全面预算管理体系的建立.ppt
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全面预算管理体系的建立.ppt
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一、全面预算管理的三种模式一、全面预算管理的三种模式二、全面预算管理的三个层次二、全面预算管理的三个层次三、全面预算管理的三个目标三、全面预算管理的三个目标四、全面预算管理的三个内容四、全面预算管理的三个内容五、全面预算管理的三个阶段五、全面预算管理的三个阶段六、全面预算管理的理论体系六、全面预算管理的理论体系2一、全面预算管理的三种模式财务层次的预算模式:
(小预算)仅以企业本身的财务预算为主的预算模式,根据预算目标对象作为利润、成本、费用中心的简单定位来制定预算;这一层次的预算体系研究的就是公司所有部门的在利润、成本、费用三个中心的界定:
成本中心:
对下属生产部门的预算指标仅以生产成本为主体,部门的任务是单纯地在降低成本上的种种努力的过程;费用中心:
对下属职能部门的预算指标仅以日常费用为主体,部门的任务是在完成所有日常事物性工作的同时,严格控制费用支出的程度与效果;利润中心:
对下属经营部门的预算指标仅以创造的利润为主体,部门的任务就是完成公司所下达的利润完成目标,在一定的价格范围内,尽可能多地实现销售与利润比例;各预算单位是预算制定的主体,而公司则是被动的受体3战略层次的预算模式:
(中预算)以公司的期展略主的算模式;公司部所有算位的算配合公司略制公长发战为预将内预单预战来订司全面算;预次算不同的是,略次的算模式首先是以公司期展略前提,在保略与财务层预战层预长发战为证战目得以的基上,各算位再根据自身的略角色制的不同的位算。
而全公司所有算标实现础预单战编单预预主体的算的果必是公司整体略目的果。
如果公司目不一致的,各位必根预汇总结须战标结与终极标单须据情推、降耗潜、整算,力到公司的目要求。
实际况层层进挖调预争达标公司在制定算目首先明确略展方向,通科的市板的前瞻性预标时应战发过学谨慎场调研与业务块究,确定在不同板的展略。
市的究充分理解市算期可能生的的影研块发战场研将场对预间内产对业务响,制相的手段,算的性空降低至最小。
同,根据公司的源制定略目并订应应对将预弹间时现实资来战标,集中公司部有源保略目的。
下各算主体根本本位在公司略中的定位分解内现资证战标实现属预单战来完成自身的算目。
算是全面算的一方面。
预标财务预仅预个表面上公司成为了预算的主体,各预算单位是被动的受体4整体层次的预算模式(大预算)根据公司的整体略,配合公司部所有源,包括人力源的整体源算模式;战内资资开发资预公司整体算的制是合了算、略目,以及人力源的全面算。
在有各算预订综财务预战标资预现预单位的基上增加了充分理解公司略目的立董事和后人力源。
全面算管理础战标职业独备资储备将预与员工的招聘、培、略管理和算行有机地合,通人力源体系保略目训储备与战财务预进结过资开发证战标的。
实现公司每年的算制程序人力源体系的合作可持展的前提。
通算体系将预编与资开发结为续发过预将公司的略任灌每一工,用人力源体系略力有效地分配成每工的略力,战务输给个员资将战压个员战压通算体系使工主理解公司的略展目,配合科有效的培机制逐步形成各工的自过预员动战发标学训个员身展目,最通所有工的主性确保公司略的有效施。
现实发标终过员动来战实目标模式5二、全面预算管理的三个层次在公司的全面预算管理体系中,三个层次的主体决定了体系的有效性和完成的可靠性公司决策层:
(职业老板)-贤人作为公司的最高层次的领导者,依靠的是人的悟性。
领导者对商业的感觉力和对人的测评水平决定了一个企业的发展战略和预算管理体系的有效性。
公司控制层:
(职业董事)-强人作为公司的战略发展与预算管理的控制主体,这一层次的控制者任务是如何将公司的战略目标通过预算的形式分解成为公司内部各个业务单位的战略任务,所以必须是对公司战略充分理解,并对公司业务领域精通的强人。
通过这一层次的中转可以将公司战略完全地贯彻到下面的执行主体中,博奕和敏锐的洞察力是其主要能力。
