企业薪资体系的设计.ppt
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企业薪资体系的设计企业薪资体系的设计首届中国人力资源经理高级培训班首届中国人力资源经理高级培训班工资管理目的最佳人力确保劳资关系和谐企业均衡发展能吸引来能留得住短期成本长期成本纠纷根源利益冲突工资管理的目的工资管理的目的内外公平能力开发劳资互惠有限激励支付效率层次需求工资管理的六大原则工资管理的六大原则本薪本薪津貼津貼獎金獎金福利福利工资策略工资制度工资水平工资调整工资评估企业战略企业文化人力资源管理工资体系工资结构工资支付工资定位绝对水平相对水平工资策略调整依据调整技术企业效益团队士气人工成本工资管理的基本流程工资管理的基本流程整体薪资管理体系整体薪资管理体系企业策略人力资源策略报酬策略绩效管理流程财务性报酬非财务性报酬本薪变动薪资员工福利职位评价薪资调查薪资结构总薪资报酬系统管理个人/团队绩效提升组织绩效提升认同、责任、成就发展、成长薪酬经济性薪酬非经济性薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全薪酬结构的构成要素薪酬结构的构成要素薪资结构的要素薪资结构的要素显性薪酬(直接薪酬)基本工资(由岗位工作特征和个人素质决定的岗位工资)奖金(短期激励工资,由短期绩效决定)风险工资(长期激励工资,由长期绩效决定)隐性薪酬(间接薪酬)福利(政策决定的各种保险等)补贴(职位决定的特权补贴)津贴(保健津贴、节假日津贴等)除了薪资之外,公司的福利体系包括的主要内容和形式有:
福利制度设计津贴补贴设计发放奖金及红利员工贷款商业保险福利股票期权设计薪酬结构中的福利要素薪酬结构中的福利要素薪酬体系设计原则:
理念薪酬体系设计原则:
理念工资体系级别结构岗位价值:
评估岗位分析:
岗位描述制定薪酬策略:
公司如何支付薪酬哲学:
公司支付什么、为什么要支付薪酬支付体系年功报酬价值观年功报酬价值观年功报酬价值观年功报酬价值观报酬报酬年资年资012345012345.学历学历年功年功职位职位职位报酬价值观职位报酬价值观职位报酬价值观职位报酬价值观报酬报酬年资年资012345012345.学历学历职能职能职位职位该岗位所需能力该岗位被考核人所需水平现有水平品知产识44市知场识42知财务识31策能力决55判技能谈55革管理变52授能力权55伍能力带队52能力计划组织52能力能力能力能力报酬价值观报酬价值观报酬价值观报酬价值观单位:
上海分公司职称:
总经理姓名:
王柯兴单位:
上海分公司职称:
总经理姓名:
王柯兴.BSCBSC绩效指针绩效指针定义说明定义说明1.1.营业额营业额1.11.1营业额达成率营业额达成率实际营业收入实际营业收入/预算营业收入预算营业收入1.21.2营业额成长率营业额成长率本期营业收入本期营业收入/去年同期营业收入去年同期营业收入-1-12.2.税前净利税前净利2.12.1净利率净利率含财务费用之税前净利含财务费用之税前净利/营业收入营业收入2.22.2净利成长率净利成长率本期净利本期净利/去年同期净利去年同期净利-1-13.3.净营运资产报酬率净营运资产报酬率(RONA)(RONA)净利率净资产周转率净利率净资产周转率计算方式:
含财务费用之税前净利计算方式:
含财务费用之税前净利(A/R+(A/R+存货存货+固定资产固定资产-A/P)-A/P)4.4.市场占有率市场占有率总销售量全球总需求量总销售量全球总需求量5.5.客户留住率客户留住率1010大主要客户出货量大主要客户出货量/10/10大主要客户总需求量大主要客户总需求量6.6.新客户比率新客户比率新增客户家数新增客户家数新增客户营业额新增客户营业额7.7.新产品推出率新产品推出率新产品交期准确率(日期数量)新产品交期准确率(日期数量)8.8.生产周期效率生产周期效率接单前置时间接单前置时间9.9.新产品占营业额比例新产品占营业额比例专利权申请数专利权申请数10.10.薪资报酬率薪资报酬率营业毛利人事费用(薪资费用教育训练费用)营业毛利人事费用(薪资费用教育训练费用)顾客面顾客面流程面流程面学习面学习面财务面财务面单位单位:
