集团管理模式研究.ppt
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集团管理模式研究.ppt
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集团管理模式及标杆企业研究管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!
2内容1.常见的多元化集团管理模式研究2.集团公司与下属公司间有效的控制体系建立3.集团管理标杆企业案例研究4.对某某集团的借鉴意义管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!
3在企业不同的发展阶段在企业不同的发展阶段/生命周期,企业组织有着不同的特生命周期,企业组织有着不同的特征,因此管理集分权安排模式也存在明显差异征,因此管理集分权安排模式也存在明显差异在基常性地有需求,层经去消除官僚作的障碍风部分用运只存在于高层间无横向组合,协横向组合,协调组织调组织大量的附加,和计划财务人事体系到位的控制体系-算,预业绩营运告等报粗略的算和信息体预系不存在内部体系(信内部体系(信息,预算,计息,预算,计划等)划等)大量的,多方面的人专业和事人及部员办员门逐增加的渐专业员工逐增加的日常事渐务和,少人维护极专业员秘,无书专业人员行政管理强度行政管理强度正,面手中囊括极规书册大部分工作绝管理制度手册有一些制度无面制度书正规化正规化一步放,高管理超进权层荷作负运集分混合权集于高管理权层一人当权集分权安排集分权安排大量的,致的工作安排细,面的描述书职务很多能部,任职门分明确务划已置一些能部设职门任重务叠任务布置任务布置很官僚有官僚作风有官僚的征兆无官僚性官僚性官僚性很大大中小规模规模成熟期成熟期稳步发展期稳步发展期成长期成长期萌芽期萌芽期某某现状某某现状管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!
4母子公司不同的集分权安排类型在实际应用中所对应的不同管母子公司不同的集分权安排类型在实际应用中所对应的不同管理模式理模式(归结为下面的三种)归结为下面的三种)投资管理型(H型)投资管理型(H型)运作管理型(M型)运作管理型(M型)操作管理型(U型)操作管理型(U型)管理内容管理内容关注重点关注重点控制手段控制手段适用性适用性通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理下属公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作,但有地域局限性主要以战略规划进行管理和考核,总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源部分重点业务的管理相关型或单一产业领域内的发展主要以财务指标进行管理和考核,总部一般无业务管理部门关注投资回报通过投资业务组合的结构优化,追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资活动分分权权集权集权某某现状某某现状管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!
5集团型母子公司组织体制:
概述西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织体制分为型结构(UnitaryStructure)、型结构(HoldingStructure)和型结构(MultidivisionalStructure)三种基本类型型结构是一种高度集权的的职能性组织结构,适用于产业比较单一的中小型企业型结构是一种多角化经营的控股公司结构。
其下属公司彼此业务互不相干,产品结构属无关产品型,在经营上有较大独立性型结构是型与型两种结构发展和演变的产物。
它是分权与集权的结合,更强调整体效应的大型公司结构。
型结构集权程度较高,但突出整体协调功能。
目前已成为国际上特别是欧美国家大型公司组织形态的主流形式管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!
6U型结构的典型模式U型结构为三个层次决策层、职能参谋层和执行层(子公司或分公司)执行层权利较小,在经营上没有自主权,在财务上没有独立性。
集权程度高,管理控制严格,母公司的战略决策可以在子公司中有效贯彻执行,组织效率高。
适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司。
如矿业、电力、汽车业等。
决策层决策层职能层职能层执行层执行层管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!
7母子公司组织体制:
U型模式
(一)U型模式与传统组织结构中的直线职能结构相似U型模式分为三个层次:
决策层、职能参谋层和生产执行层。
U型控股公司中的执行层由子公司组成子公司权力较小,在财务上没有独立性,在经营管理方面没有自主权由于集权程度高,母公司的战略决策可以在子公司中有效地贯彻执行,有利于进行有效的管理和控制,组织效率较高但是,由于所有子公司都在同一层次上,如果子公司数量过多,必然会造成管理幅度过大,削弱管理的有效性U型模式的组织结构适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司,如矿业、石油、电力、汽车行业企业集团采用这种类型的管理体制较多管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!
8母子公司组织体制:
U型模式
(二)U型模式的优点有利于整个组织人、财、物的统一分配和调度,可以最大限度地集中各种力量搞好组织的重点项目集中统一制度,母公司决策容易贯彻执行有利于提高母公司的决策能力和决策速度可以增加整体竞争能力各子公司虽然也进行利润核算,但因受母公司严格控制,实际上形不成利润中心,防止了利润中心的彼此冲突U型模式的缺点难以进行多元化经营由于职权集中,风险和责任也往往集中于母公司公司高层人员陷于繁杂的事务之中,难以致力于公司长期发展规划和重大决策不利于调动子公司在经营管理方面的积极性和主动性管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!