公司执行层:
(职业经理)-能人作为公司战略目标的执行层,这一层次的经理人必须是对业务领域极其精通,并掌握有效的执行手段与工具的能人。
他们必须具备对所属员工的强烈感染力和与市场的融合力,高超的经销能力、推断能力与各种商业技巧,同时对员工的培养能力也是必须掌握的。
6科学的项目决策控制体系:
人力源部资略部战规划部财务投策咨资决委询员会产业论证财务论证控制论证试运营论证全面投资论证项目组项目组项目组决策层执行层控制部门目施项实经理或子公司理总经项目组项目组决策层代表能部、策目可行性职门决层与项组对论证、博奕的程。
过例7投资评估项目须具备的程序:
寻求机会寻求机会资信及市场调查资信及市场调查投资评估投资评估筹资能力筹资能力专业管理能力专业管理能力获利退出获利退出行的对业深刻理解通的市畅场信息渠道企各对业方面的格严(、审计财务人力源、资能力、运营和略组织战等)全面深入的市场调查高水平的估技巧评模型对财务的熟用练运模式对经营的价评完善的估评政策和程序自身有较强的融能力资能利用各种源集金资筹资建立制衡的治理结构董事管会对理的指层导和咨询助被投帮资公司实现协同略战行略与业战伴的广泛伙系联明确盟、联止和损变现的略战例8战略投资的程序成果:
可行性研究报告指标完成情况进入战略管理程序化投资研究阶段立项模拟投资阶段战略投资阶段研究评估进入方案团队组建试验投资强化投资内外联盟资本工具模拟投资指导书组建投资主体或成立独立投资主体成立若干项目组达成交易条件律师意见签署协议报主管部门批准报出资人董事会批准投资/项目总结正式运作退出进入战略管理投资/项目评估设计投资方案谈判NO模拟投资的程序例9具有战略意义的生长点和关键业务(包括市场出现的新机会)都要在组织和人员落实。
这种组织包括临时的项目小组,或在委派某些人中在一定时期内负责一项目工作,新投资项目必须建立项目小组。
负责项目的分析、研究和论证。
主要工作任务目行对项进环境、技产业分析、目术项可行性和经济可行性运营进行分析。
主要工作任务公司的从产业政策、略战协同性、源能资力等方面结构目小与项组进行博奕论证主要工作任务目的从项经济可行性分析方面、金供资给和投出资产业等方面目与项小行组进论证博奕主要工作任务人力源供从资能力、特给别是理人才提经供等方面与项目小行组进论博奕。
证项目小组项目小组战略规划部战略规划部财务部财务部人力资源部人力资源部高层决策高层决策主要工作任务高管理者方案层对行、策。
进论证决如目通可行项过进投行。
落资试运实目施任人。
项实责公司高委托合层综管理部和部门财务目行跟踪门对项进、以字和数货币为依据行分析和进评价。
高层决策高层决策主要工作任务目行一年项试运后,略的从战协同性、行经济运效率、经营业绩及未、来财务资金、人才供等给方面行,进论证做出投展、资发外融、退出对资止的。
损选择论证论证论证论证论证论证是是是是是否否否否否否例10三、全面预算管理的三个对象(需要明确的)交叉型对象:
公司内部可能存在许多业务关系相互交叉并相互竞争的预算单位,全面预算管理必须在预算责任上明确这些预算对象,这是通过流程的简化,以及相关业务相合并的预算单位的重新设计来完成的;混合型对象:
在公司内部存在的众多业务单位中,同样可能存在着经营能力与经营现状参差不齐的现象,在明确预算单位的同时,根据其在公司整体战略目标的贡献率来决定其存在的价值,对无法为公司整体目标作出贡献的预算单位将采取取消的措施,而贡献率高的预算单位将提供更多的资源予以扶持;潜在型对象:
在公司自身的责任体系中,许多有能力并应当承担公司利润目标的业务主体被目前的考核单位所掩盖了。
在公司全员承担公司目标任务的前提下,应当将目标任务直接落实到真正有能力承担任务的预算目标主体上,减少中间环节,使利润中心的能力明确化。
11四、全面预算管理的三个内容:
现金预算:
现金预算目的监控预算单位的现金流入与流出;防止预算单位盲目投资;降低负债比例,优化资本结构;内容销售货款回笼;投资项目计划;资金融通计划;12损益预算:
损益预算目的监控预算单位生产经营状况;控制预算单位主营业务利润比例;事先预测利润结构的合理性内容销售收入预算;成本支出预算;费用开支预算;利润结构预算战略目标实现的保证:
全面预算管理13权益预算目的保证资产保值增值;监控净资产的变动内容权益变动;损益变动的影响;资产重组的影响;权益结构变化;权益预算:
战略目标实现的保证:
全面预算管理14全面预算管理的报表体系:
主表附表现金流量预算表损益预算表资产负债预算表经营现金收支预算投资现金收支预算融资收支预算销售收入预算成本支出预算费用开支预算主营利润预算其他利润预算负债结构预算资产质量预算权益预算战略目标实现的保证:
全面预算管理15五、全面预算管理程序的三个阶段预算编制阶段:
通过公司内部所有预算单元的预算编制过程,并通过自上而下、自下而上的原则进行合理性调整,最终确定一个被各个业务单元都可以接受的总体与个体预算;预算监控(调整)阶段:
在预算的执行过程中,通过对各个预算单元的预算实施情况,并根据市场等特殊条件的变化来客观监督预算的执行,并适当作出调整;预算考核阶段:
在一个预算期间完结后,根据预算目标与预算最终的执行情况来评价、考核各个预算单位在公司整体预算完成中所作的贡献;16全面预算管理的流程:
决算与考核跟踪分析下达预算目标预算草案编制预算预案编制预算目标提示确定预算单位确定预算单位名单督促与核准二级单位确定的三级预算单位名单自上而下自下而上相结合目标:
发展单位利润总额净资产收益二级预算单位分解指标与组织编制总公司各职能部门审核汇总根据董事会要求进行修改各预算单位根据上级单位意见进行修改,编制草案总公司董事会通过年度预算下达预算目标定期预算分析制度年、月、季报表总公司审计监督、及时反馈总公司董事会通过年度决算组织进行经营者业绩评估与考核17
(一)、企的困境解思路业经营与决
(二)、全面算管理的理方法预论与(三)、全面算管理的指和预导协调(四)、外全面算管理的案例介国内预绍六、全面预算管理的理论体系:
181、企业经营管理上的困境?
争夺客户剧烈?
利润空间锐减?
各种费用上升?
管理分割运作?
责任难以落实?
目标无法实现战略目标实现的保证:
全面预算管理19经营环境发生的剧变企业战略目标的不明企业管理体系不完整靠感觉、经验和悟性管理单纯依靠权威分配目标任务单纯注重结果、事后找差错2、企业陷入管理困境的原因战略问题经营管理问题战略目标实现的保证:
全面预算管理203、市场环境发展了根本的变化顾客顾客竞争者竞争者企业企业产品产品顾客顾客使顾客认同产品的价值使顾客认同产品的价值使产品适合顾客的需要使产品适合顾客的需要企业的生存企业的生存在于竞争在于竞争战略目标实现的保证:
全面预算管理214、企业走出困境的解决思路企业目标的确立企业目标的确立产业战略产业战略事业领域的选择事业领域的选择产业价值链中的位置产业价值链中的位置经营模式的选择经营模式的选择利润、净资产收益率、现金流量、在专业领域的增长利润、净资产收益率、现金流量、在专业领域的增长
(1)转型期企业的战略选择)转型期企业的战略选择战略目标实现的保证:
全面预算管理22
(2)实现企业目标的系统管理)实现企业目标的系统管理全面预算管理全面预算管理将企业做为一个完整的系统,追求系统的有效性将企业做为一个完整的系统,追求系统的有效性企业内部价值链的整合企业内部价值链的整合实现有效销售、各环节库存最少、企业运营总体费用最低实现有效销售、各环节库存最少、企业运营总体费用最低通过有组织的管理将变动的市场转化为相对平稳的市场通过有组织的管理将变动的市场转化为相对平稳的市场企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购内部后勤生产经营外部后勤市场营销服务内部后勤生产经营外部后勤市场营销服务利润利润基本活动基本活动辅助活动辅助活动战略目标实现的保证:
全面预算管理235、企业目标体系、企业目标体系利润利润争取足够利润,使公司不断增长,为企业其他目争取足够利润,使公司不断增长,为企业其他目标的实现提供资源。
标的实现提供资源。