US:
US千元千元20032003年目标值年目标值权重权重1,427,2441,427,24490.8%90.8%30%30%38.4%38.4%20%20%141,611141,6119.9%9.9%20%20%69.4%69.4%15%15%9.1%9.1%15%15%25%25%31.05%31.05%4-Cisco,Nokia,4-Cisco,Nokia,Sony,SunMicro&Sony,SunMicro&124,326124,32695%95%123days123dayscomplicate-197dayscomplicate-197days6060绩效绩效绩效绩效报酬价值观报酬价值观报酬价值观报酬价值观行为指标发展指标业绩指标一级考核一级考核高管人员高管人员(年度考核)(年度考核)10%团队精神团队精神5%学习培训学习培训5%10%领导激励领导激励5%沟通协调沟通协调5%80%目标完成目标完成60%预算执行预算执行10%工作创新工作创新10%二级考核二级考核中层管理人员中层管理人员(季度考核)(季度考核)20%团队协作团队协作5%勤奋敬业勤奋敬业5%职业道德职业道德5%学习培训学习培训5%15%组织管理组织管理5%业务能力业务能力5%沟通协调沟通协调5%65%目标完成目标完成50%预算执行预算执行10%工作创新工作创新5%三级考核三级考核一般员工一般员工(月度考核)(月度考核)25%团队协作团队协作5%勤奋敬业勤奋敬业5%职业道德职业道德5%遵纪出勤遵纪出勤10%15%业务知识业务知识5%专业技能专业技能5%理解沟通理解沟通5%60%目标完成目标完成55%工作创新工作创新5%绩效绩效绩效绩效报酬价值观报酬价值观报酬价值观报酬价值观薪酬体系设计原则:
理念薪酬体系设计原则:
理念3P-M3P-M职位(职位(POSITIONPOSITION)工作绩效表现工作绩效表现(PERFORMANCEPERFORMANCE)人(人(PEOPLEPEOPLE)市场(市场(MARKETMARKET)薪酬设计的要素薪酬设计的要素-企业的文化价值观-企业的战略和决策-企业薪酬的总体水平-每一特定职务或岗位的具体薪酬水平-每一个员工个人的具体薪酬水平-薪酬支付及提升形式薪酬设计的要素薪酬设计的要素薪酬设计的要素薪酬设计的要素以企业的价值观与信念为基础发展自企业策略,并且与其相互影响与其他人力资源策略及发展策略集成与企业的内部和外部环境配合与企业的绩效结合,采用竞争性策略与重要股东进行协商,并考量关键性因素四个平衡(对内公正性、对外竞争性、实用操作性、员工激励性)1、科学化、规范化管理的原则2、激励性的原则3、对内具有公平性原则4、经济性和实用性原则5、对外具有竞争性原则6、以工作绩效为考评重点的原则7、重视时效性原则8、重视员工反馈原则9、保密的原则10、合法性原则薪酬设计的原则:
综合薪酬设计的原则:
综合以前现在年功导向能力导向长期报酬短期报酬经验传承信息科技薪资依照组织阶层有些专业人员薪资比主管高员工晋升调薪有限员工晋升大幅调薪员工不了解外界薪资行情员工了解外界薪资行情加入的考虑留下来的考虑薪资设计的要素:
变化薪资设计的要素:
变化薪酬设计的出发点:
人才薪酬设计的出发点:
人才求才留才激工改善励员业绩控制成本劳动定系稳劳资关原则:
保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性,吸引优秀人才;对员工的贡献给予相应的回报,激励保留员工;通过薪酬机制,将短、中、长期经济利益结合,促进公司与员工结成利益共同体关系。
员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据;外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据;根据不同岗位的特点,制定不同的工资结构,以最大限度地激励员工的表现;反对平均主义分配,工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜。