9母子公司组织体制:
U型模式(三)案例:
美国波音公司波音公司是世界上最大的飞机制造商,1994年有员工15万人,每年仅喷气式大型民航客机的销售额就在300亿美元左右,占世界市场份额的65。
波音公司面对国内外航空工业公司的激烈竞争,采取现代化的组织设置,取得了强有力的竞争优势波音公司总部是最高层领导机构,最高权力机构是董事会,最高执行机构是执行委员会,由一名主席、一名副主席和十名分别主管政府合同、顾问委员会、财政、财政控制、业务、工程技术、计划、航天和电子部门、军机、直升机和先进系统、人力资源、公共关系与广告、政府和国际事务的高级总裁或副总裁,以及商用飞机总裁、计算机服务总裁组成执行委员会。
执行委员会以下还有另外大约20多名副总裁和子公司总裁,他们分别主管波音的其他上层机关以及波音商用飞机、波音航天、波音电子、波音直升机、波音军用机、波音先进体系、波音计算机服务器等七大子公司波音之所以能够有效实现权责明确,主要是其技术一长制的体制:
在基层单位,各专业只有一名专业组长,不设副职,各专业及专业部的负责人也没有副职;在上层机构中虽然有不少副职,但他们都是下属某一部门的负责人。
这种体制有效地协调了各专业及部门间的关系,明确了他们的职责范围,避免了正副兼职之间的扯皮和矛盾管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!
10H型结构的典型模式A产业公司A产业公司B产业公司B产业公司子公司权利较大,具有较大的经营自主权,在财务上具有独立性。
分权程度高,控股公司总部专注于战略管理。
子公司负责具体产业的生产经营活动。
适合于规模较大、产业相关性不强、产品品种多的多元化控股公司。
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11母子公司组织体制:
H型模式
(一)H型母子公司的组织结构与U型母子公司相似,但其职能层不具备战略控制功能,主要是对子公司的收益进行统计和监督;另一方面在于母公司并不持有被控股公司的全部股份单纯的H型控股公司由于其职能层较弱,对子公司的控制权只能通过董事会来实施,所以是典型的纯粹型控股公司结构母公司的主要权限是决定公司整体的经营目标、基本方针、长期计划和利润计划拟定公司整体的资金计划和资金筹措决定公司整体预算,审批一定限额以上的设备投资制定和调整公司会计管理、成本计算、预算控制、内部审计的程序确定公司人事管理的基本制度和原则制定各子公司向总部的报告和请示制度协调各子公司的关系,对各子公司的工作进行考核和评价等子公司的主要职权是根据公司整体经营方针和长期经营计划要求,对本单位的生产技术活动进行全面的经营管理采用各项措施,完成母公司给各单位规定的产量、产值、质量、成本和利润指标编制本单位的预算、成本和利润计划决定和调整某些产品的价格,制定产品的工艺计划和项目的施工计划制定和执行设备的购买、维修和更新计划决定属于本单位管辖范围的干部任免等H型模式适应于纯粹资本经营型公司管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!
12母子公司组织体制:
H型模式
(二)H型模式的优点各子公司保持了较大的独立性,能在较大程度上调动子公司发展的积极性投资取向灵活,经营领域较宽以出资额为限负有限责任,进退自如战略与经营决策完全分离有利于企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来,集中考虑企业的重大问题有利于企业对经营环境的适应,实行小批量、多品种生产H型模式的缺点公司管理松散,难以有效地制定和实施集团整体发展战略,难以发挥公司间的协同效应由于各子公司对于各自的收入有抢先占据的权利,它们往往为避免将利润交给母公司而过度地进行投资战略层的母公司对子公司绩效的评价和监测能力有限,难以控制成本和利润容易产生分散主义和本位主义,企业的人才、物资和设备调配困难,不能集中优势资源,甚至产生只顾眼前利益、忽略长远目标的倾向管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!
