人力资源管理图解经典教程-图文并茂简单易学.ppt
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人力源管理解资图23目录目录目录目录人力资源大于天人力资源管理“十二”误区人力资源管理新课题现代企业人力资源开发的主要特点人力资源管理理念创新人力资源体系人力资源策略工作说明书传统与现代职业发展重点的改变职业生涯管理中的角色管理者在雇员发展中的四种角色职业生涯管理程序4目录目录目录目录企业人员招聘存在的问题人员招聘“金字塔”招聘流程图招聘方式的比较培训的原因和方法培训“四级”评估体系考核观念比较考核“三要素”考核流程中国企业激励误区薪资体系及适用范围5管理=控制,雇员=孩子;管理=服务,雇员=同事。
管理=控制,雇员=孩子;管理=服务,雇员=同事。
人力资源大于天61.重视外部人才引进,忽视内部人才开发2.重视人才数量,忽视人才群体结构优化3.重视人才引进,忽视人才使用4.重视人才学历文凭,忽视人才素质能力5.重视人才绩效,忽视人才差异6.重视人才投资效益,忽视人才施展才华的条件7.重视人才储备,忽视人才浪费8.重视人才使用,忽视人才培养9.重视人才才干,忽视人才流动10.重视组织稳定,忽视人才流动11.重视人才贡献,忽视人才需求12.重视物质奖励,忽视精神激励1.重视外部人才引进,忽视内部人才开发2.重视人才数量,忽视人才群体结构优化3.重视人才引进,忽视人才使用4.重视人才学历文凭,忽视人才素质能力5.重视人才绩效,忽视人才差异6.重视人才投资效益,忽视人才施展才华的条件7.重视人才储备,忽视人才浪费8.重视人才使用,忽视人才培养9.重视人才才干,忽视人才流动10.重视组织稳定,忽视人才流动11.重视人才贡献,忽视人才需求12.重视物质奖励,忽视精神激励人力资源管理“十二”误区7职业管理阶层的形成新老创业者在内关系与矛盾调整价值创造者与价值分配形式多样化价值评价体系的重建与一次创业思维惯性理性与人性管理自由雇佣与长期雇佣矛盾人才流动与留住人才矛盾长期报酬制度与短期报酬制度矛盾职业管理阶层的形成新老创业者在内关系与矛盾调整价值创造者与价值分配形式多样化价值评价体系的重建与一次创业思维惯性理性与人性管理自由雇佣与长期雇佣矛盾人才流动与留住人才矛盾长期报酬制度与短期报酬制度矛盾人力资源管理新课题8质量控制生产成本控制客户服务及技术支持产品工程师新技术引进与消化、研究与开发技术改造及革新新技术产业化技术工程师制定培训计划、培训教材、培训人员和传播新概念、新方法和新技巧人力资源保值、增值,开发企业人力资源培训工程师市场调查、分析与预测市场目标、销售目标制定销售政策、组织和人员培训促销计划和活动策划铺货、运输、交货、回笼贷款等销售工作营销工程师发现、分析管理问题(企业诊断)管理体系设计(管理规范)管理制度执行与监控(操作与反馈)管理工程师在财务政策、组织、方法上深入工作筹措资金,保障筹资渠道通畅财务专家资本运营的先行者设计金融动作方案兼任证券师的职能具有国内外融资能力金融设计师搭班子定战略带队伍企业设计师现代企业必不可少的人才9以预期收益决定岗位的设定和人员调配责以能授,职以需设人适合于岗位,岗位适合于人“拉朗配”将员工的知识、技能、经历、态度、企业家精神等价值量化,通过职工持股计划,形成内在激励以公正的考核结果为依据以员工的需求结构为导向激励的效果明显增强以已发生行为奖惩由于考核结果的不公正,导致激励效果不明显“30年一贯制”,激励层次模糊员工使用用科学的方法对员工价值进行评估,并不断指导员工进步关注员工的未来表现PDCA的循环管理过程具有公正、明确、统一的考核标准为内部价值分配进行的员工排序多为单纯的业绩评价或论资排辈缺乏明确、统一的考核员工激励以可预期的未来收益为导向选择收益最大的培训方案以文化和谐,素质提升为导向培训内容广泛制度化,规范化以解决现在问题为目标的一种活动多为技能培训员工培训以投资回报率的预测为基础决定取舍“只买好的,不买贵的”