美孚NAM&R实施平衡记分卡案例分析.ppt
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1平衡记分卡及案例分析通过对平衡记分卡的学习,您将掌握以下重点:
平衡记分卡平衡的是什么?
平衡记分卡四个构面的内在因果关系平衡记分卡(战略地图)的重要性及如何设计战略地图案例分析美孚石油如何将企业的战略融入到平衡记分卡中战略地图的威力2以财务性数据为主的绩效管理体系特点特点年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标,但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点,忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因,不做深入的分析和调查客户面客户面内部流程内部流程财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标销售收入销售收入利润总额利润总额资金回笼资金回笼现金流量现金流量成本支出成本支出全自动全自动双缸双缸单缸单缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx学习与成长面学习与成长面平衡记分卡四个构面及其内在因果关系3一种革命性的评估和管理体系-平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上,建立的一套革命性管理系统。
目标考量财务面“我们在股东眼里的表现?
”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现?
”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素,什么业务流程是最优?
”目标考量学习与成长面“我们能保持创新,变化和不断提高?
”使命和策略飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量平衡记分卡四个构面及其内在因果关系4性指是一般企常用于效估的财务标业绩评传统指标性效指可示出企的略及其施财务绩标显业战实和行是否正在最果执为终经营结(如利润)的改善作出。
但是,不是所有的期策略都贡献长能很快生短期的盈利产财务非性效指财务绩标(如量、生、生质产时间产率和新品等产)的改善和提高是目的的手实现段,而不是目的的本身。
面指衡量的主要容:
收入的增、收财务标内长入的、降低成本、提高生率、的利结构产资产用和投略等资战平衡记分卡的四个层面:
财务面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡四个构面及其内在因果关系5平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向:
企业应当关注于是否满足核心顾客需求,而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面:
时间,质量,性能,服务和成本。
企业必须为这五个方面树立清晰的目标,然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容:
市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡记分卡的四个层面:
客户面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡四个构面及其内在因果关系6平衡记分卡的四个层面:
内部营运面建立平衡记分卡的顺序,通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后,才制定企业内部流程面的目标与指标,这个顺序使企业能够抓住重点,专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善,又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡四个构面及其内在因果关系7平衡记分卡的四个层面:
学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构,是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争,企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入,但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡四个构面及其内在因果关系8平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联更进一步而言,平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系,借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。
學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結結果果導導向向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面客戶滿意度品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標(+)(+)(+)(+)(+)(+)過過程程導導向向(+)(+)正面影響(+)(+)(+)(+)(+)(+)平衡记分卡四个构面及其内在因果关系9平衡记分卡的重要性企业需要一个制胜的战略,更需要执行该战略的能力。
平衡记分卡运用战略地图来提高企业成功执行战略的能力。
公司层面的平衡记分卡即所谓的战略地图一项对275名投理人的卷示,资经问调查显他估一企的价,最重要的考量们评个业值时并不在于企的愿景和略的品,而是企业战质该业是否有能力略成功地落到日常行的将战实执层面。
*另一管理咨的,只有少于项对询顾问调查发现10%的完美的略被成功地施。
设计战实*1999年富志封面故事“尖财杂顶CEO为何遭失”强大多失的案例(惨败调决数败70%以上),其出在略行的失,而非问题战执败战略本身的拙劣。
分强企的愿景和略造过调业战成了一,找到制的略就等于种错觉认为胜战获得了成功,殊不知行略的能力才是成的执战败。
关键*再完美的略也必通成功地行略战须过执战来实其欲成之目。
现达标*“MeasuresThatMatter”Ernst&Young1998*“CorporateStrategistsunderFire”Fortune27Dec.1982*“WhyCEOsFail”Fortune,21Jun.1999成功执行战略的能力才是关键略战理解解释成功行执只有能被理解的略才可能战被成功地行执只有被晰地描述的略才清战可能被理解平衡分卡用略地记运战图清晰地描述和通企的略沟业战保企成功地行来证业执该战略设计公司层面的平衡记分卡就是根据公司的战略来设计其战略地图10如何设计战略地图-财务构面战略地图的发展过程依循从上至下的顺序,从最上层的财务构面-成长、效率和股东价值开始。
增加股东价值收成策略营长效率提升策略新的开创收源营来增加客顾价值改善成本结构提高资产略地:
面设计战图财务构新的收营来源提高有现顾客的利率获降低位成单本有现资产增加的投资投回率资报造股价是任何略所追逐的目,创东值战标企一最主要的目作其期业应选择个标为长成功的象征,一般可的指:
选择标为投回率(资报ROI)本用回率(资运报ROCE)附加价(经济值EVA)各型的折金流量(种类现现DCF)成策略长新的市、品和客新的收从场产顾开创营源来提升有客的利水平现户获效率提升策略降低作成本运提高的利用效率资产11如何设计战略地图-顾客构面根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计战略地图的顾客构面略地:
客面设计战图户构不同的价定位定了不同的差化因素值决异,而定客面的性效域。
从决顾构关键绩领企确定了其价定位的同,也确定了业值时企的目客。
企以目客焦业标户业应标户为点考核效来绩品产/服特性务系关形象价格品质时间选择品牌品产/服特性务系关形象服务关系品牌品产/服特性务系关形象时间性能品牌成本先领客至上顾品先产领的差化因素竞争异基本要求12如何设计战略地图-内部流程企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致采取“品先”略的企必具先产领战业须备领的新流程,才能具有最佳功能的新创开创品,且快速地使品上市。
其客产并该产顾管理流程可能着重于快速招新的客,揽顾以掌握其作品先者所占的市先为产领领场机。
采取“客至上”略的企必具有顾战业须优异的客管理流程,例如客系管理解顾顾关与方案之展。