13母子公司组织体制:
H型模式(三)案例:
法国埃尔夫阿奎坦股份公司法国埃尔夫阿奎坦股份公司是法国的大型国有集团公司,该公司拥有800多家子公司,主要从事石油、天然气的跨国性生产经营,是世界10大化学公司之一,是法国的第二大制药公司。
1991年,公司销售额为363.15亿美元,利润额为17.37亿美元,在世界500家最大工业公司中排名第25位与其他国有控股公司相比,埃尔夫阿奎坦股份公司的特点是国有股权并不直接为政府持有,而是归国家独资的埃拉普公司持有。
而且,该公司作为竞争型国有企业,十分强调经营活动的盈利性和服从市场规则。
1992年9月,公司注册股本金为23.29亿美元(共25743万股,每股面值为50法郎),其中埃拉普公司持股占50.79。
埃尔夫阿奎坦股份公司采取股份制形式,公司的最高领导机构是董事会,并下设若干专门委员会,如执行委员会、审计委员会、人事任命委员会和公共事务委员会等,来协助董事会工作的开展管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!
14母子公司组织体制:
H型模式(四)公司董事会通过事业部对子公司实行按产品系列的专业化管理。
埃尔夫阿奎坦股份公司设置的管理部门主要有3大类第一类,按产品系列划分的专业化经营管理部门,如碳化氢系列产品部、化工部、医药卫生与生物工程部。
其中,碳化氢系列产品部还下属3个分支管理部门,即勘探开发与生产部门、炼油与销售部门、国际贸易与运输部门,这些管理部门分别归口管理一批子公司第二类,综合管理部门,如公司财务部、行政管理部、人事部、长期计划部、研究开发与环境部、集团审计部、信息部、地区开发部。
这些部门并不直接对口管理某一些子公司,而是对本公司及全部所属子公司实施综合性的经营管理第三类,产权管理部门,如子公司股权管理部、不动产经营管理部、证券投资部等,主要负责对某类公司财产实施产权专职管理,重点是产权的转让和市场运作除了以上三类管理部门外,公司董事会还对某些子公司(如埃尔夫阿奎坦公司)直接行使管理职能,并间接控制着一批公司的生产经营活动管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!
15M型结构的典型模式A产品公司A产品公司B产品公司B产品公司M型结构:
集权与分权管理相结合的产物。
M型结构的三个层次:
第一层次.总部董事会和总裁班子是最高决策层。
主要职能为战略管理和交易协调第二层次.由职能部门和支持服务部门组成.计划部门是公司战略研究的执行部门。
第三层次.围绕公司的核心业务,建立互相依存又互相独立的子公司。
子公司是在一个统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产经营单位。
子公司负责人,是受母公司委托管理部分资产和业务的代理人.而不是子公司自身利益的代表.。
M型适合于多元化控股公司.管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!
16母子公司组织体制:
M型模式
(一)M型模式是集权管理与分权管理相结合的产物M型模式可以看作是典型的事业部制的变形,分权程度较大,它通过划分事业部的形式,保证在子公司较多和母公司管理庞大的情况下,仍可以进行有效的控制型公司结构由三个互相关联的层次组成第一层次,由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层。
它既不同于型结构那样从事子公司的直接管理,也不同于型结构那样基本上是一个空壳。
它的主要职能一是战略研究,二是交易协调第二层次,由职能部门和支持、服务部门组成。
其中计划部门是公司战略研究的执行部门。
财务部负责全公司的资金筹措、资金运用和税务安排,子公司财务只是一个相对独立的核算单位第三层次,围绕公司的核心业务,建立互相依存又互相独立的子公司。
子公司不是完整意义的利润中心,更不是投资中心,它本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产或经营单位。
子公司负责人是受母公司委托管理这部分资产或业务的代理人,而不是该公司自身利益的代表M型模式适合于从事多元化经营的控股公司,钢铁、化工、纺织等行业的大型企业采用这种管理体制的较多管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!
17母子公司组织体制:
M型模式
(二)M型模式的优点实现了集权和分权的适度结合,既调动了各事业部发展的积极性,又能通过统一协调与管理有效制定与实施集团公司整体发展战略日常经营决策交付各事业部、职能部门进行,与长期的战略性决策分离,这使得高层领导可以从繁重的日常事务中解脱出来,有更多的时间、精力进行协调、评价和作出重大决策M型模式的缺点由于管理层次增加,协调和信息传递困难加大,从而一定程度上增加了内部交易费用管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!