全面考察个人素质“只挑最好的”计划成分多随意性大员工招聘用货币来衡量、评价现有的人力资本的价值,更具比较性追求利润的最大化以企业经营战略为导向对员工的构成进行理性分析(年龄、性别、学历、技能等)定员定编,依据当前生产状况决定人员配置多为感性认识人力资源现状分析人力资本运营人力资源开发人事管理三阶段公司人事管理职能比较10人事管理面向过去人力资本经营人力资源开发面向未来价值形态实物形态人事管理与人力资源开发、人力资本经营的比较人事管理与人力资源开发、人力资本经营的比较11“人事关系”成为总经理的最重要事宜之一重视员工作为有“尊严”个体的存在重视用工作目标引发员工的主动性重视用职业生涯设计开发员工潜能注重“传、帮、带”的现代导师制度注重在工作中培养员工的成就感注意了解员工的士气,倾听员工的呼声注意团队精神的培养注意沟通技巧的训练使用注意团体气氛的融洽,营造“学习型组织”逐步地引入人力资源会计制度,注重对员工的培训投入“人事关系”成为总经理的最重要事宜之一重视员工作为有“尊严”个体的存在重视用工作目标引发员工的主动性重视用职业生涯设计开发员工潜能注重“传、帮、带”的现代导师制度注重在工作中培养员工的成就感注意了解员工的士气,倾听员工的呼声注意团队精神的培养注意沟通技巧的训练使用注意团体气氛的融洽,营造“学习型组织”逐步地引入人力资源会计制度,注重对员工的培训投入现代企业人力资源开发的主要特点现代企业人力资源开发的主要特点12人力资源管理理念创新人力资源管理理念创新企业与员工单一契约关系企业与员工单一契约关系企业与员工利益共同体企业与员工利益共同体13人力资源管理部门的创新人力资源管理部门的创新专注未来专注当前企业经营管理通才人力资源专才重视企业内的轮调人力资源领域内发展人力资源专业人员的生涯为直线部门服务为本部门服务企业经营伙伴为员工服务弹性化的组织功能结构人力资源部门的组织人力资源部门与直线部门共同承担责任人事部门负全责建立人力资源策略与政策整合内外部,考虑整个社会以顾客为焦点专注企业内部以企业策略为前导以技术为前导策略性作业性企业导向功能部门导向前瞻式反应式人力资源管理工作性质知识经济时代工业经济时代14人力资源管理方法手段的创新人力资源管理方法手段的创新雇员租赁可以提高企业人力资源管理的效果与效益,增强企业与员工双方的满意度。
同时,雇员租赁会增加企业的经营成本。
根据企业要求,由职业雇主机构()雇佣企业员工,按照有关标准和惯例替他们进行工资、福利等一般性人事安排,然后把员工“租赁”给企业使用。
有实力的还能及时向企业提供有关信息,对工进行工作安全教育,技能培训。
雇员租赁(employeeleasing)是对企业重要管理人员和技术骨干的从业限制。
但企业必须向有关人员支付一定数额的补偿费。
年限和范围要适当,一般年限不超过三年是同业竞争中的一种约定。
为防止不正当竞争,用人单位与掌握商业秘密的职工在劳动合同中约定,职工在终止或解除劳动合同后的一定期限内负有保密义务,不得到生产同其产品或经营同类业务且有竞争关系的其它单位任职竞业避止通过成立专门的小组或聘请专业评估员,对各位经理的能力才干作准确、无偏的评定,挑选隐藏着的有潜力的人才。
通过各种方式,“量体裁衣”地开发和培养候选人。
建立顶尖人才库,将具有潜在领导才能的人吸引过来,从中挑选技术先进打造一代企业帅才继任管理(successionmanagement)团队的成员一般是不同领域的专才,具有进取心及敏锐的洞察力有共同目标、共同价值观、共同任务的人组成的团体。