基于目客的需求,可决发标顾能仍需要促使企展新流程,然这类业发创而其着眼点是了增客的意而为进顾满开发新品或强化服容产务内采取“成本先”略的企强作流领战业则调业程的成本、品和周期、卓越的供质时间应商系,以及供商及配送流程的速度和关应效率新流程创客管理流程顾明发品展产发品上市速度产作流程业展解方案发决客服顾务客系管理顾关咨服询务供管理应链高效率的运作:
降低成本、提升品、短质缩作周期业能管理产策略品先产领客至上顾成本先领策略性的作实务业符合基本要求13如何设计战略地图-学习和成长企业为了创造最佳的绩效表现,最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之开发和利用。
学习和成长构面一般包括三个主要项目。
略性能力战略性科技战行候动气技能知分享识基架础构用系应统策略知认整合意愿激励工士(员气满意度)工提案建员议制度(授)权位平均关键职在职时间分卡目与记标的整合率略的了解对战率略所需的科技完战资讯备率略技能的完战率备最佳分享业务成面学习与长构略性能力:
工作成企略所具的略性技能和知战团队为达业战须备战识略性科技:
略所必要的系、料据、工具和战为实现战资讯统资数库网络行候:
在略的前提下所必的企文化、以激、授及整合工作动气战须业转变励权团队14战略地图模板提高股东价值营收成长策略生产力提升策略开创经销优势改善成本结构提高资产利用率价格品质时间功能服务关系品牌顾客价值主张“开创经销优势”(创新流程)“增加顾客价值”(顾客管理流程)“建立作业优势”(作业流程)“成为良好的企业公民”(法令规范与环境流程)训练有素且士气高昂的工作团队策略性能力策略性科技行动气候提高顾客价值新的收源营来客利顾润贡献位成本单利用率资产股东所享价值资本运用报酬率(ROCE)客取顾争客延顾续品产优势客系顾关作业优势品产/服特性务系关形象客意顾满财务构面顾客构面内部流程构面学习与成长构面15美孚NAM&R实施平衡记分卡案例分析1992年,年售收入销150美元的美孚石油北美行及油事体(亿销炼业NAM&R)的利率在行获业中排名底,甚至的修改良都必依母公司注入垫连设备维与须赖5美元的金;其管理体制僵化亿现,作效率不彰,于外部激烈的毫无招架之力。
业对竞争了改,提高效,为变颓势绩1992年新的管理展了以客核心的新略,扁平化团队发顾为战将组织,改组为18市向的事体,各盈亏;把原集中式的功能性管理位重个场导业负来单组为14共享个服位。
了助新略的推,务单为协战进1994年始入平衡分卡。
开导记美孚NAM&R实施平衡记分卡的背景和其总体战略思考美孚找新的成略和差化,通吸引特定的客群,即那些愿意因更好的寻长战异竞争优势过顾为购买经验而付更高的价格更多的高品商品的客,且在加油站附的便利店采其他商品。
其新来买质顾并会设购战略有大重心:
一是降低成本,且提升整价的效率;二是增加高价位的品和服的收量两并个值链产务营。
客至上略顾战石油市的定性因素仍是价格和售地点。
基于的特征本密集、原物料成本,当时场决销该产业资昂贵准化的大宗商品美孚和其他手都全力于降低成本和提高效率。
但所以者都力降低成标竞争对倾业极本的果,使得成本先略无法成持期的差化略结领战为维长竞争优势异战成本先略领战最早美孚曾以品先略建立差化,希望用品牌形象和品特色其他者隔产领战来异竞争优势产来与竞争区。
然而由于者也相采用似的做法,使得美孚无法正做到在品差化上的隔先。
竞争竞类真产异区与领品先略产领战背景美孚的总体战略思考16美孚NAM&R实施平衡记分卡案例分析战略地图的财务构面美孚NAM&R的战略地图:
财务构面提升本用资运酬率至报12%收成略营长战效率提升略战非油开发类品的产营业收入籍良品牌形优象提升客利顾度润贡献持在界维业的成本优势非油品类产和服的收务入和毛利同相比与业的售量销高价商品的售比率销同相比与业每加多少仑美分的用费支出金流量现有的现资产最佳用运本用酬率资运报毛利净(同比与业)了利水平在界底的,美孚自己为摆脱获业垫状况为设定了一非常具有挑性的目:
在三年本个战标内将资运用酬率由在的报现7%提高到12%。
美孚同采用收成和效率提升略选择时营长两项战来达成其最高目。
层财务标在收成方面,首先美孚希望以客向的思营长顾导维来捕捉更多的商机,通售非油品和服大过销类产务来扩收基。
营础加油站附近便利商店取一般日用消品的设来获费零售收入。
通汽相的品和服(洗服、油、过车关产务车务换局部修、机油、滑油、一般零件售)维润销来获取收入所以“非油品的收入”自然成美孚开发类产营业为财务面的一成功因素。
