手”、忌“背书”,声音洪亮、吐词清楚、自信、语速适中,自然大方,注意与听众和评委的交流;F现场回答问题时要谦虚,切中要害,简洁明了;F发表使用的工具不应偏面追求手段技术含量高;F发表形式多样,发表会场气氛活跃,注意交流;F邀请企业领导参加。
第五章成果的评审与激励第一节:
成果的评审第一节:
成果的评审一、评审的目的:
肯定成绩,总结经验,找出不足,审查小组活动的真实性。
二、评审的基本要求:
有利于调动积极性、提高小组活动水平、互相启发。
三、评审的原则:
F抓住主要问题。
注意把握与技术革新成果评审的区别(PDCA、事实为依据数据说话、运用统计工具这三个不同点);评审的重点是:
全过程是否符合PDCA的程序;各环节是否做到以客观事实为依据,用数字说话,注意数据的完整、正确和有效;统计方法运用是否正确、恰当;F要客观并有依据。
避免个人偏见;F避免在专业技术上钻牛角尖;F不单纯以经济效益论英雄。
四、评审的标准评审标准由二个部分组成:
现场评审标准和成果发表评审标准1、现场评审:
目的在于审查真实性分为四个方面:
n小组的组织(小组和课题的登记、活动时成员的出勤,分工等);n活动记录(是否按程序进行,记录保存是否完善、真实,是否按照活动计划执行、记录是否与发表资料一致等);n成果的维持与巩固(成果内容、取得效益的核实,改进措施纳入相关标准,现场是否按改进后的标准执行);n小组教育(成员对活动程序、方法工具的了解)。
QC小组活动成果发表评审小组活动成果发表评审小组名称:
课题名称:
序序号号评审项目评审内容配分得分1选题1.所选课题应与上级方针目标相结合,或是本小组现场急需解决的问题;2.课题名称要简洁明确地直接针对所存作的问题,3.现状已清楚掌握,数据充分,并通过分析已明确问题的症结所在;4.现状已为制订目标提供了依据,5.目标设定不要过多,并有量化的目标值和有一定依据。
8-15分2原因分析1.应针对问题的症结来分析原因,因果关系要明确、清楚,2.原因要分析透彻,一直分析到可直接采取对策的程度;3.主要原因要从末端因素中选取;4.应对所有末端因素郡进行要因确认,并且是用数据、事实客观地证明确是主要原因;5.工具运用正确、适宜。
13-20分3对策与实施1.应针对所确定的主要原因,逐条制订对策;2.对策应按“5WlH”的原则制订,每条对策在实施后都能检查是否已完成(达到目标)及有无效果;3.要按对策表逐条实施,且实施后的结果都有所交待;4.大部分的对策是由本组成员来实施的,遇到困难能努力克服;5.工具运用正确、适宜。
13-20分2、发表评审4效果1
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