18母子公司组织体制:
M型模式(三)案例:
日本松下公司松下公司的前身是创建于1918年的“松下电器制造所”,1935年改组为股份公司,到1984年有国内外关系公司约700多家,其中子公司445家,关联公司268家1984年前,松下公司一直按照创办人松下幸之助的构想采用事业部制,由各事业部直接管理关系公司,各事业部分散自主经营。
但是,随着事业部数量的增多,各事业部作用受到局限,事业部间的协调难度增大。
为了加强对各事业部的领导,1984年松下集团在公司于事业部之间增设了事业本部,如“电视本部”、“录像机本部”、“音响本部”和“电化本部”。
“本部”由职能管理与生产管理两部分组成,前者对本部所属事业部的人事、财务和计划进行管理,并负责产品设计和信息管理;后者按照产品设立事业部,负责协调有关产品的生产与销售母公司除了各本部内设有事业部外,还设有21个直辖事业部,其中7个是专门负责产品生产和销售全部活动的事业部,其他为专门负责销售活动的事业部,从事集团特定的子公司与关联公司的产品销售。
这些直辖事业部形式上属于母公司内部机构,但实际机构设在特定的子公司与关联公司内,而且各事业部长基本上兼任所在公司董事以上的高层经营管理人员,目的是保证各事业部维持母子公司间的垂直产品供给关系。
这次组织变革给松下集团带来了一系列变化,主要是调动了生产单位的积极性,强化了母公司的集团管理功能,精减了母公司的管理人员管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!
19母子公司组织体制:
U型、M型、H型组织体制比较三种组织体制各有特点,适应的条件也各不相同从500家世界大公司的组织体制发展变化来看,50年代以来,使用M型的比例不断增加,使用U型的比例不断减少,使用H型的比例略有减少,这说明M型结构更具有生命力多角化经营的控股公司结构集权程度较高,突出整体协调功能高度集权结构集权分权适用企业集团总部的规模组织形态纯粹资本经营型公司规模较大,多元化经营的控股公司规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司小中大控股结构多元结构一元结构H型M型U型管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!
20矩阵式组织结构不是很常用,主要应用于以项目经营为主的集团公司,比如房地产集团,在此不作详细描述总裁总裁产品经营经理产品经营经理设计副总裁设计副总裁市场副总裁市场副总裁生产副总裁生产副总裁采购经理采购经理财务副总财务副总A项目经理A项目经理B项目经理B项目经理C项目经理C项目经理管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!
21现实中的混合组织结构在实际运作中,企业集团的组织结构并不是以单纯的职能式、事业部制、区域式或矩阵式的形式而存在的,而是在一个企业集团组织中可能同时强调产品和职能、或产品和区域。
综合两种特征的一种典型的结构,称作混合式结构。
案例:
SunPetroleumProducts公司的组织总裁总裁燃料副总裁燃料副总裁润滑油/石蜡副总裁润滑油/石蜡副总裁设备副总裁设备副总裁化学制品副总裁化学制品副总裁首席法律顾问首席法律顾问人力资源经理人力资源经理财务副总裁财务副总裁技术副总裁技术副总裁资源和战略副总裁资源和战略副总裁公共事业经理公共事业经理原材料经理原材料经理计划与环境计划与环境管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!
22现实中的混合结构区域式结构各区域销售服务和市场部门各区域销售服务和市场部门A产品部A产品部美国分部美国分部太平洋分部太平洋分部欧洲分部欧洲分部区域式结构的优劣势与事业部制式结构的优劣势相同。
强调区域内的协调,而不是地区协调或与全国总部的关系。
南欧分部南欧分部法国分部法国分部西欧分部西欧分部北欧分部北欧分部管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!
23集团化企业总部职能定位的四种基本模式集团化企业总部职能定位的四种基本模式总部的定位选择总部的定位选择运营中心运营中心战略管理中心战略管理中心财务控股财务控股业务高度相关业务高度相关有协同效应有协同效应业务多元化业务多元化且无相关性且无相关性特征特征案例案例主要职能集中在公司总部,公司总部对经营管理进行详细的评估(无论在分散还是集中的环境中)花旗集团宝洁辉瑞杜邦公司总部设定总体战略方向通用电气英国石油ABB公司总部审查财务状况并分配资金华侨城联合技术管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!