薪酬设计的原则:
公平薪酬设计的原则:
公平薪酬设计的原则:
公平薪酬设计的原则:
公平+竞争竞争竞争竞争薪酬设计的原则:
公平薪酬设计的原则:
公平加强体制改革,贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒,建立公平公正的人力资源政策和制度在公司/单位推行职位分析,确定每一职位的职责、职权,再进行职位评价,根据职位评价的结果建立薪酬管理制度。
加强教育培训,让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。
提高员工的期望水平,解决员工个人努力与工作成绩的关系,应帮助员工建立可以达到的目标。
提高效价水平,解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。
提高关联性(工作绩效与所得报酬之间关系)的认识,解决员工的工作成绩与奖励的关系。
B绩效绩效薪资薪资绩效绩效人事费用人事费用绩效成长率绩效成长率:
%人事费用成长率:
人事费用成长率:
%薪资设计的目的是协助企业通过整合性的分工和合作,以结合组织、管理和人的力量确保达到经营目标,确保能达到绩效成长率(%)人事费用成长率(%)之效果,促使企业创造更高的利润。
CA薪资设计的原则:
成本薪资设计的原则:
成本0123456时间时间收获利润并向别处投资较低的基本薪资,与成本控制相结合的奖金,标准的福利水平着重于成本控制无发展和衰退阶段保持利润和保护市场平均的基本薪资,较高比例的奖金和津贴,中等的福利水平奖励管理技巧正常发展至成熟阶段以投资促发展高额基本薪资,中高等奖金与津贴,中等福利刺激创业迅速发展阶段经营战略薪酬组合薪酬策略企业成长阶段薪酬设计原则:
契合企业薪酬设计原则:
契合企业薪酬设计的因素:
知己知彼薪酬设计的因素:
知己知彼外在因素外在因素-劳力市场的供需关系及竞争状况劳力市场的供需关系及竞争状况-地区及行业的特点和惯例地区及行业的特点和惯例-当地生活水平当地生活水平-国家的有关法令和法规国家的有关法令和法规内在因素内在因素-本公司的业务性质与内容本公司的业务性质与内容-公司的经营状况与财政实力公司的经营状况与财政实力-公司的管理哲学和企业文化公司的管理哲学和企业文化1、现行组织结构、工作职位分布、各职位工作内容和作用;2、各类人员构成、薪酬水平、各类人员的薪酬在企业薪酬总额中的比例;3、员工对现行工资制度的满意度及最不满意的问题;4、企业经营绩效、各种技术经济数据;5、劳动力成本对整个成本的影响程度;6、各项成本和费用对企业利润的影响程度;7、利润增长潜力、空间在哪里;8、企业产品和生产技术水平等等。
薪资设计的要素:
知己薪资设计的要素:
知己1、明确本企业所处的发展阶段(创建萌芽、增长发育、发展成熟、衰退);2、组织结构和各类人员组成分布是否适应企业发展战略,确定组织机构再造和各类员工数量增减的方向和目标;3、确定当前最关键的工作职位和关键岗位上的人员供需目标;4、明确薪酬政策应向何种工作岗位、何种员工倾斜,确定当前应激励什么、约束什么;5、提出适应企业发展阶段的劳动力成本在企业总成本(含费用)中的比例范围;6、提出初步适应当前经验交流经营状况的企业薪酬组成和支付方式,确定薪酬弹性幅度。
薪资设计的要素:
知己薪资设计的要素:
知己1、产品市场竞争数据每位员工的平均人工成本、员工人数、薪酬最高上限应控制在什么水平上。
2、劳动力市场竞争数据劳动力市场的平均价格、各个职位的市场薪酬水平(最高、最低和平均水平)、发展趋势。
3、法律环境调查企业的薪资政策、薪酬制度必须符合国家与政府关于劳动、劳动力等各方面的法律法规的规定。
薪资设计的要素:
知彼薪资设计的要素:
知彼着眼于企业在人力资源市场中的吸引力与竞争力,强调的是按市场上各类人才的付酬价格来表示本企业内各职务相对价值的大小.其核心是由企业工资设计专家根据地区及行业劳力市场调查结果,拟定出一张标准职务等级系列工资范围来,它包含企业中所有职务等级,每一等级都有下限、中等与上限构成的工资变化范围。
薪资设计的要素:
薪资设计的要素:
市场定值法市场定值法薪酬体系设计流程薪酬体系设计流程制定本企业的薪酬原则与战略工作分析工作评价制定薪酬结构市场薪酬调查确定薪酬水平薪酬评估与控制薪酬设计的流程薪酬设计的流程制定本企业的薪酬原则与策略职务设计与职务分析职务评价工资结构设计拟写企业文化策略等文件组织结构设计编写职务说明与规格确定付酬因素选择评价方法确定和绘出工资结构线工资状况调查及数据收集工资分级与定薪工资制度的执行控制与调整地区及行业调查工资范围及数值的确定竞争力与成本控制生产指数调整等建立科学的建立科学的薪资薪资体系的步骤体系的步骤职位分析选择职位分析的方法职位分析沟通说明创建职位说明书职位评价发展出适用所有职位的度量方法使用一致的评价原则流程公开化提供管理者流程及技术等方面的训练决定薪资水平获得薪资市场的资料寻找与基准职位相互对应的内部职位对管理者加以训练使管理者熟悉市场资料的使用创建薪资结构检验职位配对的正确性评估各职位与市场价值的相关性发展创建薪资结构的方法决定其可行程度1、最高领导挂帅2、成立薪酬设计组3、企业现状调查,发现问题4、明确需求,确定改革方向目标5、市场调查,确定企业薪酬水平6、完善薪酬支撑体系7、薪酬结构设计8、确定个人工资水平9、业绩评价10、奖金计算11、确定支付方式薪资设计的流程薪资设计的流程集成型薪资职位职位分析职位评价人个市场工作分析与岗位描述工作分析与岗位描述公司实施战略任务、目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与工作分析员工招聘根据职务说明的要求书件招聘条职位说明书位、限、工作容、岗职责权内年度任目、位技能要求务标岗任格、福利待遇等职资员工培训根据明说书技能的要对求行培进训岗位评估价出每位的价评个岗、确定位等值岗级工作目标定年度工作设要的目实现标制定薪资方案建立工等制度,资级制定相的工福利应资绩效管理行目考核,根据进标果定金、晋升结决奖公司职能部门职能分析与设计岗位职责目标展开部门职能指标创建部门职能分解展开岗位职能指标创建岗位职责分析与设计个人绩效考核管理目标的设定与管理学习与发展职责实施公司公司+部门部门+岗位的职能分解:
自上而下岗位的职能分解:
自上而下一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能(业务活动)三级职能(业务活动)财务管理财务管理财务制度的制定财务制度的制定报销制度报销制度差旅制度差旅制度审批制度审批制度编制财务计划编制财务计划编制财务计划编制财务计划监督财务执行监督财务执行财务管理财务管理资金管理、成本核算、财务分析、重要资金管理、成本核算、财务分析、重要经济合同审查并监督合同执行、收款流经济合同审查并监督合同执行、收款流程优化设计审核预算、帐目、帐目调整程优化设计审核预算、帐目、帐目调整;向决策层提供财务报告及财务信息和;向决策层提供财务报告及财务信息和经济活动分析资料经济活动分析资料会计核算会计核算记帐记帐编制报表编制报表清产核资清产核资内部审计内部审计分公司费用预算与实际发生额审计分公司费用预算与实际发生额审计重要经济合同执行情况审计重要经济合同执行情况审计应收、应付帐款审计应收、应付帐款审计部门职能分解:
一级到三级部门职能分解:
一级到三级工作规范:
具体说明工作的物质特点和环境特点,主要包括职务、名称、工作活动和工作秩序、工作条件和物理环境,及社会环境、聘用条件等方面。
职位说明书:
说明从事某项工作的人员必须具备的一般要求、生理要求和心理要求。