在专业领域在专业领域的增长的增长用户用户确定核心业务及在产业中的地位确定核心业务及在产业中的地位高质量的产品和服务,增长率、地区增长、客户高质量的产品和服务,增长率、地区增长、客户量增长等量增长等员工员工没有满意的员工,没有满意的产品,就没有满意没有满意的员工,没有满意的产品,就没有满意的用户。
的用户。
管理管理在明确的目标下,员工有尽可能的发展空间。
在明确的目标下,员工有尽可能的发展空间。
净值报酬率净值报酬率资产的效率资产的效率现金流量现金流量企业机体的血液企业机体的血液战略目标实现的保证:
全面预算管理24目标的整体性:
任何企业必须成为一个真正的整体,并且将部门和个人的努力融汇成一种共同的努力。
企业的各项工作,都必须以整个企业的目标为导向。
管理人员的工作必须注重于企业整体的成功。
目标的一致性:
必须按照客户第一、成果第一的原则,确保每一个部门和每个成员向一个共同的目标而努力。
业务部门必须按照企业的目标,分解、确定各自的目标。
管理部门必须按照企业的目标,确定各自的支持与服务性目标。
战略目标实现的保证:
全面预算管理256、企业目标的制订程序、企业目标的制订程序步骤三步骤三步骤五步骤五步骤二步骤二步骤一步骤一步骤四步骤四步骤九步骤九步骤八步骤八步骤七步骤七步骤六步骤六步骤十步骤十客户与销售渠道客户与销售渠道竞争环境竞争环境企业宗旨企业宗旨企业长期的战略发展规划企业长期的战略发展规划主要产品和服务主要产品和服务研究开发及实施计划研究开发及实施计划可行性研究可行性研究潜在问题潜在问题解决方案解决方案第一年的全面预算管理与实施步骤第一年的全面预算管理与实施步骤战略目标实现的保证:
全面预算管理26实现企业目标的主线实现企业目标的主线全面预算管理全面预算管理全面预算管理是一门管理技术,一种系统化的纲举目张的管理思想。
全面预算管理是一门管理技术,一种系统化的纲举目张的管理思想。
全面预算管理打破传统职能管理的界线,将企业视为一个整体,在战略目标和战全面预算管理打破传统职能管理的界线,将企业视为一个整体,在战略目标和战略计划的指导下,从事内部综合协调管理略计划的指导下,从事内部综合协调管理全面预算管理强化计划、组织、控制、协调职能,让所有业务单位、职能部门的全面预算管理强化计划、组织、控制、协调职能,让所有业务单位、职能部门的子目标与企业的整体目标相趋同,从而提高企业整体的管理效率子目标与企业的整体目标相趋同,从而提高企业整体的管理效率战略目标实现的保证:
全面预算管理27生产能力销售能力目标任务管理能力目标方针生产计划费用计划回款计划促销计划人资和培训计划经营计划资产负债表损益表经营方针竞争状态研发能力销售计划研发计划投资计划财务预算现金流量表销售预算成本预算现金流量预算费用预算资本支出预算采购计划企业战略发展规划战略规划市场需求战略、计划与预算关系战略目标实现的保证:
全面预算管理28战略、计划与预算关系年度经营计划年度经营计划年度预算年度预算发展战略规划发展战略规划明确客、工、对户员合作伴、政府及相伙利益者的系,关关并作出承;诺明确略竞争战与经营方;针明确源配置的原资则;明确注的期量目关标努力的方向;与在展略的指下,发战导策略有将经营与经营计划机合。
包括:
年度结经营方和目;针标主要管理指经营业绩标及;计划到目的施措为达标实举;影完成的主响经营计划要及策;风险对的管理工作详细经营计期量表;划与以货币和数据的形式以货币和数据的形式对一定时期内的资金对一定时期内的资金运动进行事前预测、运动进行事前预测、事中控制、事后监督事中控制、事后监督考核的管理活动。
以考核的管理活动。
以价值量指标反映企业价值量指标反映企业各项业务预算和资本各项业务预算和资本预算的结果。
预算的结果。
战略目标实现的保证:
全面预算管理29全面算管理预/目系标实现统/管理系业务统全面算管理是一管理模式,一系化的管理思想预种种统全面预算管理打破传统职能管理的界线,将企业视为一个整体,在战略目标的指导下,强化企业内部综合协调管理;让所有业务单位、职能部门和子公司的目标与企业的整体目标趋同,提高企业整体的运营效率。