24业务的关联性和协同性是决定总部定位的主要因素业务的关联性和协同性是决定总部定位的主要因素杜邦UPS/通用电气联合技术举例举例大适中/小由运营结果驱动小集团部门的规模集团部门的规模详细的政策广泛的政策、战略指导和协调广泛的政策和财务整合集团部门集团部门角色和职责角色和职责集团层次和运营实体层次的关键运营集团层次具有战略法律和财务部门其余的在业务单位适当的共享服务集团层次的财务、法律和投资者关系其余在运营实体层部门的设置部门的设置基本上集中于部门的标准坚持标准操作企业价值和信心股东价值集团价值集团价值有限自主业务单位负责运营业绩高层的运营自主和有限的战略指导负责费用层面和盈利能力整体战略和运营的自主负责财务回报业务单位业务单位自主职责自主职责程度和层次程度和层次深入和频繁的集中于部门、运营和业务单位的相互作用集中于运营业绩有限的,季度性的集中于战略和财务评估指导方向性的小而少严格财务评估和资金分配集团介入集团介入业务的程度业务的程度运营中心运营中心战略管理中心战略管理中心财务控股财务控股某某现状某某现状管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!
25常见的三种集团管理模式中总部的职能定位常见的三种集团管理模式中总部的职能定位核心功能核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理财务管理战略管理战略管理运营管理运营管理管理模式管理模式功能和人员配置功能和人员配置集分权集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能重要功能总总部部功功能能+总部组织机构的管理不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同三种集团管理模式中总部的职能定位管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!
26财务型控股管理模式中总部非常明显地将注意力集中在财务指标数据的控制财务控股财务控股财产和固定财产和固定资产管理资产管理财产和固定财产和固定资产管理资产管理法律法律/税收税收法律法律/税收税收公司资产管理公司资产管理公司资产管理公司资产管理董事会董事会董事会董事会公司的报告制度确立批准权/指令理顺领导和被领导的位置与参股企业间的个人联系参股规划/参股筹措参股企业领导的战略咨询财务和会计财务和会计财务和会计财务和会计控股集团财务/帐务平衡控股集团财务会计资金筹措与司库资金储备参股控制参股控制参股控制参股控制计划/报告制度企业评估参股运作与管理投资评价/控制(企业经济)指令指标协调帐户管理税收咨询/减免往来支付公司资产管理咨询三种集团管理模式中总部的职能定位管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!
27对于战略控股,控股公司总部和第二级战略经营单位(SBU)的关系是通过战略协调、控制和服务来建立的战略经营单位SBU*总部设置中可选择性功能公关法律政策收购、兼并集团总体发展核心团队战略与企业发展战略与企业发展战略与企业发展战略与企业发展审计财务管理财务会计计划、汇报、监控税财务财务/监控监控财务财务/监控监控政策人才培养劳工福利人事人事人事人事项目/技术可行性专利特有技术开发区域代表处/公司销售协调集团营销*技术及运营技术及运营技术及运营技术及运营营销服务董事会董事会董事会董事会三种集团管理模式中总部的职能定位管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!
28运营导向的控股管理直接控制集团各领域和控股企业的日常经营财务控制调整信息处理审计运营管理控股运营管理控股集团计划收购管理资源发展公共关系法律资源管理人力资源规划人事管理市场营销物流管理销售采购物料经济科研中心*设计/技术发展广告宣传项目组经营单位/部门*总部设置中可选择性功能总裁总裁/行政行政总裁总裁/行政行政财政和财务财政和财务财政和财务财政和财务人员资源人员资源人员资源人员资源营销营销营销营销物料经济物料经济物料经济物料经济科研和发展科研和发展科研和发展科研和发展三种集团管理模式中总部的职能定位管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!
29不同的管理模式有着不同的结构和目标不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量控股类型财务导向财务导向(财务控股)战略导向战略导向(战略管理控股)运营导向运营导向(运营管理控股)服务中中央央部部门门类型类型目标目标战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长三种集团管理模式中总部的职能定位管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!
30集团管理模式选择的主要要素多种经营化程度多种经营化程度业务的国际化程度业务的国际化程度经营业务重点经营业务重点日常生产经营管理事务比重日常生产经营管理事务比重集团领导的专业化程度集团领导的专业化程度集团分权制度集团分权制度集团领导的管理要求集团领导的管理要求财务控股财务控股战略管理控股战略管理控股运营管理控股运营管理控股控股形式控股形式影响因素影响因素纯财务业务运作高全球高资产经营低分权低本地低商品经营高集权三种集团管理模式中总部的职能定位管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!
31企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用管理方法管理方法管理方法管理方法领导风格领导风格领导风格领导风格决策制定决策制定决策制定决策制定权威型权威型命令型命令型告知型告知型顾问型顾问型合作型合作型总公司作决总公司作决策策控制型管理控制型管理授权型管理授权型管理例外管理例外管理财
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