构项关键在收成方面,除了拓新的收入源外,美孚必营长开来同通提升有客的利度成收成须时过现顾润贡献来达营略。
手相同的一般石油品的售收长战与竞争对类产销入的增率不得低于平均水平,否其他源的售长则来销收入之增可能被抵。
美孚的略中希望长将会销战设计通提高其高品同也是高价格商品的售比重过质时销来其手差化。
所以容自然成其与竞争对异这两项内为财面的效指务构关键绩标由于其行特性以及界所有手均非常注重提高业业竞争对效率和降低成本,迫使其在注重收成必也同营长时须时注重其成本和利用率。
否自收方面的增资产则来营长将被所增加的成本抵,致无法成其最会销导达终12%的本用酬率指。
资运报标17美孚NAM&R实施平衡记分卡案例分析战略地图的顾客构面美孚NAM&R的战略地图:
顾客构面最终顾客品牌及加油站都有忠度,很少对没诚高汽油,常手拮据买级经头省钱族20%大多家庭主,白天接送小孩,为妇会使用在住家附近或路的加油站顺居家族21%需求燃料、食物、快速(为Fuel,Food,andFast),些力上游的年这争人多半轻为25以下,是去岁总来匆忙,常,便利店多零经开车从购买许食F3世代27%中高收入的男女,某一品牌,甚至对加油站有忠度,常以金对诚经现购买高汽油级忠诚族16%一般高收入的中年男士,每年为较开车25,000到50,000英里,用信用卡高汽油,在附近的便利商店买级购三明治和料,有利用洗服买饮时会车务道路勇士16%价格敏感型的客群(顾省族)只占整客钱个顾群的20%品牌和任何加油站毫对无忠度的居家族占诚21%其他占59%的三类顾客都有高于准化购买标商品的期望和需求痛苦的,美孚经过选择定成越决为优购买经验的提供者。
占将59%的三客定其目类顾为标客户了解客顾确定目客标顾深度了解目标顾客需求能到站立即加油够在加油机有自助式付款机处,不必排等候付款队加油机有遮雨棚,使客处顾免于被雨或雪淋湿百分之百无缺象,特货现别是高品级的洗手洁净间加油站整体外令人意观满安全、明亮的加油站供新、高品商品的附应鲜质便利商店设采可以很迅速省购时靠近便利商店有足的停处够位产有易的汽相服简车关务18美孚NAM&R实施平衡记分卡案例分析战略地图的顾客构面美孚NAM&R的战略地图:
-最终顾客(续)服迅速务友善助人的工员忠奖励诚的客顾更多消性费品产助商协经销提升企业经能力营基本要求干净安全高品的品质产可信的品牌赖差化的因素异竞争让顾客有愉悦的消费经验双赢的经销关系商利成经销获长商意度经销满在客面使用特定客群的市占有率指跟踪目客市占有率的增,顾构顾场标来标顾场长来其差化略的果。
在里使用整市占有率指是毫无意的。
检验异战结这个场标义美孚的“客至上”略的重要容是“客有愉的消”。
美孚因而委托一特顾战内让顾悦费经验定的外部机,定期行所“神秘客”。
依据前目客需求的深度了解构执谓顾访查页对标顾,制定二十三特定指,由神秘客根据每次二十三指行打分项标该顾购买经验对项标进,得出美孚加油站的合价等。
对综评级神秘客价访调查评特定客群的占有率顾19神秘客价访调查评特定客群的占有率顾美孚NAM&R实施平衡记分卡案例分析战略地图的顾客构面美孚NAM&R的战略地图:
顾客构面-加油站服迅速务友善助人的工员忠奖励诚的客顾更多消性费品产助商协经销提升企业经能力营基本要求干净安全高品的品质产可信的品牌赖差化的因素异竞争让顾客有愉悦的消费经验双赢的经销关系商利成经销获长商意度经销满美孚非直接商品售最客,而是通立的加盟加油站做零售的通路。
并将销给终顾过独为所以要使最客有愉的消,必依些零售加油站向客提供越的服终顾悦费经验须赖这顾优。
要有愉的客,首先要些加油站“高”。
因此“商利成”和“务悦顾让这兴经销获长经销商意度”指也成客面的重要指。
满标为顾构标20美孚NAM&R实施平衡记分卡案例分析战略地图的内部流程构面美孚NAM&R的战略地图:
内部流程构面境事故环安全事故目客的市占有率标顾场商品价经销质评良品率落差无警的停工预新品被接收的比率产新品的投酬率产资报新品被接收的比率产提供非油品及服类产务了解客市分顾场区界最佳的商业经销团队提升硬体功能设备改善存管理货品良好且能按交质时货提升境品,环质注意健康及安全存水平货无料生率发作成本业建立经销优势增加客的价对顾值建立作业优势做社的好居区邻持在界的维业成本优势了支持客面目的成,在部流程面,美孚必:
新的品和服;由非油收为顾构标达内构须开发产务类营增加商的利;提升商管理能力加油站、汽服棚和便利店。
来经销润经销来经营车务同美孚部流程面目也需含盖油和配送的作:
降低作成本、持一致的品、降低时内构标炼业业维质对境、安全及健康有害的事故等环21美孚NAM&R实施平衡记分卡案例分析战略地图的学习和成长构面美孚NAM&R的战略地图:
学习与成长有素且士高的工作训练气昂团队企目一致的与业标行动人成个长越的能力优专业能力领导整合的念观流程改善Y2K候组织气工核心能力技员与术科技人分卡个记工回员馈略性技能完率战备系建置里程碑统美孚界定了三成面的略目:
项学习与长构战标1.核心能力和技能鼓助工,使其能整石油精和行事有更广泛、通的了解励并协员够对个炼销业盘界定展能促使愿景所必的核心能力技能,以及每一技能中不同程度并发组织实现须与项内涵的差异提升展管理人的才能,使其能通述愿景,强落整合作并发员领导沟阐调并实业务与团队运的念,且展工才能观并发员2.略的使用战资讯去缺乏略的困境中突破,界定展确保略能被行所必依的策略从过战资讯并发为战执须赖资讯3.全及员参与贡献使的成能略有楚的,造一全能被激和授,愿共同愿景组织员对战清认识并创个让员励权为而努力的候奋战组织气22美孚的战略地图提升本用酬率资运报(ROCE)至12%收成策略营长效率提升策略非油品开发类产的收源营来籍良品牌形象提优升客利度顾润贡献持在界的成维业本优势有的最佳现资产利用服迅速务友善助人的工员忠奖励诚的客顾更多消性费品产助商协经销提升企业经能力营基本要求干净安全高品的品质产可信的品牌赖差化的因素异竞争客有愉的消让顾悦费经验的系双赢经销关特定客群的占有率顾神秘客价访调查评商利成经销获长商意度经销满面财务构本用酬率资运报毛利净非油品收及毛类产营利同相比的售量与业销高品的售比率级销同相比的金支出与业现(美分/加)仑金流量现客面顾构境事故环安全事故目客的市占有率标顾场商品价经销质评良品率落差无警的停工预新品被接收的比率产新品的投酬率产资报新品被接收的比率产提供非油品及服类产务了解客市分顾场区界最佳的商业经销团队提升硬体功能设备改善存管理货品良好且能按交质时货提升境品,环质注意健康及安全存水平货无料生率发作成本业建立经销优势增加客的价对顾值建立作业优势做社的好居区邻部流程内持在界的维业成本优势成学习长有素且士高的工作训练气昂团队企目一致的与业标行动人成个长越的能力优专业能力领导整合的念观流程改善Y2K候组织气工核心能力技员与术科技人分卡个记工回员馈略性技能完率战备系建置里程碑统23美孚的平衡记分卡境意外事件生次环发数工时数I7提升工作境的安全生环卫社的好居区邻零缺失订单I6符合格交期规与品质存水准货缺率货活成本动(者比与竞争较)I4存管理库I5成本优势具力的供商竞争应商品经销质评鉴良品率落差非性的停工计划I2界最佳业经销团队I3油效炼厂绩安全可靠商毛利成经销长商卷经销问调查C2建立商的系与经销双赢关的商系双赢经销关工意度员满调查完成人分卡的比率个记()策略性工技能员策略性的完性资讯备L1利于行的候动组织气L2工核心能力技员与术L3策略性的取资讯获有素且士高的工作训练气昂团队成面学习与长构(learning&Growth)新品的投酬率产资报新品被市接受的比率产场I1新的品服创产与务建立经销优势部流程面内构(Internal)目市的占有率标场神秘量访查评C1使目客群有愉的面标顾悦构经验客有愉的消让顾悦费经验客面顾构(Customer)本用酬率资运报金流量现毛利者相比之排名净与竞争较位成本单(者比与竞争较)售量成销长(者比与竞争较)高品所占售比例级销非油品的收毛利类产营与F1本用酬率资运报F2有利用现资产F3利获F4成本优势F5利成获长成财务长面财务构(Financial)效指关键绩标略措战举略主战题24199098年美孚石油北美区行销及炼油事业体相对获利能力#1#1#4#6#1#6#1#3美孚在业界的排名#4-10-20-30-40-50-60-70-80-90-10060504030201090919293949596979856%42%34%23%(13%)(3%)(14%)(3%)(92%)新策略&平衡记分卡引进美孚获利能力美分/加仑(高于业界平均值的百分比)美孚获利能力美分/加仑(低于业界平均值的百分比)美孚实施平衡记分卡前后业绩比较25在企业成功推动平衡记分卡包括以下五大内容,我们今天只是刚刚开始。
战略平衡记分卡略成持性的循流程让战为续环算略的预与战连结分析系与资讯统定期回和更新略顾战略落每人的日常工作将战实为个略战认识人分卡个记激性的金制度励奖以略核心整合源战为组织资公司部之略一致与门间战部之的效门间综略化行面的言将战转为执语略地战图平衡分卡记由高革阶领导带动变有效动员御的流程统略管理系战统今天总结及下一步工作
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