工人团队(taskforce)说明说明概念概念方法、手段方法、手段15人力资源部门与直接部门的人力资源管理职责人力资源部门与直接部门的人力资源管理职责调查分析潜在的造成员工不满的因素培训直线部门经理如何解释协议条款和应避免的法律陷阱就如何处理抱怨向直线部门经理提建议,并帮助抱怨相关集团达成一致意见建立相互尊重和信任的工作气氛不断提供劳动协议条款确定企业的抱怨程序与劳动协议相符,通过调查确定对抱怨的处理与人力资源部门共同进行集体协议谈判员员工工关关系系为决定企业每一岗位的相对重要性而进行职务评估进行薪资调查,确定其他企业相同或相似岗们的报酬提供直线部门物质激励和薪酬计划种类相关资料与直线部门共同决定企业福利和服务,包括健康保险和退休金提供关于岗位特征和岗位相对价值的信息,作为薪资决策的基础决定下属的激励形式及数量决定企业的员工服务福利报报酬酬准备培训材料、指导文件和大纲按照描述的企业愿景,就管理人员培训计划向提出建议提供关于有效组织、操作开发培训和团队建设等资料服务制定绩效考核工具,保存评估记录按照公司和工作需求指导员工,指导和培训新员工评估、推荐培训经理领导、授权建立工作团队利用企业的评估表格考核员工绩效评估下属的职业进展并就职业选择给予建议培培训训和和开开发发按直线部门提供信息制作职务说明书制定人员计划确定抛出方式及渠道进行初步挑选并向直线部门推荐可能的应征者通过提供岗位职责辅助进行工作分析说明本部门未来员工需求描述“人员要求”使人力资源部门可以确定甄选测试面试应征者及决定聘用与否招招聘聘和和挑挑选选人力资源部门人力资源部门直线部门直线部门16现代企业规范化人力资源管理模式现代企业规范化人力资源管理模式企业战略企业战略组织结构组织结构职能设计职能设计职位设置职位设置职位描述职位描述人员招聘人员招聘职位评价职位评价目标考核目标考核薪酬政策薪酬政策人才开发人才开发17海尔集团“三工并存,动态转换”管理海尔集团“三工并存,动态转换”管理优秀员工优秀员工合格员工合格员工试用员工试用员工18人力资源体系人力资源体系企业经营战略企业经营战略人力资源战略人力资源战略人力资源信息系统人力资源信息系统招聘甄选招聘甄选培训开发培训开发薪资福利薪资福利绩效管理绩效管理员工关系员工关系19人力资源策略人力资源策略我们要建立什么样的企业文化?
对管理员工的指导思想是什么?
是控制、激励?
还是兼而有之?
对公司管理、技术和市场三大骨干,如何激励?
我们的人力资源计划是什么?
我们需要多少什么样的员工?
如何提供我们采取何种方式为企业提供管理继承人?
外部招聘还是自己培养?
我们采取的薪资福利市场是什么?
最高、中间还是中偏上?
鼓励长期服务还是用短期高现金收入吸引员工?
我们要建立什么样的企业文化?
对管理员工的指导思想是什么?
是控制、激励?
还是兼而有之?
对公司管理、技术和市场三大骨干,如何激励?
我们的人力资源计划是什么?
我们需要多少什么样的员工?
如何提供我们采取何种方式为企业提供管理继承人?
外部招聘还是自己培养?
我们采取的薪资福利市场是什么?
最高、中间还是中偏上?
鼓励长期服务还是用短期高现金收入吸引员工?
20人力资源规划工作程序人力资源规划工作程序供求预测供求预测确定目标和政策确定目标和政策拟定招聘、培训、提升计划拟定招聘、培训、提升计划实施实施控制和评估控制和评估21业务发展计划企业战略企业中期发展战略目标下年度具体发展目标当前业务发展评估分析企业战略企业中期发展战略目标下年度具体发展目标当前业务发展评估分析制定人力资源规划制定人力资源规划内外部人力资源状况内外部人力市场供给竞争对手状况人员流失率内外部人力资源状况内外部人力市场供给竞争对手状况人员流失率人力资源需求计划质量时间内部、外部培训发展组织设计岗位调整所需成本人力资源需求计划质量时间内部、外部培训发展组织设计岗位调整所需成本人力资源分析22人力资源规划项目与内容人力资源规划项目与内容提高员工满意度增进沟通实现全员参与管理建立合理化建议制度劳资关系规划退休政策解聘程度制定退休、解聘规定拟定退休、解聘人选退休解聘规划进行薪资调查进行内部工作评价拟定工资制度和奖励制度进行绩效考核工资奖励规划建立后备人员梯队规划员工职业发展方向确定晋升比例、标准人员晋升规划规划部门编制拟定职位人员任职资格,做到人适其位职位轮换时间、范围及人选人员分配规划拟重点培训项目培训时的对象、教师、方式、效果以及与工资、奖励、晋升的关系培训开发规划明