岗位描述的内容岗位描述的内容岗位描述的步骤岗位描述的步骤计划设计分析计划设计分析结果运用结果运用确定工作分析目的和结果使用范围选择分析方法和分析人员收集、分析、综合所获得的信息资料工作规范和编制工作说明书报告分析结果并指导运用分析结果分配进行岗位分析活动的责任与权限岗位分析活动的组织与实施岗位描述岗位描述工工作作标标准准工工作作权权限限工工作作关关系系职职务务名名称称工工作作活活动动工工作作环环境境聘聘用用条条件件岗位描述的内容岗位描述的内容职位说明书职位说明书一般要求一般要求心理要求心理要求生理要求生理要求年龄性别学历经验健康状况体力力量运动灵活性感的觉灵器敏官度能力态度观察爱爱好性格合作思考创新兴趣学习职位说明书的内容撰写岗位说明书的步骤转交上级修改转交上级修改转给转给HRHR修改修改主管修改主管修改主管与员工主管与员工沟通认可沟通认可任职者起草任职者起草员工签字员工签字评定企业内各职位间的相对重要性与价值为了设计与维持一个公正且具竞争力的薪资结构,创建并提供一个合理的基础。
协助企业内职位间相关性的管理。
在职等的划分和薪资的给付方面,提供一致性的决策依据。
创建职位间的比较基础,以作为人力资源管理之依据。
薪资设计的流程:
职位评价薪资设计的流程:
职位评价海氏系统法认为,所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种:
-智能水平(职业领域的理论知识,思维环境,思维难度等)-解决问题的能力(管理水平,人际关系技巧等)-职务所承担的责任(行动的自由度,职务对后果形成的作用,职务责任、授权等)课堂讨论:
职位评价课堂讨论:
职位评价职位评价方法职位评价方法排序法或排列法排序法或排列法优点优点缺点与弊端缺点与弊端比较对象是职位比较对象是职位整体而不是对职整体而不是对职位的个别层面进位的个别层面进行评估。
首先列行评估。
首先列出企业内的所有出企业内的所有职位,然后采取职位,然后采取顺序性方式(类顺序性方式(类似高矮个站队排似高矮个站队排序的方式)逐一序的方式)逐一比较两个职位间比较两个职位间的重要性,排列的重要性,排列出各职位的相对出各职位的相对位置。
位置。
1、该该方法的好处是简方法的好处是简单,易懂、易操作单,易懂、易操作、易实行,耗用的、易实行,耗用的时间和资源较少。
时间和资源较少。
2、通常,这种方法通常,这种方法适用于规模较小的适用于规模较小的公司,因为它们无公司,因为它们无力花费更多时间和力花费更多时间和开支去开发或采用开支去开发或采用比较复杂但是相对比较复杂但是相对精确的体系。
精确的体系。
1、职位顺序排列上、职位顺序排列上无无任何理任何理论基础,只依靠评估者的论基础,只依靠评估者的主观判断,很难达成评价主观判断,很难达成评价上的客观性,缺少说服力上的客观性,缺少说服力;2、不精确,只能得出职位高、不精确,只能得出职位高低顺序,却难以判断两个低顺序,却难以判断两个相邻职位之间实际差距的相邻职位之间实际差距的大小,无法进一步解释评大小,无法进一步解释评估后的结果,以及说明各估后的结果,以及说明各职位间重要性的差异程度职位间重要性的差异程度3、当后来又有新职位产生或、当后来又有新职位产生或增加时,难以与当初排列增加时,难以与当初排列的规律和标准相匹配。
因的规律和标准相匹配。
因而无法将新职位适当地插而无法将新职位适当地插入原有的职位顺序之中,入原有的职位顺序之中,而导致必须将所有的职位而导致必须将所有的职位再重新进行一次评价。
再重新进行一次评价。
分类法分类法优点优点缺点与弊端缺点与弊端1、首先决定公司职、首先决定公司职位等级的数量位等级的数量(根据技巧、职(根据技巧、职能、责任、决策能、责任、决策层次、知识、使层次、知识、使用的装备、教育用的装备、教育程度及必要的训程度及必要的训练等因素来决定练等因素来决定职位等级);职位等级);2、然后评价者再将然后评价者再将各个职位安置到各个职位安置到合适的职位等级合适的职位等级中。
中。
1、简单、快速、容简单、快速、容易实施;易实施;2、各职位很容易纳各职位很容易纳入预先设立的职位入预先设立的职位结构中;结构中;3、可提供一些判断可提供一些判断职位等级的标准,职位等级的标准,容易与员工解释每容易与员工解释每个职位的定位;个职位的定位;4、与薪资结构建立与薪资结构建立一致的关联性。
