柔性生产计划与排产管理.ppt
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柔性生产计划与排产管理.ppt
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课程讲师:
王辉KimKim如何获得最大的培训收益如何获得最大的培训收益1.“空杯”心态2.参与-互动:
听、说、问、答、动手、思考、分享3.分析现在,面向未来1)Craft手工生产手工生产2)Mass大规模工业大规模工业化生产化生产3-a)Automation+Integration自动化自动化+系统集成系统集成4)Lean+Hi-Tech+SCM精益精益+高科技高科技+供应链供应链3-b)TPS-JIT丰田准时化生产丰田准时化生产初期工程规范初期工程规范个人技艺个人技艺低产量低产量灵活性大灵活性大通用性差通用性差效率低效率低操作者质量自检操作者质量自检自制率很高自制率很高业主自治业主自治+“主主人翁”人翁”产品与工艺的产品与工艺的标准化、通用标准化、通用化、系列化化、系列化生产导向的效生产导向的效率化率化福特流福特流水线水线/IE大批量少品种大批量少品种工艺集中布局工艺集中布局+大型专用设备大型专用设备质量专检质量专检+抽抽检检自制率较高自制率较高专业职能分工专业职能分工“经济人”经济人”“契约”供应契约”供应商商财务会计财务会计多品种小批量多品种小批量-低成本的改善与柔性低成本的改善与柔性化化适当自动化适当自动化+小型通用设备小型通用设备+快速换快速换装装产品族布局产品族布局+“一个流”生产一个流”生产需求拉动需求拉动+综合资源利用率综合资源利用率TQM+差错预防差错预防外包率较高外包率较高+本地化“伙伴”供本地化“伙伴”供应商应商跨职能小组跨职能小组+“社会人”社会人”+终生终生雇佣雇佣改善整个价值链改善整个价值链精益工厂精益工厂+精益供精益供应链应链精益自动化精益自动化ERP+JITTQM+六西格玛六西格玛核心竞争力核心竞争力+战略战略合作伙伴合作伙伴OBM+OEM“复杂人”复杂人”+内部内部期权期权+企业文化企业文化“平衡式”绩效平衡式”绩效-BSC全球化全球化+本地化本地化多品种小批量多品种小批量-高资金、高科技投入高资金、高科技投入的柔性化的柔性化自动设备自动设备/机器人机器人-FMS+Robot信息技术集成信息技术集成/MRP+CIMS模组化外包模组化外包+项目综合管理项目综合管理量化管理量化管理+统计质量管理统计质量管理“经济人”经济人”+“社会人”社会人”持股战略供应商持股战略供应商管理会计管理会计工业革命工业革命19世世纪末纪末欧洲主导欧洲主导20世纪初世纪初50年年代代美国主导美国主导20世纪世纪5080年代,欧美主导年代,欧美主导20世纪世纪6070年代,日本主年代,日本主导导20世纪世纪90年代年代21世世纪纪美国美国+欧洲欧洲+日本日本+中国中国+主导主导生产运作管理演化史1、柔性生产系统分析柔性生产对策-计划策略分析精益价值流图分析2.柔性生产的计划系统年度策略生产计划的组织-需求预测月度主生产计划产能负荷计划物料需求计划3、排程与控制订单流管理周/日排程计划急单/插单大订单处理小订单处理现场调度与跟踪-库存控制系统工具4、绩效管理与改善顾客是上帝顾客是上帝销售销售紧急订单多紧急订单多批量小批量小市场需求波动大市场需求波动大新产品投放加快新产品投放加快产品规格更改频繁产品规格更改频繁交货期短交货期短快速响应快速响应质量质量价格价格订单下达到工厂订单下达到工厂YESNO超时加班超时加班额外成本额外成本1.1市场压力和柔性生产难点分析市场压力和柔性生产难点分析管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!