全面预算管理是在预算期间内生产经营管理活动数据和货币表现方式的陈述,是公司生产、经营、管理的基本目标和导向依据。
是一种与市场相衔接,与公司的内部管理、内部组织和运行机制相衔接的管理机制。
企业目标的实现系统战略目标实现的保证:
全面预算管理30
(一)企的困境解思路业经营与决
(二)全面算管理的理方法预论与(三)全面算管理的指和预导协调(四)外全面算管理的案例介国内预绍战略目标实现的保证:
全面预算管理31公司在预算期间的经营思想的具体体现。
公司生产、经营、管理的基本目标和导向依据。
公司在预算期间内经营目标的定量解释与分解,是一种以财务指标或数量指标表示公司在预算期间内有关预期成果或要求的文件公司在预算期间内生产经营活动数据和货币表现方式的陈述全面预算管理的概念全面预算管理的主要任务统筹协调各部门的目标和活动;预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响;优化资源配置;确定各责任中心的经营责任;为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据;战略目标实现的保证:
全面预算管理32全面预算管理的功能规划功能经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制,使企业目标具体化;控制功能预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准和依据;沟通功能减少各单位操作中的隔阂协调功能最优化化配置企业资源激励功能通过依据预算进行考核、奖励、激励员工。
全面预算管理的原则反映和适应公司的业务流程具有客观性具有灵活性“自上而下”与“自下而上”相结合实时动态反映战略目标实现的保证:
全面预算管理33整体性将企业内部各种计划结为一体;参与性全员参与、全面覆盖和全面跟踪与控制责任性每一成员的责任范围及相互关系都要有明确的规定,并按可控原则划分责任中心导向性预算作为公司的生产经营活动的导向,与企业的长远规划相结合适时性适应动态管理环境,柔性控制与刚性控制相结合全面预算管理的特点全面预算管理的意义促使管理人员更有效、更准确地编制计划,对企业资源可以作最经济的配置,降低成本。
促使管理人员对业绩定期作自我分析及研究对策。
促使各部门保持协调、促进企业内部沟通、增进了解。
促使全体管理人员都参与企业目标和计划的建立与实施。
促使全体管理人员和全体员工更多注重企业整体发展、未来趋势和相应的对策。
促使债权人和投资者了解公司的经营计划和资金需求,便于企业获得资金。
战略目标实现的保证:
全面预算管理34全面预算管理属于管理控制的范畴全面预算管理帮助经理人员协调企业内部各部门,并促进相关部门互相更好地沟通和合作,全面预算管理是在企业持续经营的基础上达到企业预期目标而运用控制论中的平衡偏差原理对企业经营管理及其活动过程进行的调节和控制全面预算管理的本质战略目标实现的保证:
全面预算管理35怎样理解全面预算管理全面预算管理的过程,是企业经营目标分解、实施、控制和实现的过程。
全面预算不同于预测预测是对未来不可知因素、变量以及结果的不确定性的主观判断;预算是根据预测结果提出的对策性方案全面预算不同于财务计划全面预算是企业预算,集生产预算、销售预算和财务预算等于一身;销售预算和财务预算是全面预算的前提和基础;预算包括计划。
全面预算管理是一种管理机制体系预算管理与市场机制相衔接,与企业内部组织及运行机制相衔接。
全面预算是围绕市场展开的内部计划管理的一种全新的自平衡系统,是一种机制。
战略目标实现的保证:
全面预算管理36全面预算管理组织预算管理的主体预算管理的主体预算管理活动中起主导预算管理活动中起主导作用的集合体作用的集合体接受预算管理的具体对接受预算管理的具体对象。
包括财和物象。
包括财和物预算管理的客体预算管理的客体预算管理体制的主体和客体预算管理体制的主体和客体战略目标实现的保证:
全面预算管理37预算管预算管理主体理主体具有管理知识和技能、拥有权威和具有管理知识和技能、拥有权威和权力、直接从事管理活动。