一致的关联性。
1、当职位跨越不同职位功能、当职位跨越不同职位功能时,缺少评价的弹性;时,缺少评价的弹性;2、当职位等级的定义不清时、当职位等级的定义不清时,一个职位就很容易同时,一个职位就很容易同时落在两个相邻的职位等级落在两个相邻的职位等级中;中;3、当企业的技术层次改变或、当企业的技术层次改变或组织结构改变时,分类法组织结构改变时,分类法将不容易适应。
将不容易适应。
职位评价方法职位评价方法因素比较法因素比较法优点优点缺点与弊端缺点与弊端先决定职位的比先决定职位的比较因素(例如技较因素(例如技能、职责、工作能、职责、工作条件等),并且条件等),并且在规划各个因素在规划各个因素的等级时,每个的等级时,每个因素赋予金钱的因素赋予金钱的价值,构成工作价值,构成工作价值的各个因素价值的各个因素的相互比较。
的相互比较。
1、由于采用的比由于采用的比较因素项目较较因素项目较少,所以没有少,所以没有因素间相互重因素间相互重叠的弊端;叠的弊端;2、在选择因素在选择因素等级的同时,等级的同时,便决定了薪资便决定了薪资的等级,因而的等级,因而不必进行职等不必进行职等的换算。
的换算。
1、选择正确的代表性选择正确的代表性工作较为困难;工作较为困难;2、各个因素等级之金、各个因素等级之金钱价值的赋予均属于钱价值的赋予均属于主观臆断,不易正确主观臆断,不易正确;3、很少被企业使用。
很少被企业使用。
职位评价方法职位评价方法评点法评点法优点优点缺点与弊端缺点与弊端又称要素计点又称要素计点法、点值法、海法、点值法、海氏法氏法等。
先将职位划分出等。
先将职位划分出构成的因素及主要成构成的因素及主要成分,并使用数量化的分,并使用数量化的尺度对各个因素予以尺度对各个因素予以量化打分,确定每个量化打分,确定每个职位在每一因素项上职位在每一因素项上的得分;然后,把各的得分;然后,把各个因素的各项得分汇个因素的各项得分汇总,得出每个职位的总,得出每个职位的总分;最后,按照一总分;最后,按照一定的归级标准(比如定的归级标准(比如每每25分相差一级)分相差一级),得出每一职位的具,得出每一职位的具体等级。
体等级。
最大的优点体现最大的优点体现在它的公平性和准确在它的公平性和准确性。
性。
是目前应用最为广泛是目前应用最为广泛、最精确、最复杂的、最精确、最复杂的职位评价方法。
世界职位评价方法。
世界最著名的人力资源顾最著名的人力资源顾问公司如问公司如HAY、CRG(后与后与WilliamMercer合合并)、并)、WatsonWyatt等,都是采用等,都是采用此类方法。
在美国,此类方法。
在美国,有有60%70%的的公司采用此法。
公司采用此法。
1、在发展、推行和维护方面、在发展、推行和维护方面都十分复杂而且费时;都十分复杂而且费时;2、在科学的准确性方面多少在科学的准确性方面多少会给人一个错误的印象,会给人一个错误的印象,因为在因素的选择、因素因为在因素的选择、因素层级的定义,以及各个因层级的定义,以及各个因素和因素层级的定义解释素和因素层级的定义解释方面,还是需要加入人的方面,还是需要加入人的主观判断的。
主观判断的。
3、实施复杂,周期长,所耗实施复杂,周期长,所耗用的时间、费用非常大。
用的时间、费用非常大。
对一个员工人数不大的公对一个员工人数不大的公司来说,版权费加培训费司来说,版权费加培训费和评估费,就要花上数万和评估费,就要花上数万美元甚至数十万美元,一美元甚至数十万美元,一般的公司难以承受。
般的公司难以承受。
职位评价方法职位评价方法ImpactonOrganization40%ProblemSolving11%EnvironmentConditions3%AreaofResponsibility13%Interaction8%Qualification16%Supervision9%解决问题难度任职资格沟通技巧环镜条件对
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