应对多品种小批量/内外部干扰的的柔性生产对策分析No.特性特性优化思路和方法优化思路和方法1多品种多品种不稳定不稳定调整多调整多品种多品种多换线多换线多2小批量小批量批量小批量小样件多样件多效率效率/成本成本压力压力3交期短交期短4内外部瓶颈限制内外部瓶颈限制企业战略规划企业战略规划生产决策生产决策营销决策营销决策财务决策财务决策生产规模与技术决策生产规模与技术决策厂址选择厂址选择产品决策产品决策产品试制产品试制工艺设计工艺设计产品设计产品设计生产计划与控制生产计划与控制车间生产车间生产出货出货-配送配送基建基建工艺工艺-设备配置设备配置厂区布置厂区布置车间布置车间布置采采购购生生产产管管理理模模式式和和机机制制广义工厂管理狭义工厂管理生产系统运行生产系统设置.生产支持生产支持工厂设计工厂设计成本控制成本控制质量控制质量控制人力资源人力资源制造型企业的要素构分析制造型企业的要素构分析柔性生产分析与对策参考表柔性生产分析与对策参考表要素生产分析管理对策1生产类型1期量分析选择合适的计划策略2管理特征分析2生产变更方式1换型次数分析1合理批量2快速换模2换型时间分析3弹性生产线3多种少量生产1产品ABC分析1生产线布置2模组化分析2多能工培训3材料通用性分析3成立机动小组4交期管理1生产流程分析1通用材料库存生产2前置时间分析2库存优化管理3自制外包分析3供应链优化5产销配合方式1产能负荷分析1加班、外包策略2瓶颈管理2订货期分析3定期销售协调3订单出货流程分析1订单优先级管理2表单简化/标准化6现场管理1快速响应与沟通方式3目视化/看板/精益1.产品与工艺的分析(生产导向)2.市场与客户需求的分析(营销导向)3.瓶颈约束(例外管理)1.2生产类型与计划策略分析低产量低产量低标准化低标准化一样一件一样一件多品种多品种较低产量较低产量大批量大批量高标准化高标准化大宗产品大宗产品少数主要少数主要产品较高产品较高的产量的产量工艺混杂工艺混杂的流动的流动(单件生产单件生产)间断的间断的顺序流动顺序流动(成批生产成批生产)连接的连接的顺序流动顺序流动(流动装配线流动装配线)连续工艺流动连续工艺流动特种特种设施设施大型机大型机器设备器设备汽车汽车组装组装制糖制糖工业工业产品结构、产品寿命周期产品结构、产品寿命周期不可行区不可行区不可行区不可行区工工艺艺流流程程结结构构寿寿命命周周期期阶阶段段1.2.1基于产品与工艺分析的生产方式基于产品与工艺分析的生产方式流程型Vs离散型流程型工业石油化学工业塑料制药洗涤剂农药和化肥金属冶炼纺织烟草酿酒饮料造纸等离散型工业加工/装配型汽车制造机床工业工程机械电子设备计算机家用电器家具服装工业等工业类型特征流程型离散型生产要素的密集性资本密集型人力和材料密集型自动化程度高较低物流的流动方式连续断续生产能力的核定清楚模糊设备故障的影响大一般对设备预防维修的要求极高一般原材料品种较少多能源消耗高低在制品库存低高产成品存货高低产量的灵活性低高产品结构的灵活性低高收集生产作业信息较容易较难备货生产方式(MTS,Maketostock)在对市场预测的基础上,有计划地生产出完工产品存货并以存货供应顾客,产成品存货是其最显著的特点顾客定制程度较低生产效率高要准确预测顾客需求生产管理的重点是按“量”组织生产过程各环节的平衡订货生产方式(MTS,Maketoorder)收到顾客订单才按顾客要求进行设计、采购、组织生产、发货等工作各批的规格、数量、质量和交货期等可能都不同产成品存货较少生产管理的重点是确保交货期,按“期”组织生产过程各环节的衔接平衡1.2.2基于市场需求分析的生产类型基于市场需求分析的生产类型还可将订货生产方式分细分为订货组装、订货制造和订货工程三种方式订货组装方式ATO预先生产出半成品存货,按顾客要求组装成不同的产品类似于备货生产