确需补充人员数量、类型、层次拟定人员任职资格拟招募地区、形式、甄选方式人员补充规划建立人力资源信息系统预测人力资源供需状况采取措施平衡供求总体规划具体内容规划项目23人力资源供给预测技术比较人力资源供给预测技术比较对候选人不同工作任务中的业绩进行多方评估;早期职业的考查和扩展在一定时期内对候选人的在职表现进行观测,表明其能力,通过考核方能晋升对候选人的评估计划是和多个管理者讨论的结果每个管理者的最佳判断建立在个人的观察和经验之上应用时现实基础计划通常被认为具有灵活性,倾向于促进发展和考虑可能的替代选择由于计划结构,灵活性有限,但实际中决策反映了很大的灵活性灵活性通常很广泛,专门计划和为每个人设定目标通常是不正式的,只是一个现状报告发展性行动计划潜在职位开发;某一方面能力很强的候选人公司或职能部门内部职位的垂直分布线规划重点直至空缺出现才有可能指定的优先替代人选任职层次直到空缺出现才有可能能得到的最佳候选人人选个月个月预测时间继任规划继任规划替代规划替代规划变量变量242143旺盛同业人才需求紧张人才供应25人力资源政策人事调整计划招聘计划员工发展计划员工培训计划薪酬计划26工作分析概述工作分析概述工作分析工作分析岗位描述及任职资格岗位描述及任职资格招聘和录用招聘和录用绩效考核绩效考核职务评估,薪资决策,员工报酬职务评估,薪资决策,员工报酬培训需求培训需求27工作分析程序工作分析程序编制工作说明书工作信息分析工作调查工作分析设计工作分析准备获得管理的核准取得员工的认同确认工作分析目的建立工作小组选择有代表性、典型性的工作(职位),以保证分析结果的质量确定工作分析项目和工作调查的方法制定工作分析规范选择工作分析人员选择有代表性、典型性的工作(职位),以保证分析结果的质量确定工作分析项目和工作调查的方法制定工作分析规范选择工作分析人员准备工作调查工具准备工作调查方法收集有关工作的牲,以及所需的各种信息数据收集任职人员必需的特征信息数据同时对各种工作特征和任职人员特征的发生频率作出排列或等级评估工作调查要点审核收到的各种工作信息分析、发现有关工作和任职人的关键成分归纳、总结出工作分析的必要材料将工作分析结果,以文件的形式表达出来,形成工作说明书公司中固定的经常性的职位均应有工作说明书按照统一的规格和要求进行编制28工作说明书工作说明书完事型工作说明书标准型工作说明书职位基本资料主要目的工作描述工作环境任职资格人力规划人员招聘及甄选人员任用及配置薪资调查薪资结构员工培训及发展职业规划工作评价职位分类绩效评估目标管理计划工作流程分析组织研究阐明在公司内谁应该负责什么工作有助于在职者了解该职位的责任帮助管理阶层分析并改进公司的组织结构作为职位评价、薪资调查以及建立薪资结构的基础工作说明书的格式工作说明书的格式工作说明书的基本构成工作说明书的基本构成工作说明书用途工作说明书用途工作说明书的重要性工作说明书的重要性29工作说明书(标准型)工作说明书(标准型)任职资格1、年龄2、性别3、语言4、教育/培训5、经验6、技能主要职责1、2、3、4、56、7、8、主要目的核准人签名核准人签名工作编号工作编号填写日期填写日期直属主管直属主管描述人描述人工作地点工作地点部门部门职称职称30工工作作说说明明书书完完整整型型分析人直属下级部门分析日期编制工作代码1、工作环境2、工作场所3、工作时间4、工作用具5、环境状况6、危险性任职资格1、年龄区间2、性别3、教育背景所需最低学历_专业_说明_4、培训培训科目_培训时限_证书_5、经验6、技能7、个性8、体能9、职位关系可升迁职位_待升迁职位_可轮换职位_工作摘要工作说明(逐项说明工作任务)工资标准直属上级工作名称31工作说明书(案例)工作说明书(案例)所受指导:
行政和业务上由总经理直接指导,具体工作任务和目标由总经理下达。
权限与责任1、权限:
(1)经总经理授权后,可独立开展人员招聘、录用及安置工作;
(2)有权根据公司有关规定对员工进行日常考核并提出意见;经公司批准后,执行奖惩决定。