权力、直接从事管理活动。
对企业发展和市场竞争的综合反对企业发展和市场竞争的综合反应和把握能力;应和把握能力;对企业各种资源、尤其是不同层对企业各种资源、尤其是不同层面的主体之间的协调能力;面的主体之间的协调能力;相关的专业技术能力等。
相关的专业技术能力等。
管管理理主主体体责任预算主体责任预算主体执执行行主主体体预算管理主体的分类预算管理主体的分类战略目标实现的保证:
全面预算管理38全面预算管理组织全面预算管理组织预算执行组织是预算执行的主体预算执行组织是预算执行的主体责任单位责任单位预预算算管管理理组组织织预算管理组织负责预算的编制、审定、协调、预算管理组织负责预算的编制、审定、协调、调整和反馈调整和反馈战略目标实现的保证:
全面预算管理39全面预算管理的组织体系全面预算管理的组织体系预算管理的决策部门预算管理的决策部门预算管理体制职能部门预算管理体制职能部门预算预算管理管理责任责任部门部门预算预算管理管理责任责任部门部门预算预算管理管理责任责任部门部门预算预算管理管理责任责任部门部门预算预算管理管理责任责任部门部门战略目标实现的保证:
全面预算管理40预算执行组织的生成预算执行组织的生成预算执行预算执行组织生成组织生成具有承担经济责任的主体具有承担经济责任的主体责任人责任人具有确定经济责任的客体具有确定经济责任的客体资金运动资金运动具有承担经济责任的基本条件具有承担经济责任的基本条件职权职权具有考核经济责任的基本标准具有考核经济责任的基本标准经济绩效经济绩效组织结构分析组织结构分析岗位作业分析岗位作业分析生产布局分析生产布局分析生产经营流程生产经营流程责任中心责任中心条件条件战略目标实现的保证:
全面预算管理41利润中心和成本费用中心的确立利润中心和成本费用中心的确立需对成本、费用、收入负责,最终对利润预算负责的责任单需对成本、费用、收入负责,最终对利润预算负责的责任单位。
位。
判断标准:
该责任中心是否有收入。
判断标准:
该责任中心是否有收入。
仅具有一定的成本费用控制权,只能对其可控成本费用预算仅具有一定的成本费用控制权,只能对其可控成本费用预算负责的责任单位负责的责任单位可控成本:
能够预知其发生,且能控制和调节其耗用量的成可控成本:
能够预知其发生,且能控制和调节其耗用量的成本。
不具备上述条件的是不可控成本。
本。
不具备上述条件的是不可控成本。
利润利润中心中心“自然”利润中心自主对外销售产品和服务,形成销售自然”利润中心自主对外销售产品和服务,形成销售收入收入“人为”利润中心通过内部转移价格结算形成销售收入人为”利润中心通过内部转移价格结算形成销售收入利润利润中心中心分类分类成本成本费用费用中心中心能否通过自己的行为有效影响该成本的数额;能否通过自己的行为有效影响该成本的数额;是否由责任中心全权使用的某项资产或劳务而直接形成;是否由责任中心全权使用的某项资产或劳务而直接形成;是否该成本责任人的直接管理者。
是否该成本责任人的直接管理者。
判断可判断可控成本控成本战略目标实现的保证:
全面预算管理42注:
销售部门称为收入中心是指其收入远大于其费用,很多公司不视为一种独立的责任中心,把它们看作成本中心(财务费用预算管理)或利润中心(人为设定内部交易价格)。
责任中心的确定任中心的型、指和主要控制手段(示例)责类标类型部门类型指标控制手段1、收入中心销售部门销售额回款任务目标、进展统计2、成本中心a)标准成本中心生产部门成本标准详细的预算研究部门费用标准标准生产成本比较b)费用中心管理部门费用标准预算3、利润中心产品部门利润财务会计内务服务进度统计子公司4、投资中心子公司净资产回报完全财务会计战略目标实现的保证:
全面预算管理43管理部门销售部门科研中心管理费用管理人员人数每一元收入所负担的管理费用增长率定单销售费用人数每一元定单所负担费用增长率科研项目成果鉴定及发布时间科研费用人数增长率生产部门单位成本直接原材料成本直接人工制造费用成本中心的目标预算成本中心的目算(示例)
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