全国医药技术管理新药研发项目管理--陈和兰.ppt
- 文档编号:18857652
- 上传时间:2024-01-31
- 格式:PPT
- 页数:196
- 大小:2.32MB
全国医药技术管理新药研发项目管理--陈和兰.ppt
《全国医药技术管理新药研发项目管理--陈和兰.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《全国医药技术管理新药研发项目管理--陈和兰.ppt(196页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
全国医药技术管理全国医药技术管理新药研发项目管理新药研发项目管理陈和兰ACCAPMPCTA133582100002讲师介绍ACCA,PMP,PMI会员,CTA(培)剑桥国际训师目管理技项术志委杂编LO咨,成功目管理校副校、授询教练项学长教目管理者盟在家项联线专目管理在项线顾问厦大、中海洋大、中子科大、北大、美门学国学国电东财北弗吉尼大目管理客串授。
国亚学项教高咨,深级询顾问资讲师3课程目标剖析新企略的匹配药研发与业战建立和用正确的新流程应药研发掌握新控制和管理药研发风险探新目的效管理讨药研发项绩了解新目管理方法体系框架药研发项4内容提要内容提要第一单元新产品研发项目的战略与规划第二单元新产品研发项目流程管理第三单元新产品研发项目的风险控制和管理第四单元新产品研发的绩效管理第五单元新产品研发的项目模板与工具介绍第六单元案例研讨5第一元单新品目的略产研发项战与规划6内容提示1.新产品研发概念2.新品目略管理框架产研发项战3.新品目略工具产研发项战规划路法径图7新产品给企业带来了什么如果说战争可以给一些国家带来更高的地位和更大的版图,那么新产品战争将会给企业带来:
更好的市场地位,更多的份额新的市场领地取得市场领导地位是公司生存与发展的关键给企业带来可观的利润8新产品的界定基础研发基础研发/全新型全新型技术研发技术研发产品研发产品研发新产品线型新产品线型产品线补充型产品线补充型改进型改进型重新定位的产品重新定位的产品9新产品的界定注:
注:
1、产品研发70%是成熟技术。
(如果说我们公司不一样,比较特殊,产品里全是新技术,那么就应该进入技术研发)2、产品研发不允许(或不提倡)创新;技术研发鼓励和提倡创新。
3、技术研发投入占研发经费的5%30%,产品研发占研发经费的70%。
10新产品研发的经费投入新产品研发的经费投入27.71.80.09纺织352.40.7合成物及橡胶15.42.01.7电话及通信服务56.112.320.3制药业12.90.61.8石油及煤炭23.22.01.7纸业13.50.80.5金属材料初级产品19.11.60.8金属产品(制造)49.73.25.4机器(非电器)73.76.87.9仪器50.72.20.5玻璃、石头及陶瓷29.01.70.6家具及木业6.70.71食品19.62.13.4电器97.810.38.7电子器件65.611.88.9计算机服务105.46.718.6计算机及办公设备415.412.110.6通信设备52.55.85.9化学工业49.84.218汽车制造60.93.44.8飞机制造与航空50.74.4127.9整个工业占利润的占利润的%占销售收入的占销售收入的%研发经费研发经费(10亿美元计)亿美元计)行业行业11产品研发与样品研发产品研发是一企个业不展大的力量源泉断发壮,品的价不在其产研发值本身容的新奇,而在于内其在市中的成功否。
场与彼得.杜拉克产品研发主要将眼光放在顾客的需求上,并把这种需求与公司的技术与技能结合起来,然后把机遇转化为产品。
产品研发是通一富过种有造力的新方式,新技创将或新技合在一起,术旧术结成功地引入了具有价经济值的新品或新程序,消产为费者价增或得增价值值获值值的方式的逐步化。
带来变产品研产品研发发产品研产品研发发强调:
1、关注客户需求2、善于集中优势3、抓住机会窗产品12产品研发与样品研发品的最果是以料的样研发终结难预;可能出的果千千万万现实验结,错综复杂,所以制定的目体是不的详细项开发总规划现实品任的完成日期其是一承样研发务计划与说种诺,不如是一目说种标定何可某一技用于品决时将术样研发,似乎有大的主性较观,因而于难成一致意达见多的框框架架抑制造力过会创捕程中的用到今后的品中很困获研发过经验并将它样研发难样品研发/技术研发13技演的段术研发变阶技策品术划与产战略有机合起。
结来更有意地技识对术行管理。
明研发进确界定了技从术研到品的发产研发转移通常无正式的技策术程。
划过技品术研发与产研发的日益明区别显,却未得到很好的管理。
是能部的这职门责任。
市部和技部之场术的相互指是常间责的事。
见年度源分配的间资出入很大。
技术研发与产品无明研发显。
区别Phase3Phase2Phase1Phase014产品研发与样品研发产品研发是以赢利为目的。
样品研发是为了验证某项技术或功能。
(院、,“狗屎”“金”)学学术课题与黄-多功能电话机产品与样品的区别15技品的后期术研发与产研发滞619441938圆珠笔818971889无线电报1319501937复印机2219411919电视2719181891拉链7919381859日光灯滞后期(年)产品研发年份技术研发年份技术与产品16品在企中的位置产研发业产品链供应链市场链人力资源财务IT体系/流程管理战略规划管理项目管理(包含变更管理/文档管理/专利技术管理等)产品链生命周期管理试产产品过程设计计划概念市场链客户满意度客户服务销售执行市场规划信息管理服务规范标准化计划、调度供应链销售配送制造客户订单处理采购17选择供应商购买供应商评估和管理采购采购标准和规范I/T体系结构I/T技术评估技术开发(工程和管理)技术推行I/T应用开发和管理I/T运作I/T管理技术开发技术开发人事计划人事管理招聘薪酬政策技能和资格管理人力资源人力资源基金管理现金管理财务控制公司基础结构公司基础结构短期融资长期融资预算管理结帐簿记和GA衡量和控制策略和运作计划政策和PR法律和政府报告利润定单控制接收和检查研究产品概念产品研发应用程序工程测试说明书BOM工程发布工程变更发布和管理投入活动制造工程主生产计划库存控制能力计划和分配计划和进度表定单处理定单发放制造和包装质量管理预防维护后勤材料处理运作仓库运输管理装船和保险分销最终货物仓库管理提货定单处理自动处理生产计划市场研究市场需求和开发定价发布、广告和推销销售分析和预测分销商/渠道管理销售和定单录入客户调查销售力量管理投诉担保修理质量反馈备用件管理修理服务管理分派产出活动市场和销售售后服务产品研发在企业中的位置18内容提示1.新品念产研发概2.新产品研发项目战略管理框架3.新品目略工具产研发项战规划路法径图19研发项目的绩效研发项目的绩效20企业战略和项目组合企业战略和项目组合目合略、略和目的系项组与经营战研发战项关21研发战略类型研发战略类型22联接战略与项目的两个途径联接战略与项目的两个途径目合管理的容是根据的略行目的排序、策和源配置项组内组织经营战进项筛选决资23企业战略分割领域企业战略分割领域在分割的略域(战领Buckets)中确定源目资标24分割领域的资源配置25“战略一致性”和“战略力度”26动态排序排序表是兼略一致性和商价最大化目的排序方法动态顾战业值标筛选27新产品商业期望值计算新产品商业期望值计算28研发项目战略平衡泡泡图方法研发项目战略平衡泡泡图方法29新产品开发战略定位战略模式选择战略模式选择资源配置资源配置竞争优势和市场定位竞争优势和市场定位时机选择时机选择创新程度创新程度驱动模式驱动模式战略目标战略目标战略竞争域战略竞争域新产品开发战略定位新产品开发战略定位战略定位要素战略定位要素30战略竞争域:
新产品与企业战略业务发展竞争域战战略略域域分分析析内内容容多种维度多种维度技术技术顾客群顾客群最终用途最终用途产品产品战略竞争域分析要素战略竞争域分析要素31战略模式选择:
以进取型战略模式为发展方向建议建议创新时机创新时机创新程度创新程度创新来源创新来源战略竞争域战略竞争域战略目标战略目标冒险型战略模式冒险型战略模式进取型战略模式进取型战略模式定位型战略模式定位型战略模式32战略目标:
以迅速发展型为战略发展目标建议建议特点特点受控收缩型受控收缩型维持现状性维持现状性受控发展型受控发展型迅速发展型迅速发展型33战略驱动:
选择竞争驱动型为战略驱动发展模式建议建议特点特点竞争驱动型竞争驱动型技术驱动型技术驱动型需求驱动型需求驱动型34战略资源配置技术战略RD制造营销财务组织时间领先紧跟成本最小化市场细分建议35新产品开发战略:
战略制定程序新产品开发战略实行总经理负责制总经理可以将新产品开发战略委托技术中心起草,报新产品开发开发委员会审核,经总经理审定,高层管理委员会讨论通过后,下发技术中心执行新产品开发战略在执行时,成立项目小组,任命项目小组负责人,技术开发中心协调各职能部门配合项目小组开展项目的具体开发总经理高层管理委员会新产品开发委员会职能部门经理新产品开发小组技术中心新产品战略规划结构信息传递审核资源分配/专题研讨课题研究高层决策36新产品开发战略:
战略规划内容使命的表述使命的表述(目的、目标、组织框架、竞争战略)高层管理者外部分析外部分析(市场营销分析)市场、顾客、竞争、分销网络社会、法律、经济、技术问题、机会、威胁、选择、时间结构收益等战略形成战略形成战略目标、战略竞争域、战略计划、替代方案、跟踪计划、应急计划内部分析内部分析(新产品管理)技能、资源、限制条件、应变能力、管理者愿望、经营风险、风险倾向提出各种建议、研究成果技术开发人员等新产品开发战略制定过程新产品开发战略制定过程37新产品开发战略要与公司战略保持一致并协同发展战略战略特点特点公司战略公司战略业务战略业务战略营销战略营销战略新产品战略新产品战略范围范围目标目标资源资源分配分配竞争竞争优势优势协同性协同性38项目战略实现形式:
新产品开发主要采取自己开发自己开发自己开发合作式合作式开发措施开发措施新产品开发方式新产品开发方式39新产品开发项目决策战略决策战略决策管理决策管理决策项目业务决策项目业务决策决策目标决策目标决策性质决策性质主要决策主要决策事项事项决策特点决策特点决策方法决策方法40内容提示1.新品念产研发概2.新品目略管理框架产研发项战3.新产品研发项目战略规划工具路径图法41新品目略工具产研发项战规划路法径图新产品研发战新产品研发战略管理略管理新产品研发路新产品研发路标规划管理标规划管理新产品研发平新产品研发平台规划台规划/可行性可行性新产品研发过新产品研发过程管理程管理/计划计划日志、周计划日志、周计划新产品开发战略(2-3年)新产品开发项目审核、监督新产品开发委员会新产品开发项目实施新产品开发战略管理方法示意图新产品开发战略管理方法示意图科研技术中心经理或课题组项目A项目B项目C项目N管理指令信息反馈流项目小组组长总经理负责器件规划货架技术规划平台规划42新产品开发战略管理新产品开发战新产品开发战略管理略管理新产品开发项新产品开发项目规划管理目规划管理新产品开发项新产品开发项目可行性管理目可行性管理新产品开发项新产品开发项目立项管理目立项管理新产品开发过新产品开发过程管理程管理新产品战略制定:
新产品战略实行周期:
新产品战略管理:
43新产品开发项目规划管理新产品开发项目规划制定权:
新产品开发项目规划实行周期:
新产品开发项目规划管理:
新产品开发战新产品开发战略管理略管理新产品开发项新产品开发项目可行性管理目可行性管理新产品开发项新产品开发项目立项管理目立项管理新产品开发过新产品开发过程管理程管理新产品开发项新产品开发项目规划管理目规划管理新产品开发项新产品开发项目可行性管理目可行性管理44新产品开发项目可行性管理新产品开发项目可行性研究制定权:
新产品开发项目可行性研究实行周期:
新产品开发项目可行性研究管理:
新产品开发战新产品开发战略管理略管理新产品开发项新产品开发项目可行性管理目可行性管理新产品开发项新产品开发项目立项管理目立项管理新产品开发过新产品开发过程管理程管理新产品开发项新产品开发项目规划管理目规划管理新产品开发项新产品开发项目可行性管理目可行性管理45新产品开发项目立项管理新产品开发项目立项制定权:
新产品开发项目立项实行周期:
新产品开发项目立项管理:
新产品开发战新产品开发战略管理略管理新产品开发项新产品开发项目可行性管理目可行性管理新产品开发项新产品开发项目立项管理目立项管理新产品开发过新产品开发过程管理程管理新产品开发项新产品开发项目规划管理目规划管理46新产品开发过程管理决策决策/评价评价偏好差异偏好差异分析分析知觉差异知觉差异分析分析决定差异决定差异分析分析建议建议潜需求结潜需求结构构消费需求消费需求产品结构产品结构市场环境市场环境设想差设想差异性分异性分析法析法设想形设想形成方法成方法设想来源设想来源主要内容主要内容主要要素主要要素新产品开发战新产品开发战略管理略管理新产品开发项新产品开发项目可行性管理目可行性管理新产品开发项新产品开发项目立项管理目立项管理新产品开发过新产品开发过程管理程管理新产品开发项新产品开发项目规划管理目规划管理新产品设想概念原型最终产品营销计划47新产品开发过程管理决策决策/评价评价建议建议例证例证主要内容主要内容主要要素主要要素新产品开发战新产品开发战略管理略管理新产品开发项新产品开发项目可行性管理目可行性管理新产品开发项新产品开发项目立项管理目立项管理新产品开发过新产品开发过程管理程管理新产品开发项新产品开发项目规划管理目规划管理新产品设想概念原型最终产品营销计划48新产品开发过程管理开发过程开发过程决策决策/评价评价定义定义建议建议新产品开发战新产品开发战略管理略管理新产品开发项新产品开发项目可行性管理目可行性管理新产品开发项新产品开发项目立项管理目立项管理新产品开发过新产品开发过程管理程管理新产品开发项新产品开发项目规划管理目规划管理新产品设想概念原型最终产品营销计划49新产品开发过程管理开发过程开发过程决策决策/评价评价定义定义建议建议新产品开发战新产品开发战略管理略管理新产品开发项新产品开发项目可行性管理目可行性管理新产品开发项新产品开发项目立项管理目立项管理新产品开发过新产品开发过程管理程管理新产品开发项新产品开发项目规划管理目规划管理新产品设想概念原型最终产品营销计划50新产品开发过程管理开发过程开发过程决策决策/评价评价定义定义建议建议新产品开发战新产品开发战略管理略管理新产品开发项新产品开发项目可行性管理目可行性管理新产品开发项新产品开发项目立项管理目立项管理新产品开发过新产品开发过程管理程管理新产品开发项新产品开发项目规划管理目规划管理新产品设想概念原型最终产品营销计划51新产品研发战略分析描出的价绘你值链出行的因素和化识别业驱动变趋势施市和行分析实场业趋势制定利和市润汇总图场图-在行或市谁挣该业的场钱机遇和威识别胁52新产品研发战略的作用更有效的目项选择/新品域的产领选择指合管理导组/确定先序优顺人和源员资规划求品思寻产构53第二元单新品目流程管理产研发项54内容提示1.设计新产品研发的门径管理流程2.如何新性的建新品创构产3.建新品的多功能小组产研发组4.多功能小的工作方法技组与术55门径管理体系门径管理体系门径管理体系(门径管理体系(Stage-GateSystemSGS)研制一种系统化的流程一种蓝图或称线路图使一种新产品经历种种阶段和步骤走向市场56门径管理体系应用情况一世界的品新流程是多商家新品个级产创许产开发活的一解方法。
动个决3M公司10%人新个创时间康宁(Corning)玻璃公司酒罐的充囊啤氮胶艾克森化工10年前推广到整企用个业应高(乐Lego)玩具制造商每年1/3品要由新品替产产换惠普,不推出新品,断产20世纪60年代始用开应其:
它IBM、朗、微、讯软GE、VISA57新品流程的七目产研发个标目标1:
实施质量目标2:
选准重点,做好优选工作目标3:
快速平行进程目标4:
一种真正的跨职能团队方法目标5:
反映顾客呼声的强烈的市场导向目标6:
把前期的准备工作做得更好目标7:
具有竞争优势的产品58把新产品推向市场发现商机第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段$入口入口入口入口入口开发项目规划开发检验和矫正第二次筛选进入开发阶段进行检测新产品投放市场产品上市后的评估门径管理:
一个具有新产品发现和上市后评门径管理:
一个具有新产品发现和上市后评估的个阶段,个入口的模型估的个阶段,个入口的模型构思筛选典型的门径管理模型-从新产品发现到投放市场典型的门径管理模型-从新产品发现到投放市场开发项目立项59一种快速流程一种快速流程入口阶段一,二入口阶段三,四入口3阶段五$以美元计灵感开发上市产生构思确定范围和立项开发和测试上市事后评估门径管理流程是灵活的这个快速的三个阶段版本用于低风险的小型项门径管理流程是灵活的这个快速的三个阶段版本用于低风险的小型项目;产品品种扩展,产品改进,修改等-花费的成本和时间都比较少。
目;产品品种扩展,产品改进,修改等-花费的成本和时间都比较少。
一种用于低风险项目的三阶段版本的门径管理流程一种用于低风险项目的三阶段版本的门径管理流程适合内部改进性项目适合内部改进性项目基本特征:
1、灵活性;2、模糊的入口;3、流动性;4、集中;5、推动作用;6、不断再生与改善。
60入口更快速的第三代门径管理流程更快速的第三代门径管理流程入口入口入口入口确定范围商业立项开发测试和修正上市入口是有条件的或者是模湖入口它们产生于缺乏完全信息,以及某些未来时间或者信息为条件发挥作用上市后的回顾交叠阶段:
下一阶段开始于上一阶段完成之前,目的是为了加速流程进度61门径管理流程中最初的几个步骤门径管理流程中最初的几个步骤发现阶段入口1第一阶段入口2第二阶段入口3重要的准备工作阶段构思筛选第二次筛选走向开发产生突发性新产品构思确定范围确立商业立项构思获取和处理体系消费者行业中的战略性空隙前景制定-“正式的”和替代性的前景顾客意见研究和主要用户一道工作(创新性的用户)有指导的技术开发(基础科学)初步的市场分析初步的技术分析初步的商业和财务分析有关第二步的建议和计划用户需要和愿望研究(倾听消费者意见研究)竞争分析市场分析具体的技术分析生产评估具体的商业和财务评估制定商业项目-产品定义-项目合理性证明-项目计划新产品开发的成败取决于最初的几个步骤62各入口()种门可交付标可交付标的物的物结果结果准则准则里程碑1里程碑2里程碑3实际线路计划线路631.入口的目的入口的目的入口控制处理三种质量问题:
工作实施的质量商业准则行动计划的质量;入口控制点人人策策决决决策标准决策标准决策流程决策流程642入口的结构入口的结构a.可交付成果(Deliverables)入口把关者需要决策的准则可操作的、可见的、可以被所有人清楚理解的准则b.准则(Criterion)c.结果(result)通过(Go)、淘汰(kill)、搁置(hold)、重新做(recycle)入口控制点()续65全面分析管理流程门径入口入口1发现发现第一阶段第一阶段构思筛选构思筛选开始阶段:
发现开始阶段:
发现入口入口1:
构思筛选:
构思筛选66第一段:
确定范阶围筛选入口入口2阶段阶段阶段阶段确定范围确定范围确立开发项目确立开发项目入口入口2:
第二次筛选:
第二次筛选67第二阶段:
确立商业项目入口入口3第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段商业立项商业立项开发开发入口入口3:
进行开发:
进行开发68第三段:
阶开发入口入口4第三阶段第三阶段第四阶段第四阶段开发开发测试和修正测试和修正入口入口4:
进行测试:
进行测试69第四段:
修正阶测试与入口入口5第四阶段第四阶段第五阶段第五阶段测试和修正测试和修正投放市场投放市场入口入口5:
投放市场:
投放市场70第五段:
投放市阶场第五阶段第五阶段入口入口5收益收益收益收益产品投放市场产品投放市场上市后的审查评估上市后的审查评估71流程施目的研发实实施目的:
实施目的:
避和治“救火式规医”管理,全面提升研成功率,源上全发头面提升人新研发员创能力和工作任心;责是略目实现研发战标的必需。