方式,零部件标准化和通用程度高,生产批量大,效率较高既适合采用流水线降低成本,也可满足顾客不同要求代表着产品设计和制造综合改进的方向订货工程方式ETO按顾客要求设计制造,即收到顾客订单后先要进行工程图纸设计,之后进行采购、外协、生产技术准备和制造三种方式中订货工程方式的生产周期最长,生产和作业管理的重点是缩短设计周期,提高零部件的标准化和通用水平订货制造方式MTO按顾客要求制造,产品已设计好,可按计划提前进行采购原材料并外委加工等工作产品生产期限等于生产周期,可缩短交货期如果预测不准,造成原材料和外协件积压生产和作业管理重点是加强预测和缩短采购提前期和生产周期品工准产设计与艺备外制造购与装配总发运按存生预测为库组织产按订单按在品生预测组织产产按最后工序订单组织按加工最后工序订单组织与按采预测购部分原材料按品、采、加工、最后工序、全程订单组织从产设计购发运过OLT备货生产型订货组装/包装型订货制造型订货工程型生产管理类型与订单交付期(OLT,OrderLeadTime)交货日期OLTOLTOLT订单处理制定生产计划采购、外委、运输、进货检验、仓储生产准备生产、加工、装配、搬运、存储、检验终检仓储出货产出提前期分析产出提前期分析ProductionLeadTime(PLT)ThroughputTime(TPT)TotalProductionCycleTime(TPCT)DoortoDoorLeadTime关键关键BACABC占占用用资资金金销售额销售额/出货量出货量ABC(2-8法则)分析法则)分析产品与客户的分类产品与客户的分类51020100%品种品种7090100资金额(万元)资金额(万元)AA类类70%70%BB类类20%20%CC类类10%10%关键关键关键关键管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!
1.2.3瓶颈与约束分析(TOC-OPT)1)产能的限制)产能的限制产能小于市场的需求产能小于市场的需求工程能力,过程能力不足工程能力,过程能力不足生产的质量未能达到市场预期的水准生产的质量未能达到市场预期的水准2)市场的限制)市场的限制市场的需求小于产能市场的需求小于产能3)物料供应的限制)物料供应的限制供货商无法如期供应所需的原料供货商无法如期供应所需的原料4)新产品研发的限制)新产品研发的限制缺乏新的产品缺乏新的产品新产品未能迅速上市新产品未能迅速上市5)管理政策的限制)管理政策的限制传统绩效评估的办法与标准、绩效奖金的计算,效率津贴传统绩效评估的办法与标准、绩效奖金的计算,效率津贴6)思维的限制)思维的限制传统的管理思维模式仍适合未来的环境吗?
传统的管理思维模式仍适合未来的环境吗?
瓶颈管理(瓶颈管理(TOC,TheoryofConstraint)认为:
一个企业计划)认为:
一个企业计划与控制的目标就是寻求顾客需求与控制的目标就是寻求顾客需求与企业能力的最佳配合,对瓶颈与企业能力的最佳配合,对瓶颈环节进行有效的控制,其余环节环节进行有效的控制,其余环节与瓶颈环节同步与瓶颈环节同步1.2.4计划策略分析矩阵材料通用性材料通用性+BOM分析分析材料专用用性材料专用用性-BOM分析分析+流量流量ABC分分析析-提前期宽裕量提前期宽裕量+提前期宽裕量提前期宽裕量-MTSPTSMT0PTOMT0PTOMTSPTS1)B/C类客户:
交期延长or价格杠杆2)A类客户:
内部成本/绩效补偿a)改善生产系统,缩短生产周期b)改善供应链,缩短采购/供应周期产品规格通用化替代:
1)内部技术规范与协调2)外部客户技术协调MTO:
按单生产:
按单生产MTS:
按库存生:
按库存生产产PTO:
按单采购:
按单采购PTS:
按库存采购:
按库存采购(OLT-PLT)计划策略脱困路径之一:
DesignforManufacture/Cost标准化、通用化、系列化变量消减工程(VRP,VarietyReductionProgram)消减零件、材料的变化量,从而减少材料费、人工费、加工费、采购费、设计费,等工程师:
PDM(产品/工艺设计数据库)采购员:
采购目录数据库跨职能/项目管理模式:
销售、产品、工艺、采购、生产供应商早期介入低产量低产量低标准化低标准化一样一件一样一件多品种多品种较低产量较低产量大批量大批量高标准化高标准化大宗产品大宗产品少数主要少数主要产品较高产品较高的产量的产量工艺混杂工艺混杂的流动的流动(单件生产单件生产)间断的间断的顺序流动顺序流动(成批生产成批生产)连接的连接的顺序流动顺序流动(流动装配线流动装配线)连续工艺流动连续工艺流动特种特种设施设施大型机大型机器设备器设备汽车汽车组装组装制糖制糖工业工业产品结构、产品寿命周期产品结构、产品寿命周期不可行区不可行区不可行区不可行区工工艺艺流流程程结结构构寿寿命命周周期期阶阶段段主要的应用领域:
主要的应用领域:
计划策略脱困路径之二:
流程与时间的改善流程与时间的改善短期策略:
短期策略:
订单评审手段(市场细分订单评审手段(市场细分+客户定位客户定位+利润导向)利润导向)成本核算与绩效管理的引导(外部杠杆成本核算与绩效管理的引导(外部杠杆+内部杠杆)内部杠杆)计划方法与工具的有效应用(计划方法与工具的有效应用(MRP+JIT+APS+TOC+Project)中长期策略中长期策略瓶颈的突破(供应商、工艺、产能、质量、运输)瓶颈的突破(供应商、工艺、产能、质量、运输)精益生产改善精益生产改善供应链改善供应链改善神奇的丰田汽车公司19801994,汽车界的霸主丰田英二,大野耐一质量、价格、交货期、柔性、服务精益价值流图分析精益价值流图分析1、有效识别和转化客户需求、有效识别和转化客户需求2、绘制当前价值流图、绘制当前价值流图a)运作流程图(物流)运作流程图(物流)b)管理过程分析(信息流)管理过程分析(信息流)3、主要的问题是什么?
、主要的问题是什么?
产生这些问题的原因是什么?
产生这些问题的原因是什么?
4、改进(未来价值流图)、改进(未来价值流图)价值流图是一种系统分析工具帮助你不仅看到生产的单个过程,而是整个流动帮助你不仅看到生产的单个过程,而是整个流动显示信息流与生产物流的联系(其它工具未考虑这点)显示信息流与生产物流的联系(其它工具未考虑这点)为分析生产系统提供共同语言,对价值流作出判断和讨论为分析生产系统提供共同语言,对价值流作出判断和讨论帮助你发现更多的浪费及其根源帮助你发现更多的浪费及其根源将精益概念和控制技术结合起来将精益概念和控制技术结合起来分析当前情况(“当前状态图”)分析当前情况(“当前状态图”)规划未来方向(“未来价值流图”)规划未来方向(“未来价值流图”)价值流的当前状态图1.划分/选择产品族2.描述顾客要求3.画出基本生产工艺过程,收集过程数据4.描述物流与库存5.描述信息流6.画出时间增值轴2.生产物流图生产物流图2.生产物流图生产物流图3.信息流图信息流图3.信息流图信息流图4.时间增值轴时间增值轴4.时间增值轴时间增值轴1.描述顾客的要求描述顾客的要求1.描述顾客的要求描述顾客的要求市场需求节拍与生产节拍产品变型的数量单件生产周期(CT)换产调整时间(C0)机器开动率(uptime)生产批次间隔(EPE)操作员人数包装大小工作时间(减去休息后的工作时间)废品率了解掌握重要的生产过程数据:
通过“未来状态图”来反映精益/敏捷化的生产计划与排产的几个关键问题需求1.市场需求节拍(市场的“脉搏”)2.成品库存策略物流3.你在哪在可以使用连续流进行运作(“生产线平衡”)4.为了控制上游过程,你需要在哪里使用“拉动”系统?