2、责任:
(1)对公司人力资源的合理配置,公司人力资源管理制度的建立健全,建立职务聘任、全员劳动合同制,应负组织责任;
(2)发生劳动争议时,应承担协商处理责任;(3)由于劳动合同的签订与管理不善,发生劳动争议并给公司造成损失,应负赔偿责任及相应的行政责任;(4)负责公司委托的人力资源管理课题的组织、协调和验收工作。
工作内容:
1、编制公司人力资源规划2、建立健全公司人力资源管理制度3、负责人力资源管理信息系统的建立。
4、组织公司人才招聘5、负责选拨、配置分公司中层管理人员。
6、办理员工人事变动事宜7、做好劳动合同的签订和管理工作,协商解决劳动纠纷,代表公司进行劳动诉讼。
8、编制工资计划;核定分公司工资总额:
审查分公司工资管理制度9、制定员工培训计划,组织技能考核鉴定和岗位培训工作10、负责公司考勤管理。
11、制定公司考核制度,定期进行员工考核12、负责公司专业技术职务的评定工作13、完成上级主管交办的其他工作2等1级职等职级8人管辖人数总经理直属上级人力资源部所属部门0B001职位编码人力资源经理职位名称32传统与现代职业发展重点的改变传统与现代职业发展重点的改变对一些与工作无关的活动也给予奖励按时间、产量、潜力等决定报酬报酬与福利报酬与福利在包括雇员职业计划等多种因素的基础上合理配置工作和人员将组织目标与高素质人才相结合招聘和任用招聘和任用强调发展计划和个人目标制定提升、报酬绩效评估绩效评估强调个人成长目标提供学习与工作相关的技巧、信息、态度的机会培训与发展培训与发展强调个人兴趣、爱好等等工作分析,技能责任项目需要利用统计数据人力资源计划人力资源计划现代观点现代观点传统观点传统观点活动活动33职业生涯管理中的角色职业生涯管理中的角色交流组织、使命、政策和发展进程提供培训和发展机会提供职业信息提供一些可供选择的岗位提供及时的绩效反馈提供发展性任务和支持参与职业发展探讨支持雇员发展计划承担个人职业发展责任评价自己的兴趣、技能和价值观搜索职业信息和资料建立目标和职业计划把握发展机遇与你的上司讨论你的职业执行现实的职业计划组织组织经理经理个人个人34管理者在雇员发展中的四种角色管理者在雇员发展中的四种角色配置雇员与资源行动顾客提供选项帮助设定目标推荐/建议反馈明确标准明确工作责任听解释观察关注职介所职介所导师导师评估师评估师教练员教练员35职职业业生生涯涯管管理理程程序序建立信息库战略变化调整修正提供服务设计个人生涯路线发展计划职业生涯分析36第一天:
8:
30-10:
00介绍和概述职业计划致欢迎词和介绍该课程概述职业发展公司哲学为什么需要职业计划什么是职业计划职业计划模型10:
00-中午自我评估
(一)个人自我评估:
价值观价值观卡片练习介绍职业计划工作表结构个人自我评估:
技能激励技能练习检查生命成就定义成就主旨工作技能兴趣填入职业计划简表两日职业计划工作室两日职业计划工作室37两日职业计划工作室两日职业计划工作室13:
30-15:
30自我评估
(二)个人自我评价:
职业定位职业定位图景练习小组讨论填入职业计划简表个人自我评估:
爱好成功对我意味着什么技能,知识,个人素质填入职业计划简表个人自我评估:
职业路径图景15:
00-16:
00环境评估
(一)公司有关信息未来工作、技能的目标,成长领域,期望,升迁,竞争个人职业轮廓现实测试你与你的公司共同发展可能性38两日职业计划工作室两日职业计划工作室第二天8:
30-10:
00目标设定热身练习设定目标我想成为什么建立一个理想的未来未来技能与成就期望的生活方式生活与职业目标10:
15-13:
30环境评估
(二)公司内职业资源介绍支持服务与信息推销自己13:
30-16:
30发展职业行动计划做职业决策定义长期选择定义短期选择提高职业决定建立自己的职业计划39企业人员招聘存在的问题企业人员招聘存在的问题重视招聘能人,不重视培养能人重视社会招聘,不重视高校招聘重视招聘已开发人才,不重视招聘有潜力的人才重视招聘前的宣传,不重视招聘过程规范化人才招聘盲目化,忽视人员招聘与企业战略的结合重视招聘时的测试,不重视招聘后的关心和沟通重视招聘能人,不重视培养能人重视社会招聘,不重视高校招聘重视招聘已开发人才,不重视招聘有潜力的人才重视招聘前的宣传,不重视招聘过程规范化人才招聘盲目化,忽视人员招聘与企业战略的结合重视招聘时的测试,不重视招聘后的关心和沟通40人员招聘“金字塔”人员招聘“金字塔”501001502001200新雇员人数愿雇佣人数(2:
1)面试人数(3:
2)预选人数(4:
3)求职人数(6:
1)41成功的招聘坚持“三个一”成功的招聘坚持“三个一”一个招聘标准一个招聘标准一个招聘流程一个招聘流程一支优秀的招聘队伍一支优秀的招聘队伍求职看动机年轻看潜力年老看能力最终讲成本求职看动机年轻看潜力年老看能力最终讲成本需求分析目标确定招聘准备实话招聘需求分析目标确定招聘准备实话招聘内部与外部专家结合企业与中介机构结合人力资源部门与用人单位结合企业领导与办事人员结合内部与外部专家结合企业与中介机构结合人力资源部门与用人单位结合企业领导与办事人员结合成功招聘42招聘流程图招聘流程图了解招聘需求内部条件分析外部环境分析确定招聘目标职务岗位任职资格招聘范围招聘准备招聘标准招聘计划招聘工具招聘渠道招聘实施信息发布考核方式体检录用达成组织目标达成组织目标43部门在招聘中的职责部门在招聘中的职责1、负责招聘人数和岗位的预测2、负责招聘岗位任职资格的撰写3、负责新岗位职务说明的撰写4、负责协助外地招聘广告的刊登5、负责笔试考卷的设计6、负责应聘人员初筛7、负责面试和候选人的确定8、负责新员工基本技能、基本素质培训1、负责招聘计划的制定和报批2、负责招聘广告的审批手续办理3、负责招聘广告的联系刊登或发布4、负责招聘信件的登记5、负责面试笔试组织和公司情况介绍6、负责体检7、负责正式录用通知的寄发8、负责录取报到手续的办理9、负责新员工基本规格知识培训使用部门工作内容和职责使用部门工作内容和职责人力资源部工作内容和职责人力资源部工作内容和职责44用人需求表用人需求表年龄性别总经理人事部经理人力资源部意见申请部门主管其他经历/技能素质学历任职资格工作说明申请理由备注要求到岗日期申请日期现有人数编制人数需求人数需求部门级别职位45招聘准备内容招聘准备内容拟定招聘标准拟定招聘标准制定招聘计划制定招聘计划准备招聘工具准备招聘工具职位说明书任职资格无形因素确定薪酬标准职位说明书任职资格无形因素确定薪酬标准招聘人数、职位、要求准备工作计划招聘渠道、方式日程安排费用预算招聘人数、职位、要求准备工作计划招聘渠道、方式日程安排费用预算公司简介应聘注意事项招聘广告应聘登记表笔试、面试等公司简介应聘注意事项招聘广告应聘登记表笔试、面试等确定招聘渠道确定招聘渠道工作性质招聘难度甄选所需的时间职位工作性质招聘难度甄选所需的时间职位46招聘计划表招聘计划表总经理日程安排人力资源部招聘文件夹正式录用试用培训录取面试笔试初审刊出广告备注执行人招聘事项工作说明书拟授职位要求入职日期人数申请部门招聘费用预算招聘方式招聘周期招聘对象招聘招聘地区招聘人数47人才引进“四渠人才引进“四渠道”道”面向社会招聘人才进入高校吸引人才在被重组企业发现人才在内部广泛培养人才面向社会招聘人才进入高校吸引人才在被重组企业发现人才在内部广泛培养人才48招聘方式的比较招聘方式的比较所招人员流动性强经济利益驱动明显招聘简单、快捷使高层员工体会到来自外竞争的压力职业介绍所和人才交流职业介绍所和人才交流市场市场缺乏工作经验,增加了企业的培训成本给企业注入活力从应届毕业生中招聘从应届毕业生中招聘选择范围小不利于吸引社会中的优秀人才招聘风险小招聘成本低有利调动内部员工积极性有利于增强企业凝聚力内部晋升选拨内部晋升选拨人情的存大影响招聘的公正性易在企业内部形成裙带关系双方在招聘前就有所了解节
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