72生命周期研发23任务书任务书CDCPPDCPADCPGA概念阶段计划阶段开发阶段验证阶段发布阶段生命周期阶段TR1TR2TR3TR4TR4ATR5TR6年/月/日年/月/日年/月/日年/月/日年/月/日年/月/日年/月/日年/月/日年/月/日年/月/日年/月/日年/月/日EDCPC0x年/月/日R0x如果适用BETA年/月/日AD年/月/日73目管理流程示例研发项发展规划部财务部生产规划部研发项目年度资金总预算提出研发项目年度计划部长审批研发项目计划项目资金预算研发项目指南批复的项目可行性报告实施工艺研发项目项目阶段性成果依据项目进度支付款项项目完成后提出验收申请项目综合评估报告企业中长期经营战略技术室/技术质量室结合市场需要提出研发项目申请研发项目申请项目可行性报告部长审批项目验收流程项目效果评估项目过程管理年度研发项目计划项目推广项目经费决算制定研发项目指南行业内外产品发展动态公司产品开发规划研发项目指南74新品流程示例产开发生产车间科技质量部制订新产品开发计划新产品包装设计方案分析确定是否需要重新开发原有产品及工艺流程是否需要审批新产品开发计划新产品开发计划产品的工艺实现新产品的品质标准进行产品的试制,探索合理的生产工艺是否新产品质量与工艺验收投产或作为技术储备新产品试制结果新产品工艺技术标准销售部新产品工艺流程、技术标准新产品工艺流程、技术标准结束试制产品样品报批现有新技术储备工艺方案报批经理部经理审批已有的包装物料物资设备部新产品开发计划物料采购流程存档75新品流程示例产研发某子品流程示例电产研发新品完整流程示例产研发76流程化到什程度才结构么够非结构化非结构化极其随意流程不可重复没有衡量指标没有文档依赖于“英雄”高效的流程高效的流程平衡的可重复的流程可测评的文档化并得到应用持续改进过于结构化过于结构化没有创新空间官僚主义&缓慢太多的测评指标过多的政策&规范通常被忽视或遭暗中削弱最优目标要基于组合需求77新品流程演的段产研发变阶开发流程已植根于企业文化中。
产品开发流程与产品战略和技术过程有效地结合起来。
开发流程有一定的结构,并有清楚但简单的定义。
是综合各职能部门的简单整体调配过程。
适用于所有项目。
各职能部门的职责明确。
难于协调。
对开发流程的依赖程度相差很大。
对能否推出新产品的担忧多于对其它有关开发流程的考虑。
Phase3Phase2Phase1Phase078管理流程小门径结管理体系是一保量的流程。
门径个证质流程在必入管理。
设计时须纳风险入口是新品流程的产关键平行理平衡了流程完整的高量的需要短周期的愿望处质与缩开发流程要求有一跨能的、得到授的,且有一个职权团队并这个团队具有威的者个权领导流程要以市向,以客需求中心场为导顾为前期工作或者准工作取得成功很,些活以一一备对关键这动种贯和系的方式存在于中统开发计划努力求能客提供效用和价的秀的、差化的品寻够给顾值优异产79管理流程目管理方法门径与项管理是一宏的流程门径个观-是一个纲领性流程。
相比之下,目管理是一微流程。
项个观门管理流程不是用于替代健全的目管理方法,而径项是管理流程和目管理同用。
目管理将门径项时运项方法用于管理流程各段。
如:
的、应门径个阶较长比的段(、,以及上市)较复杂阶开发测试80内容提示1.新品的管理流程设计产研发门径2.如何创新性的构建新产品3.建新品的多功能小组产研发组4.多功能小的工作方法技组与术81新品思源产构来公司人员公司人员销售与市场人员产品研发人员技术服务人员客户服务人员生产车间人员质量检测人员管理层人员财务人员内部市场调查报告内部市场调查报告已有的研究和发展项目已有的研究和发展项目技术调查技术调查正式企业发展过程正式企业发展过程内部来源内部来源外部来源外部来源顾客需求竞争压力技术引进专利局数据库已有的客户需求分析研究机构大学政府报告产品展览发布公共报告科学刊物和商业刊物咨询员零售商82思生成方法构系分析方法,如形分析统态想方法,如暴、比法联头脑风类偶尔法监测附件:
见思生方法构产
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 全国 医药 技术管理 新药 研发 项目 管理