信息流5.你将把内部关键控制计划下达到哪个点(“定拍点”)6.你在关键计划点如何均衡物流?
(多品种生产)7.你在关键计划点的排程间隔是多少?
(小批量控制)支持性改进8.为了使价值流良好运行,你需要对过程进行什么样的改进。
供应商客户生产控制部生产计划与排程管理的工作构生产计划与排程管理的工作构架架资源组织目标管理交货期质量成本生产计划出货计划质量计划成本计划人员设备物流人员计划负荷计划设备计划技术方法物料计划库存计划外包计划新产品开发计划现生产工艺标准绩效分析改善过程跟踪与控制经营规划经营规划生产预算生产预算主生产计划主生产计划详细的详细的工作排程工作排程产品决策产品决策需求预测需求预测和订单和订单内部生产能力内部生产能力人人-机机外购物料外购物料库存控制库存控制外部生产外部生产能力能力(转包转包)研究和开发研究和开发市场研究市场研究需求1月2月3月4月2.1工厂运营计划的基本流程与构架年度销售预测计划年度销售预测计划年度物料需求计划年度物料需求计划年度设备需求计划年度设备需求计划年度人员需求计划年度人员需求计划月度主生产计划月度主生产计划相关变化应对方案相关变化应对方案周周-日生产计划日生产计划生产线(车间)生产线(车间)投放顺序投放顺序/派工派工/进度跟踪进度跟踪/调整调整对协配厂对协配厂/供应商的供应商的具体供货指令具体供货指令年年度度计计划划月月度度计计划划周周排排程程现现场场调调度度月订单预告月订单预告能力平衡能力平衡库存策略库存策略真实订单确真实订单确认认生产任务单生产任务单交期安排交期安排生产预算生产预算预告供应商预告供应商/外协厂外协厂月度采购供应计月度采购供应计划划销售部销售部计划部计划部物流部物流部财务资源准备财务资源准备制造资源准备制造资源准备使用制造资源使用制造资源使用制造资源使用制造资源企业中常见的计划体系问题一些生产企业有:
年度级计划、周/日级排程计划、以及和现场调度;却没有或忽视月度级计划给出的理由:
生产周期长(大于1个月,如中大型设备制造)生产周期短(小于1周,如快速消费品)后果:
只有刘备和张飞,没有诸葛亮具体分析:
2.2(年度)综合生产计划(Annual)AggregatePlan生产预算(ProductionBudget)综合生产计划,企一段源和需求之对业时间内资间的平衡所做的括性想,出容、出量、概设对产内产劳力水平、存等所做的策性描述动库问题决合不具体制定每一品的生量、生综计划种产详细产数和及人的任产时间车间员务品产-根据需求、加工、人和的相似性,品分几系列,以系列员设备将产为位制定单来计划时间-使用的是月,或月,或季度等时间双人员-根据品系列人分,及需求化人需求的化,定产将员组变给员带来变决加班或大聘用等基本方等扩针转化为生产预算合生的目综产经营计划标成本最小/利最大润足客要求满顾存控制库生的定性产稳人水平控制员变动、施的充分利用设备设成本管理月份123456789101112合计最大生产能力101201012010120101201012010120101201012010120101201012010120121440正常生产能力范围高限850085008500850085008500850085008500850085008500NA正常生产能力范围低限403040304030403040304030403040304030403040304030NA库存定额200020002000200020002000200020002000200020002000NA预测需求3931291664008759804588871024910997915475506652515588695月初库存0485198511118294939383809293238981503622624正常生产计划产量44164416441698769876987610120101201012051555155515588701加班产量0001376137613760000004128外协产量0000000000000超定额库存量00000949193818099321898007526开机不足数量0000000000000加班费率:
1.00外协费率:
36.20开机不足费率:
0.50超定额库存费率:
0.55单位产品标准成本388.80年利率1.08%加班费小计4,128.00外协费小计0.00开机不足费用小计0.00超定额库存费小计4,139.30库存利息支出94,999.08总增量成本:
103,266.38销售和生产计划SOP生产安排物料计划(MRP)供应计划执行执行粗能力计划RCCP能力计划(CRP)主生产计划(MPS)销售预测运输计划运输行程安排执行分销计划(DRP)库存控制2.3(月度)生产计划体系与流程11)产销计划会)产销计划会SOPSOP(Sales&OperationPlanning)Sales&OperationPlanning)1.1.会议目的会议目的公司级(一级)的产销沟通协调公司级(一级)的产销沟通协调需求计划需求计划MDSMDS(订单(订单+预测预测+周转周转+新品投放)的新品投放)的确认,细化到产品规格确认,细化到产品规格主要问题与瓶颈的分析主要问题与瓶颈的分析生产经营预算的具体执行生产经营预算的具体执行2.2.主导部门:
主导部门:
总经理总经理/副总经理,副总经理,CEO/COOCEO/COO3.3.主要参加部门主要参加部门销售总监、大客户经理销售总监、大客户经理生产厂长生产厂长/经理经理计划、采购、物流经理计划、采购、物流经理项目总监项目总监/经理、财务总监经理、财务总监/经理经理产销计划SOP的难点与重点需求预测的确认与调整,减少偏差需求预测的确认与调整,减少偏差1、定义数据来源(例如:
大客户出货信息,减少“牛鞭”失真效应)2、定义产品生命周期引入增长成熟衰退3、针对不同寿命周期阶段确定不同预测方法引入增长(成熟衰退)风险指数(时序、因果)4、总结规律周期季节趋势保底时间顾客消费量时间零售商订货量时间分销商订货量时间供应商生产计划品周期的影产响售必定期做整,以保销预测须调持其价。
不同生命段的预测值阶品不可能保持同一量。
产销11、商业周期:
从复苏到高潮到衰退到萧条、商业周期:
从复苏到高潮到衰退到萧条,周而复始。
周而复始。
22、产品生命周期:
任何成功的产品都有导入期、成长期、成熟期、产品生命周期:
任何成功的产品都有导入期、成长期、成熟期和衰退期和衰退期44个阶段。
个阶段。
复苏复苏高潮高潮衰退衰退萧条萧条复苏复苏导入期导入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期风险风险应对规划应对规划产品导入期产品导入期*回避回避(回避风险指改变项目计划)(回避风险指改变项目计划)*转嫁转嫁(指将风险的后果和应负的责任转移到第三(指将风险的后果和应负的责任转移到第三方)方)*减轻减轻(指设法把风险及其后果降低到可接受的临界(指设法把风险及其后果降低到可接受的临界值以下)值以下)*接受接受(应变计划,后备权变计划,应急储备计划)(应变计划,后备权变计划,应急储备计划)发生的频率发生的频率高高低低可能数量可能数量少少多多悲观悲观最可能的最可能的加权平均加权平均=(乐观数(乐观数(O)+4x最可能数最可能数(ML)+悲观数悲观数(P))6贝塔分析贝塔分析乐观乐观决策树决策名称决策成本概率和收益期望值=EV(概率和收入-成本)新建或新建或改造改造厂房厂房新建新建厂房厂房改造改造厂房厂房决策选择决策选择$49$49弱弱强强弱弱强强期望值期望值4141。
55期望值期望值4949投入投入$-120$-120投入投入$-50$-5065%65%20020035%35%909065%65%12012035%35%606035%35%101065%65%707035%35%-30-3065%65%8080指数平滑预测法快速成长期一的加移平均法,种复杂权动只需要很少的史据历数Ft=Ft-1+(At-1-Ft-1)新的预测=上期预测+(上期需求实际-上期预测值)很抽象,是再看看范例!
还吧范例3、在1月份,光明汽车销售公司预计2月份桑塔那轿车的需求为142辆。
实际需求为153辆。
用指数平滑法,=0.20,来预测3月需求。
份新一期预测(3月份需求)=142+0.20*
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